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SWATCH 如何改变消费者观念，持续创新1、SWATCH是如何改变消费者对手表的看法和使用习惯的，并予以评价？消费者对手表乃至所有产品的传统看法是“便宜无好货”；对手表的传统使用习惯也是仅作为“计时器”来使用，一直到用坏了该报废了，才考虑更换一块新的；同时，消费者的“口味”也不是一成不变的，都有“追新”的心里，但前提是新产品具有一定的品牌度、质量可靠、并且价格相对可以接受，特别是年轻消费者，更追新求异个性化，但受经济条件限制，只能购买物美价廉的产品。
如果不主动洞察市场、引导消费者、并以满足消费者的差异化需求为导向，而一味墨守陈规，画地为牢，坚持自己的“精美华贵”，其结果必然是自己的市场份额被不断出现的新品牌产品所蚕食。
这也正是“20世纪70年代，日本的精工、西铁城、卡西欧等品牌突然刮起电子表和石英表的强旋风，一下子占领了世界钟表市场，强烈地冲击着传统的瑞士机械表在世界表坛的霸主地位，在不到10年的时间里，瑞士钟表在世界市场的份额，从1974年的43％，降至1983年的不足15％”的根本原因。
问题的出现和市场的压力，迫使瑞士手表在赫雅克带领下改变了其以前一贯的营销策略，转而以顾客导向，并从改变消费者对手表的看法和使用习惯入手。
从产品本身方面。
首先，经过多年的不断攻关和改进，生产出一种完全不同于传统概念的新型手表。
新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，同时大胆创新，不断改进新型电子手表，将手表的外壳变成了一件件色彩绚丽的艺术品，带给人们一种全新的观念：手表不再只是一件昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一件“戴在手腕上的时装”。
其次，经过不断攻关和改进，新型手表可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本；对生产制造工艺进行改进，减少零部件从而减少转动部分，降低了损坏几率，保证了质量，使SWATCH表的返修率不到1％，远低于其他手表3%的返修率，等等，这些措施，使得SWATCH价格虽然只有40美元到100美元不等，但它质量优良，重量轻，能防水防震，电子模拟，表带是多种颜色的塑料带，充满了青春活力，可以和任何高档手表相媲美，从而打破了人们“便宜没好货”的传统观念。
SWATCH案例分析院（系）名称：行政与管理学院专业名称：工商管理硕士*******学生编号：1209853N-BB20-0012二○一二年十一月SWATCH CASE STUDYCollege：Faculty of Management and Administration Subject：Master of Business AdministrationName ：LI HAOStudent No.：1209853N-BB20-0012摘要Swatch，1984年诞生，截止到1993年成为了手表行业历史上销量最大的品牌，1992年出售了2600万块手表，累计销量突破了一亿块。
Swatch的诞生到现在诠释了瑞士手表行业的发展历程，swatch的诞生，重整了瑞士钟表行业，颠覆了瑞斯手表制造工艺；我们试用相关理论对其进行分析关键词：斯沃琪；手表；战略ABSTRACTSwatch, 1984 was born, until 1993, became the largest selling brand in the watch industry history, the sale of 26 million watches in 1992, cumulative sales exceeded one hundred million. Swatch's birth to the present interpretation of the course of development of the Swiss watch industry, a swatch of the birth of the restructuring of the Swiss watch industry, subversion Reese watch manufacturing process; trial related theory to analyzeKey words: Swatch; watches; strategy目录一、研究背景 (2)二、Swatch的行销策略 (2)三、产品结构分析 (3)四、波特的竞争模型 (5)五、顾客需要与购买行为 (5)六、4PS理论 (5)七、竞争对手 (6)八、钻石模型 (7)九、五力模型 (7)十、结语 (8)十一、世界表排名 (8)附录 (9)准备阶段：我通过略读案例后，大概了解了斯沃琪集团的由来和成长经历，以及她的兴衰。
沃琪(Swatch)集团避税案(一)基本案情1．背景材料跨国关联企业之间在进行交易时，有时小于关联企业集团利益或经营日标的需要，在交易定价和费用分摊上，不是根据独立竞争的市场原则和正常交易价格．而是人为地故意抬高或压低交易价格或费用标准，从而使关联企业某一实体的利润转移到另一个企业的账上。
这种现象称为关联企业的转移定价行为。
跨国关联企业采取转移定价行为的重要原因之一就是为了避税。
关联企业可以诵过转移定价特设在高税率国的企业的利润人为地转移到位于低税率国的某个企业实体上，避免在高税率同承担较高的所得税纳税义务，从而使关联企业的总体税负大大减少。
比如，高税跨国公司向低税关联企业转让商品低定价，而低税跨国企业向高税关联企业转让商品向定价，这使得利润从高税企业转移到低税企业，从而达到避税的目的。
2．案情简介斯沃琪(Swatch)集团总部位于瑞士伯尔尼，是世界上最大的于表生产商和分销商，零售额占到全球份额的25％。
斯沃琪在全球拥有160个制造中心，主要分布在瑞士、法国、德国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马来四亚和中国。
旗下拥有斯沃琪、欧米茄，雷达、浪琴、天梭、CK等17个世界知名手表晶牌，是世界表坛销量最高的瑞士手表。
据斯沃琪亚洲分部的前财务经理约瑟夫·埃得和马特斯·沼瑟拉透露：斯沃琪业洲分部办公地设在中国香港特区，却在英属维尔京岛登记注册，英属维尔京岛成为其操纵转让定价非法避税的中心地。
通过亚洲分部销往斯沃琪其他关联企业的所有产品，其内部交易价格都被人为地大大提高。
如从亚洲分部销往新加坡关联企业的名牌手表欧米茄，其价格上涨了40％，销往日本关联企业的则上涨50％，销往美国和澳大利亚的都有大幅度的提高。
因为亚洲分部的办公地和注册地都是低税区，而其他关联企业所在国的税负要高得多，这样在关联企业的内部交易中，通过人为提高手表价格，就能把大部分利润从高税国转移出来，留在低税地，从而在整体降低斯沃琪集团的税收。
Swatch案例分析Swatch 的诞生十年前，swatch 团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。
部分供应商拒绝为我们提供零部件。
他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。
但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。
1993年，swatch 是有史以来销售最好的手表品牌。
单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。
十年前Swatch 被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch 的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素在管理层面，转机很大程度上归功于Nicolas Hayek，SMH 的CEO。
SMH 旗下掌握着９个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。
在过去的十年中，Hayek 领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek 倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch 带来了巨大成功。
这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH 旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH 的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。
行业背景二十世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。
手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。
手表品质越好，它含有的宝石就越多。
这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石——这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。
手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。
它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。
事实上，手表维修也是这些零售商的一个重要的收入来源。
瑞士在手表工业中处于绝对主导地位，这很大程度上源于瑞士几个世纪以来的珠宝制作技艺。
手表制造成为了瑞士的民族象征和骄傲。
“瑞士制造”是品质、声誉的象征。
几乎在全球都达成了一个共识，那就是只有瑞士生产的手表才是好手表。
到1945年，瑞士有2500家手表生产企业，其中超过90%的企业雇佣的员工不足50人。
包括一些世界著名的手表品牌如Baume & Mercier，Longines,Omega,Piaget,Movado,and Rolex。
瑞士手表占到世界手表生产总量的80%，美国99%的手表都是从瑞士进口。
低价竞争带来的危机1951年，一家名叫U.S.Time 的公司引入了一种一次性手表，品牌名为Timex。
在二战期间，这家公司的努力促进了手表制造业的发展，使用合金代替珠宝，降低了产品的成本。
新型合金的使用不但降低了产品成本，还使生产自动化变得更可行，从而又更大程度的推动成本降低。
Timex 手表的设计非常简单，外表采用便宜的材料，这使得它看起来很实用。
这种手表不能被打开，所以售后维修的问题也就不复存在。
Timex 的售价是如此的低廉（6.95~7.65美元），所以公司营销时将其定义为一次性消费品。
大量电视广告随着产品的推介席卷而来。
广告采用了很经典的一句口号“It takes a lickin’and keeps on tickin”（这句实在翻译不来啊，队友们见谅），还用足各种各样的噱头，比如一系列的魔鬼测试（把Timex 放进真空吸尘器，Timex 在超级大龙虾的爪下仍然无损等），意在强调其虽然价格低廉但是耐用性超强。
传统的手表商对Timex 手表丝毫没有兴趣。
它价格太过便宜，它没有精致高贵的金属外包装，更重要的是，它排除了售后维修的可能性，这样也就无法带来维修收益。
因此Timex 不得不转移他的分销渠道，最终通过各种各样的廉价经销店来销售手表，比如药店或者折扣商场之类的地方。
到二十世纪50年代末期，美国人每购买3块手表就有1块是Timex。
到了70年代，Timex 已经成为全球手表销售额最高的企业。
与此同时，一些日本手表制造企业——Hattori-Seiko 和Citizen，已经占领了日本本土市场。
这些日本企业在亚洲市场成功扩张之后，也正着手于进攻欧洲和北美市场。
后果是，虽然全球手表消费的需求量增加了，但瑞士手表所占的市场份额却在萎缩，从1946年的80%下降到1970年的40%。
石英技术的引入在二十世纪70年代，石英技术的引入又一次改变了手表制造业的竞争状态。
与机械表表不同，石英手表采用一种整体回路，这个回路由许许多多电子部件组成的，这样使得石英手表的准确性堪比传统制作的瑞士手表（每天误差低于2秒）。
比起机械手表，石英手表还有其他很多优越性。
首先，石英手表的制作是基于电子技术，它能够融入更多的实用功能——例如，除了可以告诉你时间，石英手表还提供日期、星期几等信息；第二，生产石英手表的成本非常低廉，并且生产成本仍然在持续下降，因为其芯片制造商如National Semiconductor 和Texas Instruments 一直在致力于降低成本。
一些石英表采用了电子显示，但是最受欢迎的还是具有指针的，电镀模仿瑞士传统工艺款式的手表。
主导石英手表的是日本企业，尤其是Hattori-Seiko 和Citizen，这两家企业都投入巨资在全球范围内建立了高自动化、高产量的生产线（例如在香港、韩国、巴西和墨西哥）用于生产和组装石英手表。
他们很快就与Casio 达成联盟，Casio 擅长于生产低价、多功能的塑料电子手表。
整个二十世纪70年代，香港的手表制造企业生产了数以亿计的便宜手表，由日本提供零部件。
日本企业建立工厂并且极大的降低了价格。
以往通常价值8-20美元的零部件，现在只需要2-5美元。
瑞士根本无法进入这场游戏…他们在价格方面毫无竞争力，在产量方面也无法与之抗衡。
到1979年，Hattori-Seiko 每年生产2200万只手表，成为了世界上销售量最高的手表制造企业。
在50美元以下的市场当中，Timex 依然是头号领军者（虽然在50美元以上的市场，它的份额被Hattori-Seiko抢占了很多），第二号领军者是Casio。
到1984年，全世界四分之三以上的手表采用了石英工艺（大部分是在香港生产）。
到1986年，Citizen 成为了全球最大的手表部件生产商，其成品手表的产量也是世界第一。
瑞士手表工业正在下坠石英技术的兴起加速了瑞士手表工业的衰落,具有讽刺意味的是，瑞士正是石英技术的开创先驱，但瑞士的手表制造商们拒绝采用石英技术，因为他们坚信电子手表是不可靠的，经不起推敲，质量水准低于瑞士传统手表工艺。
瑞士手表制造业普遍认为，石英技术很快就会过时，他们仍然坚持生产采用传统工艺制作的高端机械手表。
现在，日本企业已经把价格低廉的石英手表推广到全世界每个角落，瑞士懵然发现自己已经无法与其竞争。
瑞士手表工业有两个领军者。
第一是ASUAG 公司，成立于1931年，由100多个独立子公司组成，旗下包括Rado,Tissot,Longines。
第二是SSIH ,一家私营公公司，成立于1980年代，掌控着Omega 和Tissot等品牌。
到1983年，这两家公司损失了数百万美元，而瑞士在全球市场的占有率已经萎缩至只有15%。
为了维持利润，SSIH 和ASUAG 曾频繁提高价格，这使得瑞士在高端市场的地位更加孤立（如图A）。
Hayek 说：“整个70年代，瑞士对石英技术采取的反应就是退让：‘为什么我们要和日本和香港竞争呢？他们生产的都是差劲的手表，随他们去好了。
我们在低价区域根本就不会有利润。
’自然，随着瑞士的一步步退让，日本企业就向更高一层的蛋糕进发。
接着，又面临再一次的退让。
”ＳＭＨ：Hayek 临危受命接掌大局1983年，SSIH 和ASUAG 同时都面临着破产的危险，他们的贷款银行考虑将这两家公司旗下一些享有盛誉的手表品牌卖给日本。
然而，Hayek 时任一家苏黎世咨询公司的CEO 以及银行的专业顾问，他建议应当将这两家公司重组。
于是Hayek 成为了重组后公司的CEO 并成立了一个投资团队买下重组后公司的大部分股权，这个公司就是SMH。
这家公司如今掌控着全世界最著名的几大手表品牌，包括Longines,Omega,Tissot, and Rado。
Hayek 将接掌公司时的情景描绘如下：所有事情都是一团糟。
许多人分析1970年代瑞士手表工业的衰落的原因，往往归咎于价格和技术。
他们把矛头指向日本、香港生产的数千万廉价石英手表带来的冲击以及瑞士自身对是石英技术的忽视。
可是，除了技术之外，我们其实有更多的问题。
我们的市场战略、企业结构、管理方式等等…都存在问题。
SSIH 根本就没有任何的纪律和战略。
ASUAG 拥有一百多个独立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用现代管理，有的管理方式早已经落后。
这些公司绝大多数都有自己的营销方式，自己做研发，自己组装。
这简直是一团乱麻。
Hayek 立即对公司战略做了重大的调整：我们不能再退让。
我们必须全面拓宽市场。
我们在每个市场细分区间内，至少必须有一个具备盈利能力、发展潜力的全球性品牌——包括低端市场”。
这不单纯是商品之间的竞争。
我们列举出三种你熟悉的手表，一个是“日本制造”售价100美元；一个是“瑞士制造”售价110美元；一个是“香港制造”售价90美元。
如果你是消费者，你会选择哪一个？在欧洲，75%-95%的消费者表示会选择瑞士制造，尽管需要多支付10%的价格。
在美国，51%-75%的消费者表示更青睐瑞士制造，不同区域比例有所不同。
