公司生产力分析表

(完整)生产效率评价表目录项次内容页码1前言…………………………………………………………………………………42管理绩效指标分析…………………………………………………………………52。

1生产效率分析………………………………………………………………5—72。

2生产力分析…………………………………………………………………………7-92.3质量效率分析………………………………………………………………………10—122.3。

1进料检验分析2.3.2制程检验分析2.3。

3成品检验与客诉分析2.4人力资源分析………………………………………………………………………12-142.4.1间接人员比率分析2。

4.2人员知识结构分析2。

4.3人员流动率分析2。

5资材库存分析………………………………………………………………………153管理系统运作分析…………………………………………………………………163.1业务…………………………………………………………………………………163.2工程…………………………………………………………………………………173。

3生管…………………………………………………………………………………173。

4物控…………………………………………………………………………………173.5采购…………………………………………………………………………………183。

6仓储…………………………………………………………………………………173.7生产…………………………………………………………………………………183.8品管…………………………………………………………………………………183。

9财务…………………………………………………………………………………183。

10人资…………………………………………………………………………………19(完整)生产效率评价表4绩效管理改善简介…………………………………………………………………20-235评估总结陈述………………………………………………………………………246绩效管理体系推行计划表…………………………………………………………25—307绩效管理体系推行辅导协议书……………………………………………………31—348绩效管理公司资证数据……………………………………………………………351. 前言在X总：提升效率、降低成本、规范管理的管理部署下，〖深圳市聚人众管理技术有限公司〗朱毅顾问，何国清副总和邵波专员于2010年11月3日对〖深圳市XXXXXX有限公司〗的生产现场、运作流程以及管理效率方面进行了初步了解和评估.评估形式：现场查看 / 调阅报表 / 询问相关人员评估原则： 1. 不锦上添花，不述说公司已用现实证明的优点和成功之处;2. 择主要评述，非直接影响到业绩的小缺微弊留待日后顺机解决.数据源：本报告中引用的资料，除有另行注明外，均来自公司评估内容: 陈述如后 -—————面对不断往下压价的市场和客户，面对不断往上增长的物料和人工成本，作为企业经营者,逆境之中将面临3种选择：1。

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。

第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。

第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。

第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。

第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。

子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。

第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。

第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第三章经营计划编制第十一条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。

第十二条集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。

[企业盈利能力分析]企业盈利能力分析报告篇一: 企业盈利能力分析报告企业盈利能力分析报告文案名称企业盈利能力分析报告受控状态编号执行部门监督部门考证部门总会计师：本企业自20年开始在加大内部自主创新力度的同时，强化了外部投资的竞争力，在减少对对外投资的前提下仍取得可观的投资收益。

为准确把握企业的盈利能力，为将来企业的发展提供数据支持，按照企业的要求，对企业的盈利能力作出如下分析。

一、盈利能力基本情况我企业20年的营业利润率为%，资产报酬率为%，净资产收益率为%，成本费用利润率为%。

企业实际投入到企业自身经营业务的资产为万元，经营资产的收益率为%，而对外投资的收益率为%。

营业利润率明细表时间20 年20 年20 年营业利润率%%%二、内部经营资产和对外长期投资的盈利能力我企业20年内部经营资产的盈利能力为%，与20年的%相比变化不大。

20年对外投资业务的盈利能力为%，与20年的%相比有较大幅度的提高，提高个百分点。

三、对外投资的盈利能力尽管对外投资收益有较大幅度的下降，但对外投资总额的下降幅度更大，相对来看，本期对外投资的盈利能力有较大幅度的提高。

对外投资收益率明细表时间20 年20 年20 年对外投资额万元万元万元对外投资收益率%%%四、内外部资产盈利能力比较从企业内外部资产的盈利情况来看，对外投资的收益率大于内部资产收益率，内部经营资产收益率又大于企业实际贷款利率，说明对外投资的盈利能力是令人满意的。

五、资本收益率20××年净资产收益率为%，与20年的%、20年的%相比增长缓慢。

具体如下表所示。

净资产收益率明细表时间20 年20 年20 年净资产收益率%%%六、资本收益率变化原因20年净资产收益率比20年提高的主要原因如下：20年净利润为万元，与20年的万元相比有较大增长，增长%；20年所有者权益为万元，与20年的万元相比有所增长，增长%。

净利润增长速度快于所有者权益的增长速度，致使净资产收益率提高。

案例3-3 内蒙古蒙牛乳业公司财务分析报告第一部分 宏观环境分析一、中国乳业概况（一）中国乳业发展进程1．第一阶段：奶业生产体制转变时期（1978～1992年）改革开饭以前，我国奶业生产实行统一生产、收购生鲜奶，集中消毒、装瓶，统一销售。

改革开放以后，奶业生产实行“国营、集体、个体一起上”的发展方针，有力地激活了劳动要素，解放了生产力。

1978～1992年间，我国奶类总产量和奶牛存栏数年均递增率分别达到13.4%和13.9%，干乳制品产量年均递增率达到16.9%。

图3-46 中国奶牛的存栏头数增长2．第二阶段：流通体制改革时期（1993～1998年）20世纪80年代中后期，饲料价格放开，但牛奶销售价格改革却不同步，仍由物价局监督，出现了“一头活一头死”的现象，致使牛奶生产成本提高，养牛效益开始下降，奶类总产量第一次出现负增长。

20世纪90年代初，奶业进行了市场化改革，放开了牛奶购销价格，取消牛奶补贴，实行市场竞争，开放乳制品市场。

国外乳制品纷纷进入我国市场，组建奶业集团，扩大企业生产规模取得了成效，奶业生产逐步走出低谷，开始了新一轮的发展。

3．第三阶段：生产方式转变时期（1999～2006年）2004年，中国奶业协会在石家庄召开第一届奶牛发展大会，推广奶牛养殖小区和规模牛场，推进奶牛养殖规模化，以改变我国奶牛养殖长期以来“小、散、低”的状况。

到2007年末，部分规模牛场和奶牛养殖小区的硬件和软件装备已经达到国际水平。

2008年，中国奶业协会在上海召开第三届奶牛发展大会，推进奶牛养殖的标准化。

1999～2006年，我国奶类总产量和奶牛存栏数年均递增率分别达到22.3%和17.4%，干乳制品产量年均递增率达到17.6%。

4．第四阶段：转变增长方式时期（2006年至今）2006年以来，由于奶牛养殖成本不断上升，乳制品生产和流通监管失衡，市场竞争无序，行业整体利润下降。

《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、《奶业整顿和振兴规划纲要》等文件陆续出台，提出要加大政策扶持力度，保障乳制品质量安全，加快奶业增长方式的转变，使奶业从数量扩张向整体优化、提高素质转变，从传统奶业向现代奶业转变，我国奶业进入转型的关键时期。

OEE该怎么算？有史以来最全的设备综合效率介绍✎导读一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。

OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。

OEE是由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成：OEE = 可用率X 表现指数X 质量指数可用率：可用率=操作时间/计划工作时间它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

计划工作时间一般是：总时间-法定假日-双休日+ 加班时间overtime -计划非工作时间planned stoppages注：计划非工作时间，如公司成立纪念日休息，所在城市准备举办重大赛事要求固定时间停产，这些大多数都是不可抗拒，不可改善的因素。

操作时间就是计划工作时间再减去生产上的停顿stoppages（比如机器突然坏了，突然电断了，没有原料供应，没有好用的刀具可换，换模，设备由于上游缺料或者下游满料停下line constraints 等原因，这些大多都是可改善的因素）注：可用率这项是大家产生不同理解，解释最多的项。

强烈建议一个公司内部统一这一项的定义，否则无法测量，分析，管理。

很多情况下，为了使OEE提高，现场会把生产上的停顿归为计划非工作时间。

且理由很充分。

比如，小A今天一大早就计划了今天要换3次模，一次一小时。

小A说，这段时间不生产是计划中的，所以应该是计划非工作时间。

听起来似乎没有什么不妥，但是这个换模时间是可以缩短的，改善的。

不能就简单算作计划非工作时间。

如果我们像小A说的那样做，那么换模时间哪怕长到4小时、8小时一次，OEE都不会影响。

换模时间长这个问题大家也不会去关注。

表现指数：表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率表现性是用来评价生产速度上的损失。

包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

2018年第7期营销【摘要】近些年，山楂的保健、养生功效逐渐被人们所熟知，山楂糖也因此在消费市场上获得了广泛认可，承德怡达食品有限公司作为承德市的龙头企业，如何正确认识自身发展现状，找到促进企业发展的对策，带动承德地区的经济发展是当前面临的重要问题，本文的研究具有一定的现实意义。

【关键词】中小型企业；ＳＷＯＴ分析；发展对策一、研究背景近些年，山楂的保健作用越来越被人们所熟知，这也给山楂糖市场带来了更大的需求，消费结构调整引起了山楂糖市场更激烈的竞争，以承德怡达食品股份有限公司为代表的中小型企业如何在竞争中找准定位，占据更具优势的竞争地位成为了一个急需解决的问题。

二、怡达公司内部环境SWOT 分析（一）怡达公司发展的优势自然环境优良。

河北承德被誉为“紫塞明珠”、“华北绿肺”，自然资源得天独厚。

怡达公司精选水源涵养区，在北纬４０－４２°的燕山山脉培育铁山楂，果树生长于矿物质丰富的山区土壤，光照充足，水源清甜甘冽，产出果实粒粒饱满、肉质鲜嫩、果胶丰富，为公司产品提供了优质的原材料。

产品品种多样。

怡达公司成立至今已经推出一批比较成熟的系列产品，比如以散山楂条、散山楂球、散山楂宝等为代表的散装系列；以果丹皮、铁山楂、山楂饼等为代表的经典系列；以山楂球、山楂桶、山楂杯等为代表的卡通系列；以山楂汁、橙汁汽水、菠萝汽水等为代表的饮料系列，除此之外还有罐头系列、梦工厂系列、婴童系列、海外系列等。

实现了产品多元化，更具有竞争优势。

产业基础已经成型。

截止目前，怡达公司已经建立成型三个大型产业园区：怡达中泰新三板工业园区、怡达现代农业园区、怡达新兴建材园区。

“怡达”商标系列产品２００余个品种，年综合产能２０万吨，并且建立了中国最具特色的山楂小镇，产业基础已经成型，为今后的发展打下了良好的基础。

（二）怡达公司发展的劣势品牌基础薄弱。

怡达公司虽然已经注册了“怡达”品牌，并且品牌下有许多种产品，但是“怡达”品牌知名度还比较低，所占的市场份额还比较小，忠诚消费者也比较少，因此“怡达”品牌竞争力比较弱。

目录引言............................................................ - 1 - 一、盈利能力和杜邦分析法的相关理论.............................. - 1 -（一）盈利能力相关理论 (1)（二）杜邦分析法相关理论 (2)二、BY公司经营结构概况及盈利管理能力发展现状................... - 3 -（一）BY公司简介 (3)（二）BY公司盈利能力发展现状 (5)1、每股收益........................................... - 5 -2、总资产收益率....................................... - 6 -3、净资产收益率....................................... - 7 -三、基于杜邦分析法的BY公司盈利能力指标关系分析................. - 8 -（一）销售净利率 (8)1、销售收入利润率..................................... - 9 -2、成本费用利润率.................................... - 10 -3、销售成本率........................................ - 11 -（二）总资产周转率 (12)1、存货周转率........................................ - 13 -2、应收账款周转率.................................... - 13 -（三）权益乘数 (14)四、改善BY公司盈利能力的实施建议.............................. - 15 -1、加强企业成本费用控制管理.......................... - 15 -2、完善企业存储管理制度.............................. - 16 -3、制定合理赊销管理政策.............................. - 16 -4、合理利用企业财务杠杆.............................. - 17 - 结束语......................................................... - 18 - 参考文献....................................................... - 19 - 致谢................................................ 错误!未定义书签。

ERP沙盘模拟企业经营计划书组别：成员：目录一、摘要 (2)二、公司现状 (1)三、市场外部评估 (2)四、经营战略 (2)(一) 外部环境与内部条件分析 (2)(二) 战略制定 (3)(三) 经营方向 (4)五、经营目标 (5)六、销售计划 (6)七、市场情报战略 (7)（一）商业情报分析----读懂市场预测 (7)（二）商业情报分析----竞争对手分析 (8)八、生产计划 (8)（一）生产线安排 (8)（二）生产线预计产能情况 (9)（三）开工计划 (10)（四）产品预计产能和库存情况 (11)九、采购计划 (11)十、结束语 (11)一、摘要我公司计划在未来六年，研发Saturn和Jupiter产品，除了本地市场还开拓区域，国内亚洲，国际这四个个新市场，来拓宽我公司的销售市场，解决未来Jupiter将面临竞争激烈威胁，获利并提高市场竞争力。

此外，通过增大生产规模、提高生产能力来降低成本，获取竞争优势。

从而成为相关产品相关市场的领导者。

但由于未来具有不确定性，为此，经营计划将根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。

预计我公司在未来六年中，第1-2年中，由于大规模的投资改造、研发开拓，会有大量的现金支出，同时生产量和销售量也降低，会出现大幅度的亏损。

第3-4年中，由于生产量的增加，销售市场的扩大，销售量将大幅度增加，在这两年中公司将逐步弥补前两年的亏损。

第5-6年，销售市场的进一步扩大，产品在新市场中的需求较大，能维持较高的销售量和销售额，稳健发展，故在这两年中公司将出现盈利。

总体上，公司有一个不错的未来前景，能实现成为市场的领导者的目标。

二、公司现状本公司为典型的本地企业，目前企业拥有自主厂房—长安厂房，其中安装了三条全自动线和一条柔性生产线，经营状况良好。

目前主打产品为Saturn（本文以下产品Mars简称M，产品Jupiter简称J，产品Pluto简称P，产品Saturn 简称S）含有较新的技术，在市场上有一定知名度，客户也很满意。

excel财务管理实验报告总结【摘要】本次实验的目的是熟悉并掌握使用Excel进行财务管理的基本技能。

在实验过程中，我们学会了如何使用Excel进行财务分析，包括计算资产负债表、利润表、现金流量表、生产力分析、成本分析和财务比率分析等。

在实践中，我们也发现了Excel的高效性和便捷性，因此我们可以通过这种方法更好地了解和管理我们的财务状况。

通过本次实验，我们学到了很多有关财务分析的知识，我们相信这些知识将对我们未来的学习和工作产生积极的影响。

【关键词】Excel、财务管理、资产负债表、利润表、现金流量表、生产力分析、成本分析、财务比率分析【正文】1. 实验的目的财务管理非常重要，是任何商业组织的核心。

本实验的目的是熟悉并掌握使用Excel 进行财务管理的基本技能。

在实验过程中，我们将学会如何使用Excel进行财务分析，包括计算资产负债表、利润表、现金流量表、生产力分析、成本分析和财务比率分析等。

这些技能将使我们能够更好地了解并管理我们的财务状况。

2. 方法我们使用Excel进行模拟财务管理。

我们使用了一种名为“公司XYZ”的虚拟公司来进行实验。

我们从公司的账户中获取了一些需要的数据，并使用Excel进行数据分析和处理。

在实验中，我们通过学习财务知识和Excel技巧来完成一系列任务。

3. 结果在实验中，我们学会了如何使用Excel进行财务分析。

下面是我们在实验中完成的任务：3.1 计算资产负债表我们使用Excel计算了公司XYZ的资产负债表。

资产负债表是一种财务报告，概括了一个公司在特定时间点的财务状况。

我们使用Excel计算了公司XYZ的资产和负债，并计算了它们的比率。

通过这种方法，我们可以更好地了解公司XYZ的财务状况。

3.2 计算利润表我们使用Excel计算了公司XYZ的利润表。

利润表是一种财务报表，概括了一个公司在一定时间内的收入和支出。

我们使用Excel计算了公司XYZ的总收入、总成本和总利润，并计算了利润率。

ABC分析法ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。

1、ABC分析法的概念ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。

ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。

巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。

以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。

ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。

ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。

或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。

连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。

标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。

而商品的获得由采购来实现。

试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。

pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会（国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。

因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。