《管理模式诊断报告》PPT课件

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华能集团管控诊断报告案例

3
华能集团20多年共赢的辉煌成就
华能集团先后经历了自我共赢、合资合作共赢和收购兼并共赢三个阶段，目前已共赢成为以电池、电动车、旅游和投资业务为主的多元化产业集团， 20多年的共赢使华能在企业家、员工队伍、企业文化、品牌价值、组织机制和多元化格局等六个方面取得了辉煌的成就，为未来华能的改革和进步奠定了坚实的基础
战略定位问题：长远愿景目标不清晰，业务战略定位不清晰业务结构问题：多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配战略问题盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，没有充分发挥资本运作手段核心能力问题：能力建设与可能的战略方向不匹配战略管理问题：战略管理能力较弱；体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环
战略集团共赢形成良性互动调整
模式
团队
6
久映项目组进驻华能集团几周以来，在华能集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项目所确定的八大问题对华能集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作
内外部访谈 ∙ 对集团及下属子公司高层、中层管理人员进行了单独访谈和补访、回访 ∙ 访谈人员数量达82人次
有理想抱负的企业家：有共赢和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力忠诚团结的员工队伍：从家庭—家族—裙带—社会化的用人理念，培养出一批认同华能文化、忠诚华能事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍有责任感的企业文化：以“戒欺、变革、创新、共赢”为核心，强调个人价值观、企业价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化
6.华能集团过去共赢过程中的相对集权的共赢模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 7.华能集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应多元化共赢的模式？ 8.华能集团带有“吴越文化”和“浙商文化”特点的优秀责任文化在其他领域能否放开？

PDCA详细讲解ppt课件

过程问题诊断及原因剖析
过程回顾
回顾项目或任务的执行过程，识别关键节点和影响因素。
问题诊断
针对过程中出现的问题进行诊断，明确问题的性质和影响范围。
原因剖析
深入剖析问题产生的原因，包括人为因素、资源不足、方法不当等。
改进措施提出和效果预测
改进措施
针对诊断出的问题，提出具体的改进措施，包括优化流程、提升
沟通和协作流程。
定期召开团队会议，分享工作进展、交流经验和解决问题，确保
信息畅通。
利用协作工具如项目管理软件、在线文档等，提高团队协作效率
。
进度监控及调整措施实施
设定合理的进度监控指标，如完成率、时间进度等，实时跟踪项目进展情况。
建立风险应对机制，对可能出现的问题进行预测和制定应对措施，确保项目顺利进行。
下一轮PDCA循环启动准备
计划制定
01
根据目标设定，制定下一轮PDCA循环的详细计划和时间表。
资源准备
02
提前准备好所需的人力、物力、财力等资源，确保计划的顺利
执行。
团队协作
03
明确团队成员的角色和职责，建立良好的沟通和协作机制，形
成高效的团队合力。
06
PDCA在实际应用中的案例分析
案例一：提高产品质量水平
PDCA在企业管理中应用
制定企业战略
流程优化与再造
通过P阶段明确企业战略目标和方向，D阶段实施战略计划，C阶段评估战略执行效果，A阶段调整和优化战略。
运用PDCA循环对企业流程进行持续优化和再造，提高流程效率和效果。
项目管理
人力资源管理
将PDCA循环应用于项目管理中，确保项目按照计划进行并实现预期目标。

品牌管理诊断报告

•
2013-7-14
Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting
3
天津滨海快速交通发展公司
这些品牌改造活动，从表面上看，是企业换了一个标志，从深层次看，都有一个更为核心的目的
联想进行品牌改造的核心目的，是为国际化铺平道路。联想原来所使用的LEGEND商标在许多国家已经被注册，因而 LEGEND成为联想实现“高科技的联想、国际化的联想、服务的联想”战略愿景的一个障碍。
品牌静态资产
品牌满意度／美誉度
品牌个性品牌管理诊断 VI管理状况
品牌管理能力
说明：鉴于目前滨海快速已经为客户所感知到的产品只有轻轨运营服务，因此我们后面的分析主要围绕轻轨运营服务品牌进行。
品牌管理体系
2013-7-14
Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting
企业领导体制企业管理制度
制度体系目前无法更好地规范企业的运行，也无法对企业文化建设起到良好的支撑作用。
2
天津滨海快速交通发展公司
近几年来，在全球范围内掀起了一股品牌改造的热潮
• 从2003年起，众多跨国企业，以及国内的一些知名企业，已经展开了轰轰烈烈的品牌重塑运动。这场品牌重塑的突出表现，就是企业的“换标”。这也表明，在市场竞争日益激烈的今天，品牌形象对企业拉动业务发展的重要性。伴随全球化竞争的加剧，国内越来越多的业内旗舰企业需要适应国际竞争的规则和要求，在竞争中发展壮大，品牌的成功塑造无疑是发展中的重要环节。
英国石油进行品牌改造的核心目的，是在其品牌个性当中加入环保、可持续发展的理念。随着全球范围内环保意识的提高，能源企业作为二氧化碳排放的源头，越来越受到一些非政府组织的指责。

管理流程诊断报告

• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）定集团战略
集团董事长
战略发展部经理三年战略规划制定流程 6
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告

BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。

XX管理现状诊断报告PPT模板

– 在番禺美特的组织驱动过程中呈现了二个组织形象——番禺美特企业领导和中粮美特总部的职能中心。目前二个组织的协调配合制度还不健全，使番禺美特的企业管理效率受到影响。如何协调组织之间的关系，提高管理效率成为中粮美特和番禺美特共同面临的课题。
5
番禺美特的四个瓶颈（1/4）
• 人才瓶颈 – 人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操作人才。 – 招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。 – 另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人才的培养机制和能力。
8
番禺美特的四个瓶颈（4/4）
• 管理瓶颈
– “一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：
番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统
番禺美特的二个特色（1/2）
• 自主营销管理
– 中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作。
2
GWM
总体概述
2002年4月11日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况，而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润，在中国华南地区确立了龙头企业的地位。

某集团公司集团管控管理诊断及分析报告

人力资源
组建专业的集团管控团队，提供必要的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是否清晰、合理，以及各部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、决策效率和决策质量，以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效率和沟通质量，以及信息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全、有效，以及员工的工作积极性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否科学、公正，以及绩效管理的实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词

医学课件哈药集团有限公司管理模式和组织结构报告

哈药集团企业管理诊断报告
为实现中远期战略目标，哈药集团制定有较完备的战略实现措施规划
近期措施规划
远期措施规划
整合内部资源吸纳外部资源
通过内部资源整合，包括资产重组、调整组织结构、统一品牌等方式，从根本上提高集团整体竞争能力
通过融资、合资、合作、收购、联合等形式，广泛吸纳外部资源
优化产业结构，推动产业升级
第10页
哈药集团企业管理诊断报告
要实现战略发展目标，哈药集团需要系统规划资源与能力
运营能力
资源能力平台
成长能力无形资产
重要资源
技术研发生产制造市场运作战略管理资本运营能力资本运营效率技术专利
品牌政府关系战略伙伴
集团总部资源能力定位
•实现持续增长能力 •关键核心资产 •关键政府关系
核心业务
中药粉针名牌中成药
通过中药质量控制、中药复方制剂的药理、药效及有效成分分析、中药提取、精制现代化与中药剂型现代化四个方面发展中药
哈药集团业务组合
其他业务
制剂产品
突出发展OTC产品，提高产品的科技含量
保健食品及其水针生物工程产品
开发更多的疗效确切、使用安全、市场容量大的后续产品，并适当的引导消费
第13页
哈药集团企业管理诊断报告
根据以上分析，新华信认为，哈药集团总部需要完成三大核心任务
核心任务1
制定集团战略
核心任务2
提升权属公司业绩
核心任务3
高效利用集团资源
第14页
哈药集团企业管理诊断报告
根据集团总部的核心任务，新华信认为哈药集团总部的定位为五大中心
集团总部定位
战略管理中心资产管理中心财务监控中心

步步高鞋业管理模式诊断报告

ALLPKU-AK-诊断
6
香港步步高鞋业手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大最具竞争力的之一
•销售额 •规模 •市场占有率
积累阶段起步阶段
平均每年66 7%
发展
的速度增长
飞速发展阶段
立足主业
•多元化 •国际化 •多品牌
1988
1988年; 永嘉奥林鞋厂成立
1992
ALLPKU-AK-诊断
15
随着中国加入WTO;国内皮鞋将获得与国际高档品牌合作的机会;同时成为国际品牌的机会也大大增加
•随着关税和非关税贸易壁垒的降低;国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显；
•国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；
国际市场
•随着中国加入WTO;中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少;在国外的市场机会增多；
资料来源：中国皮革协会
ALLPKU-AK-诊断
8
香港步步高鞋业在过去发展历程中;成功地选择了营销制胜的发展战略
措施
引厂进店厂商联营
店中店形象店
连锁专卖
品牌形象
多品牌
核心竞争力
渠道管理取信顾客
品牌建立终端竞争
渠道控制
品牌建立
市场细分
资料来源：内部访谈
ALLPKU-AK-诊断
组织合理职责清晰
规范各自的利益和行为;形成相互
的协同效应
法制规范化管理制度约束
ALLPKU-AK-诊断
23
香港步步高鞋业目前尚未制定出明确的发展战略; 重大决策缺乏依据;无法根据战略配置资源;选择竞
争领域以确定的地位;并获得竞争优势

华能公司管理模式诊断报告

内部经营过程
哪些业务过程我们应
该建立优势?
目标评估指标计划
战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。
学习与成长如何保持和提高能力?
目标评估指标计划
以满足业务需要为要求
对具体的业务过程的要求建立在财务指标
初步内部资料收集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层访谈，资料分析
问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿，专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人）
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到个人
•根据任务目标要求进行人员配置
•控制目标完成过程与结果
7
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购制造质检物流国际国内批发零售售后
贸易贸易
服务
一体化企业
后果
• 无法合理分配企业资源； • 组织结构设置不明确，公司制度不系统； • 无法有效建立可持续企业文化； • 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准
19
结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫
大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营

组织诊断报告(ppt 30页)

❖ 竞争意识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分 ❖ 对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化注意较少，和同行业的交
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。
岗位目标
…
岗位目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务；参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。

BD公司组织管理诊断报告

足一定的设计原则
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心上报建设项目
初稿审核
审核开审查会提出修改意
见再次确认
确定标准
集团公司审批
国防科工委
组织主编单位开计划会
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会
第30－30天 09/26-09/26
项目启动资料搜集内部研讨
发放、回收职位说明书
勾画业务流程
中层管理者访谈资料搜集整理
内部研讨职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
中、高层交流
问卷设计问卷发放问卷分析
撰写报告补访
内部研讨、汇报
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困难
科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上

房地产开发部人力资源管理訽断报告.ppt

公平感和自我不公平感
与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不
算很低
近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高
的员工的不满
员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现
象，导致内部不公平感
8 6.6 6
5.82
5.36
4
2
0 ¿ª · ¢ × Ü Ìì ºè ¼¯ ÍÅ
¿ª · ¢ ²¿
司出身，受这种历史
背景的影响，开发部员工中，熟悉生产的员工比较多，懂经营
的人才比较少
在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员结构，提高市场竞争力
2019/11/7
PAGE 18
开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象
要求设岗
要求人的素质
工作
岗位
人
正常的岗位设置和人员
安排
• 不称职，工作无法完成
• 成为冗员
因人设岗
不正常的岗位设置和人员安排
调查问卷显示：65.3%的员工认为,开发部目前存在人浮于事的现象
资料来源：开发部调查问卷
•薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩
资料来源：开发部调查问卷
2019/11/7
PAGE 5
与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不
人才没有发展动力

企业诊断-某集团预诊断报告及项目建议书(ppt174页)

鹭集
企业是一个复杂系统，集团治理结构和组织架构方面的问题一定是由企业这个系统内外一系列相互关联的因素造成；基于对银鹭集团初步的诊断和分析，华彩咨询诚意向银鹭集团提交此咨询意
团
向书，并提出银鹭集团管理体系优化整合变革方案的初步思路：
项
理顺治理结构----建设高效董事会，推进专家治企，资本说话
银鹭集团呈现出良好的发展态势，凭借其过硬的品牌和实力，取得了骄人业绩。就是在这样良好
的发展态势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构优化和组织架构重组为抓手，来推动集团系
银
统的、深层次的管理变革，这使我们不得不对银鹭集团领导层深谋远虑的战略目光，尤其是他们这种不断自我否定的气魄和如履薄冰的忧患意识产生由衷的敬意
‹#›
银鹭集团诊断结论－营销篇
• 1，品牌与价位定价不符。老产品定价偏低，导致效益上不去，出现了一流产品，三流价格的尴尬局面。
‹#›
Ж 银鹭集团预诊断报告结论
Ж 本次咨询项目总体说明
Ж 银鹭集团管理体系优化整合咨询方案
Ж 第一阶段：咨询阶段
Ж 项目一：项目规划与管理现状诊断
Ж 项目二：集团治理结构优化
Ж 项目三：发展战略规划
Ж 项目四：组织体系优化
目
Ж 项目五：制度体系梳理
录
Ж 项目六：人力资源管理体系设计
Ж 第二阶段：顾问阶段
‹#›
本次管理诊断采用的方法
1、问卷调查
本次问卷针对高层、中层、基层采用了问卷设计组合，分别对企业基本资料、发展战略、组织体系、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。
本次调查问卷96份。问卷全部有效。
2、员工访谈
员工访谈分高层、中层三个层次并采取单独访谈方式。高层访谈侧重于企业发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。本次员工访谈高中层26人。

《组织效率诊断报告》PPT课件

3. 无弹性状况表明组织存在显著的无效率，说明
。整理课件
10
进行组织与管理体系变革迫在眉睫
无弹性现象的验证
“您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？”
没影响 31%
影响很大 4%
影响比较大 18%
“与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗”
很不满意 29%
比较满意 11%
影响不大 47%
2964.79 2812.88 1.07
整理课件
7
人力资本回报率的计算过程
人力资营本薪业回（酬收报营福费入率薪业利用培酬支费福训费出用利费用费用用）
薪营酬福业费营利收培用业费入训支薪用费薪出酬福用酬费福利费培用利费用训费用 2 17 67 1 2 4 1 4 . . 5 7 3 1 9 9 . 5 2 6 6 9 . 20 1 8 7 2. 0 7 7 2 2 4 7 . 2 0 . 4 3 1 . 9 . 5 2 1 6 9 . 2 6 80
整理课件
5
引导案例：人力资本回报率分析组织效率
指标名称：人力资本回报率指标定义：人力资营本薪业回（酬收报营福费入率薪业利用培酬支费福训费出用利费用费用用指标解释：
人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。
整理课件
6
人力资本回报率的计算过程
高效执行的基础
高效执行的条件
组织效率的影响因素划分为“硬件”与“软件”两个部分。
“硬件”因素通过管理变革可以较快的改善，而“软件”因素则需要较长时间来培养。

组织诊断报告课件下载

各项任务执行的标副准总和裁流程难以确定
副总裁
副总裁
管理者代表
1、可以精简间接人员，减少办公用地。
同一职能被分解到不同部门
销售不能一个人作战，必须全公司作战。计划工作的行不政周总监必然导致财务工总作监不能合理分配营、运总部监门协调难度加工程大总等监问题物料总监
品保总监
销售总监
建议由行政部牵头进行上面的调查问卷；
江苏斯达公司组织的分析诊断
组织的静态结构分析公司目前的组织结构框架清晰，但是指挥、隶属层次关系过于拖蹋，一些岗位和职责虚置，有职位透支之嫌。实际策略传达过程中，极易越级。
组织的动态运营分析从公司组织的动态运营来看，斯达的运营缺乏执行力，上下级之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设停留在表面，非直接生产的职能部门功能未如静态期望的那样完全体现，管理成本过高。培训机制没有做到实处，一线主管的使用有拔苗助长的现象
选择经营目标，竞争性战略
组织设计
•结构形式 •信息技术和控制系统 •生产技术 •人力资源政策 •组织文化 •组织间联系
有效性结构
•资源 •效率 •目标达到 •利益相关者
江苏斯达运营诊断的总体结论
组织的演化、发展和分析
公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的小企业组织构架向多业务的中型企业组织构架转变，公司的总体框架已经建立，但不精练，组织结构和各部门职能有待进一步优化及修正。
企业发展
组织结构演变
单个小企业，业务单一
职能制
中型企业，业务多源化
总部职能制
集团化发展，业务种类增加、业务结构变化
总部事业部制或其他相适应的组织结构模
式

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水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂
数据来源：2001年数据
其中新科一家占60.77%
采购额在10% 以上的供应
商数量
2家 4%
采购额在1% 到10%的供应
商数量
920家%
100.00% 80.00% 60.00% 40.00%
91.28%
采购额在1% 以下的供应
商数量
3756家%
20.00% 0.00%
10%以上 10.28%
1%到10%之间 70.78%
1%以下 18.94%
68家
采购量在1%以下的 76%
轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低
文具类产品在轻纺部业务比例仅占7%，厂家数占四分之一，供应商更加分散
低于1% 87%
20家
供应商数量对比
10%以上 0%
0家
1%-10%之间 13%
3家
45.64%
27.45%
26.91%
10%以上
1%到10%之间
1%以下
供应量在特定范围内的供应商的供应量
供应商过于分散，导致单位成本高。
管理课件
管理课件
数据来源：2001年数据
供应量在特定范围的供应商的采购量
供应商数量对比
采购量在1%到 10%之间的 23%
21家
采购量在10% 以上的 1%
1家
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%
供应商能力？
供应商的发展潜力？
•发展目标 •产品发展方向 •技术发展方向 •市场发展方向 •行业发展趋势 •竞争状况
供应商分析
•在**业务中所占比重
业务比重
•在单项产品中所占比重
•**占对方业务比重
•产品盈利情况
与****战略的互补？
•信息共享 •新产品开发 •新市场开拓 •技术支持 •管理支持 •资金支持
•计算机业务系统主要做为一文件打印系统而存在，缺乏信息管理的功能
管理课件
•公司对供应市场的整体状况缺乏依据，影响决策质量 •公司无法针对性地制定和采取相应的供应商业务政策、财务政策，只能根据业务员判断进行 •对供应商的掌握限于业务员，成为业务员个人的客户
公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，同时影响公司形象树立
• 对质量的控制重视程度不高 • 无法对供应商做统一的管理，质量高、供货及时的供应商的产品相对价格会高一些，但缺乏标准 •无法长期与供应商保持合作， •长期的合作伙伴关系建立在业务员的个人行为上 •公司的长期利益受到损害，不确定性增加
管理课件
采购管理
采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强
•缺乏信息沟通制度，单靠业务员沟通 •与供应商经常性的信息沟通少，基本上仅在有合同时需要时提出供货要求 •**的业务员经常在供应商处寻到产品价格后音信全无，让供应商无法得到进一步的信息 •有时业务员拿到一个产品，让供应商开发，然后无下文 •对市场需求预测信息沟通少 •出于商业因素，避免外商与供应商接触
供应商选择规范的缺乏，导致选择权完全在业务员手中，缺乏制约，公司的整体利益要求未能体现出来。
管理课件
在供应商选择因素中以单一的价格导向为主
• 价格为考虑供应商的主要因素 •无长期合作伙伴供应商政策 •“压一点”的观念，对供应商压价为主，不考虑让利因素 •做生意的观念，导致每次业务考虑的因素是当次差价，而非长远利益
8.72%
Байду номын сангаас
前8位供应商
其他30位供应商
供应量对比
过份依赖于某一供应商，导致公司谈判能力弱，出现问题缺乏有效制裁措施。
管理课件
工具部供应商集中度不高，比较分散
16家
1%到10%之间 14%
1家
10%以上 1%
供应商数量对比
1%以下 85%
95家
数据来源：2001年数据
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
管理课件
供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应管理
• 供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上
• 供应商信息不全面，重要的客户信息缺乏（发展方向、发展速度、经营状状况、技术能力、质量能力、管理水平等）
• 业务部门、财务部门、储运部门各自就手头业务掌握供应商信息，相互间缺少信息沟通与共享
70.00% 61.56% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
前5位文具供应商
38.44% 后18名供应商
供应量在特定范围之内的供应商的采购量
数据来源：2001年数据
管理课件
采购管理
采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强
•供应商对公司缺乏认识，从业务员行为来推断公司行为，并造成业务员与供应商的特殊利益关系 •供应商合作积极性不高，多次“狼来了”不再有开发热情 •对****的信誉产生怀疑，“真诚相处”受到供应商的抨击 •供应商缺乏对长期合作的信心 •供应商对利益分配产生猜测，自己走出去
管理课件
供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前等同于公司
供应商选择：无明确制度选择标准，取决于业务员
供应商合同：主要的合同要件决定权在于业务员，公司无限制标准
供应运作：业务员居间联系，无运作规范要求，业务员根据外商要求具体掌握
供应商管理：公司其它部门无管理职责，业务员对供应商的管理无制度规范
•公司形象完全由业务人员个人行为体现，而非公司行为，公司在供应商中缺乏统一形象
•业务人员具有将供应商资源向自己有利方向引导的权力和机会，公司的利益让渡为业务员个人的人情
•供应商与公司合作关系不稳固
管理课件
对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理
•生产能力 •质量能力 •管理能力 •财务能力 •技术能力 •市场能力
管理课件
供应商选择缺乏规范管理
每年一次各个业务部门的总结，并非评审；
评审周期？供应商调整周期、评审标准调整周期？
目前的选择标准大
供
多在于价格，部分涉及质量；
在产品性能、产品质量、产品种类、、运送时间、价格方面的
应商
标准？
确
定
目前由业务员选择供应商，对其进行评审，上报公司；
由谁来评审？谁选择？