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沃尔玛跨境电商平台(沃尔玛跨境电商平台特点)沃尔玛跨境电商平台是一个全球化的电商平台，它的特点在于通过线上销售，将世界各地的商品带到中国消费者的面前。
这个平台是沃尔玛在中国的一个全新尝试，旨在满足中国消费者对于国际品牌商品的需求，同时也为中国的跨境电商行业注入了新的活力。
首先，沃尔玛跨境电商平台有着广泛的商品品类。
消费者可以在这个平台上找到来自全球的各种商品，包括食品、美妆、母婴、家居等等。
这些商品不仅来自于沃尔玛在全球的门店，还包括了一些本地化的商品。
这种丰富的商品品类，可以满足不同消费者的需求，让消费者在这个平台上购物变得更加方便和愉快。
其次，沃尔玛跨境电商平台提供了优质的商品品质和服务。
作为一家全球知名的零售巨头，沃尔玛一直以来都注重商品品质和服务质量。
在跨境电商平台上，沃尔玛也延续了这种理念。
平台上的商品都经过了严格的筛选和审核，保证了商品的品质。
同时，平台还提供了快速的物流配送和优质的售后服务，让消费者在购物过程中感受到更多的关怀和体贴。
最后，沃尔玛跨境电商平台采用了多元化的营销策略。
平台不仅在网络上投放了大量的广告和宣传，还通过一些线下活动和合作，让更多的消费者了解到这个平台。
同时，平台还提供了一些优惠的促销活动，吸引了更多的消费者前来购物。
这些营销策略的有效运用，让沃尔玛跨境电商平台得到了更多消费者的信任和支持。
总之，沃尔玛跨境电商平台是一个颇具实力和创新的跨境电商平台。
它的广泛商品品类、优质的商品品质和服务、以及多元化的营销策略，让消费者在购物过程中享受到更多的便利和优惠。
未来，沃尔玛跨境电商平台还将继续加大投入和创新，为消费者带来更加优质的购物体验。
沃尔玛的成功经验沃尔玛（Wal-Mart）是世界上最大的零售公司之一，其成功经验值得我们深入探讨。
沃尔玛的成功可以归功于其独特的商业模式、全球化战略和对顾客需求的精确洞察。
本文将从这三个方面详细介绍沃尔玛的成功经验。
一、独特的商业模式沃尔玛的商业模式源于创始人山姆·沃尔顿的创新思维和对市场的深刻洞察。
沃尔玛采用的低价策略是其商业模式的核心要素之一。
沃尔玛通过全球采购和供应链管理来降低成本，从而能够以更低的价格提供商品。
此外，沃尔玛还实施了精细的库存管理和高效的物流运作，以保持低价的同时确保商品的供应充足。
这一商业模式使得沃尔玛能够吸引大量消费者并保持竞争优势。
二、全球化战略沃尔玛采取了积极的全球化战略，迅速扩张其零售业务。
沃尔玛通过收购本地零售商、建立合资企业或直接进入新市场的方式拓展全球业务。
沃尔玛在进军新市场时，会根据当地消费者的喜好和需求进行调整，以确保其产品和服务符合当地市场的特点。
沃尔玛在全球建立了庞大的采购网络和供应链体系，进一步提高了运营效率和商品质量。
全球化战略使得沃尔玛能够在不同国家和地区快速发展，并获得更多的市场份额。
三、精确洞察顾客需求沃尔玛以顾客为中心，通过精确洞察顾客需求来提供个性化的服务。
沃尔玛把顾客的反馈和需求作为重要参考，不断改进和创新产品。
通过收集和分析顾客的购物数据，沃尔玛能够准确了解顾客的购买偏好，进而调整产品组合和陈列方式。
此外，沃尔玛积极运用现代科技手段，如人工智能和大数据分析，来深入了解顾客行为，提升购物体验。
这种精确洞察顾客需求的能力使得沃尔玛能够不断满足顾客的期望，建立起强大的客户忠诚度。
总结：沃尔玛的成功经验在于其独特的商业模式、全球化战略和对顾客需求的精确洞察。
低价策略、全球采购和供应链管理使得沃尔玛能够以更低的价格提供商品，并保持商品供应充足。
积极的全球化战略使得沃尔玛能够快速扩张其零售业务，并进一步提高运营效率。
精确洞察顾客需求使得沃尔玛能够提供个性化的服务，满足顾客的期望。
美国零售巨头沃尔玛的跨境电商发展案例随着互联网的迅猛发展，跨境电商成为了全球零售业的新趋势。
在这一浪潮中，美国零售巨头沃尔玛积极探索跨境电商的发展模式，并取得了令人瞩目的成就。
本文将以沃尔玛为例，探讨其跨境电商的成功经验与策略，并深入剖析其背后的原因。
一、沃尔玛跨境电商的起步沃尔玛是全球最大的零售企业之一，凭借其在实体零售领域的强大实力，沃尔玛迅速认识到跨境电商的巨大潜力。
2009年，沃尔玛推出了“沃尔玛全球店”项目，开始在中国市场进行跨境电商业务的尝试。
通过将国际品牌引入中国市场，沃尔玛成功地打开了跨境电商的大门。
二、沃尔玛跨境电商的优势1.强大的供应链体系：作为全球最大的零售企业之一，沃尔玛拥有庞大而高效的供应链体系。
这让沃尔玛能够实现全球范围内的物流和货物流通，从而保证了跨境电商业务的顺利运作。
2.全球资源整合：沃尔玛在全球范围内有众多实体店面和供应商资源，通过整合这些资源，沃尔玛能够提供丰富多样的商品选择，并以竞争力的价格吸引消费者。
3.品牌影响力与信誉：沃尔玛作为全球知名的零售品牌，拥有广泛的品牌影响力和良好的信誉。
这为沃尔玛跨境电商的发展提供了强有力的支持，消费者对沃尔玛的信任度也为跨境购物提供了保障。
三、沃尔玛跨境电商的发展策略1.网上线下结合：沃尔玛通过将线上和线下进行无缝结合，形成了全新的购物体验。
消费者可以选择在沃尔玛实体店进行线上购物，也可以通过沃尔玛官方电商平台进行线下实体店购物。
这种网上线下的结合模式，既提升了消费者的购物便利性，又扩大了沃尔玛的销售渠道。
2.强化物流配送：沃尔玛积极优化物流配送系统，提供快捷高效的配送服务。
利用全球供应链网络，沃尔玛能够将商品快速送达客户手中，极大地提高了客户的购物体验。
3.品牌定位与升级：为了适应消费者的需求变化，沃尔玛不断调整品牌定位，并进行产品升级。
通过引进更多高品质的商品和新兴品牌，沃尔玛成功吸引了更多消费者，拓展了市场份额。
四、沃尔玛跨境电商成功的原因1.客户导向：沃尔玛始终将客户放在首位，积极倾听客户的需求并作出相应调整。
沃尔玛国际化过程：1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1992年沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra S.A.成立了一家合资企业，并在墨西哥的几个城市开始经营沃尔玛折扣店和Sam会员店。
2000年沃尔玛收购了50%的Cifra S.A.并控制了合资企业。
到2003年墨西哥沃尔玛已成为该国最大的零售商。
1992年，以合资方式进入波多黎各1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1994年沃尔玛从Woolworth手中收购了120家Wooleo商店由此进入了加拿大市场，并将这些商店转化为自己的折扣店模式。
1995年沃尔玛在阿根廷创建新企业。
1995年沃尔玛与巴西Lojas Americana 创建合资企业，沃尔玛进入巴西市场。
1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国。
2000年沃尔玛与香港利丰成立合资采购公司1997年，收购21家Wertkauf，进入德国；1999年在德国收购了374家Interspa 连锁超市1998年通过成立合资公司，进入韩国1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2002年收购日本西友百货部分股份，进入日本。
2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
2006年收购了102家好又多门店和35%的股份2006年3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。
71177 企业研究论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示一、沃尔玛的全球化战略（一）沃尔玛全球文化战略提到沃尔玛全球文化战略，就不得不提沃尔玛的在全球范围内始终秉持的“三大信仰”文化。
它囊括了员工、顾客以及沃尔玛的目标、追求，是沃尔玛经营的必胜法则，主要包括：第一，沃尔玛提倡“尊重个人”，重视员工、善待员工。
创始人山姆?沃尔顿提出的“事业成功的十大法则”中，有七条是有关于员工关系的。
其次，沃尔玛提倡“服务顾客”，顾客是消费市场的导向，赢得顾客等同赢得了市场。
此外，沃尔玛更提倡“追求卓越”。
对此，沃尔玛给员工的定位是“我们的员工与众不同”，员工与企业共同进步，共同追求卓越，共同努力为顾客提供超一流的服务。
（二）沃尔玛全球品牌战略1. 全球品牌文化和推广战略沃尔玛品牌推广的不凡之处在于沃尔玛成功地塑造了独特的沃尔玛品牌形象。
正如沃尔顿常说的“沃尔玛的成功秘诀在于超越顾客的期望，满足他们的所有的需求，如“商品齐全、确保品质、价格低廉、服务贴心周到、停车方便等”。
优质低廉的商品极大地满足了消费市场的消费诉求，提升了消费者对沃尔玛品牌的形象认可和品牌的知名度。
同时，沃尔玛所进行的有效的顾客期望值管理，使得沃尔玛广为人知的同时，亦提升了沃尔玛品牌的美誉度和忠诚度，沃尔玛的品牌价值也就逐渐的体现了出来。
此外，沃尔玛对公益事业的投入赢得了社会和消费者的尊重和对品牌的认可，无疑是其进一步对其品牌的推广战略。
通过对正面的慈善公益活动的推广，提升了沃尔玛的品牌信誉。
2. 创建全球自有品牌战略沃尔玛在全球27个国家已有10000万多家商店，已创建了69个品牌。
沃尔玛根据商品的多样化和消费市场需求，差异化定位和创建沃尔玛全球自有品牌，进一步提高消费者的认可度，并快速地渗入市场。
“沃尔玛专卖，给您更多的实惠，让您省钱、省心、好生活”的自有品牌商品创建理念，使之成功的打入消费市场。
（三）沃尔玛成本领先战略沃尔玛的低成本战略造就了沃尔玛的“天天平价，始终如一”别具一格的领先竞争优势，从而成就了沃尔玛“市场迅速渗透、抢夺”。
沃尔玛的全球战略沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其全球战略的核心是以低价格和高质量的商品吸引消费者，并通过创新的销售点、营销策略和供应链管理，打造快速、高效、质量可控的全球化零售商。
本文将从品牌定位、供应链管理和市场扩张等方面探讨沃尔玛的全球战略。
品牌定位沃尔玛的品牌定位是以低价和高质量的商品为主要卖点，一直为其带来了消费者的追捧。
公司在其网站上称自己是“低价领导者”，并表示其在全球各地的门店中以非常低的价格提供优质商品。
同时，沃尔玛也致力于为消费者提供一个强大但轻松的购物体验，这也是其品牌形象的一部分。
除了以低价和高质量的商品为卖点之外，沃尔玛也在其他方面定位其品牌形象。
例如，公司致力于赋予消费者慈善感，并将其描绘为社会责任感强的零售商。
沃尔玛还为“易指导”（Easy to Use）和“简单”的企业价值观而知名，它们是指公司致力于提供简化、无懈可击和高质量的购物体验，以此为消费者带来价值。
供应链管理沃尔玛的供应链管理是其全球战略的关键之一。
通过与供应商建立战略伙伴关系，并使用优化的技术和流程，沃尔玛提高了其商品的质量和可控性，并在全球市场中保持了超低的价格。
沃尔玛通过与地方产商建立合作伙伴关系，为消费者提供更多的选择，并以竞争性价格收购商品。
当地化的合作伙伴关系还使沃尔玛能够针对不同国家和市场的特点定制产品。
沃尔玛还采用了Just In Time（ JIT）和自动化技术等包括供应链在内的全球最先进的技术和业务流程，以确保商品的高效率和质量可控性。
沃尔玛此外通过自动化和集中化的供应链管理的方式有效降低成本，并提供较高的生产力和效率。
市场扩张沃尔玛在全球市场的扩张上非常积极。
2018年，沃尔玛在全球拥有11,718家门店。
公司相信全球化战略是开拓新市场和增加收入的有效途径。
这种策略的一个重要组成部分是进入新市场。
沃尔玛的市场扩张策略主要包括两个方面。
首先，沃尔玛通过收购当地零售商或与当地零售商建立战略伙伴关系，快速进入新市场。
全球化成功的企业的案例
1. 沃尔玛：1962年，沃尔玛开设第一家超级市场，并快速发展，超过60年来，沃尔玛已经拓展到27个国家，11800多家店面，是世界上最大的零售商之一。
2. 苹果：苹果从1976年成立起，便不断开拓全球市场，现在苹果的产品销售已经覆盖了大部分全球市场，在中国、美国、日本、德国、英国、法国等多个国家和地区均有遍布。
3. 必胜客：必胜客是一家以披萨为主的国际餐饮连锁企业，1985年成立于美国，现在已经在120多个国家和地区开设约18000家店面，成为国际上最大的披萨餐饮连锁企业之一。
4. McDonald's：1955年，McDonald's开设了第一家餐厅，它现在已经在119个国家和地区遍布多达37000家店面，成为全球最大的快餐连锁店之一。
沃尔玛的全球化道路作为全球最大的零售商，沃尔玛（Wal-Mart ）2000 年的营业收入达到了 1,650 亿美元，2002 年更是达到 2,178 亿美元，跃居“全球 500 强”首位。
沃尔玛自 1991 年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的 1%，到 2000 年已经增长到 25%，两年之后又增长到 27%。
从1996 年至 2000 年，该公司销售增长中有 27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的 2001和 2002 年，海外经营对公司销售的贡献也达到了 17%。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好六大决策。
企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。
企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路，就必须深思熟虑六个重要问题：*选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。
*选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。
*选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。
*移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。
*占领当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。
*全球化拓展的速度：包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展。
企业只有认真分析这六个问题，才能有条不紊地开展全球化进程。
选准产品与市场的突破口在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。
这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。
如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。
对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。
而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、 Campbell Soup 、 Clorox 、高露洁、通用电气、Hallmark 、Kellogg 、雀巢、可口可乐、 Pfizer 及 3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（ 1991 年）、巴西（ 1994 年）、加拿大（ 1994 年）与阿根廷（ 1995 年）作为海外发展的突破口。
这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景到了 1996 年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。
同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992 和 1993 年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado 和 Yaohan签订了低价商品的购销协议。
作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在 1994 年，沃尔玛通过与总部设在泰国的 C.P. Pokphand 集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家 Value Club会员制折扣商店。
1997 年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21 家商店的 Wertkauf 超级连锁店系统。
由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
进军模式循“市”而变在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制订相应的市场进入模式。
这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如 1994 年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。
这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。
第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。
第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。
而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。
当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。
因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠 Cifra 提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
沃尔玛收购 Woolco 的经验说明：如果把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就能够在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
1994 年，加拿大的 Woolco 公司受高成本与高生产率的拖累，濒临破产。
沃尔玛乘机收购了这家公司。
沃尔玛根据美、加市场形势的相似性，制订决策，按照自己取得成功的美国经营模式对 Woolco 公司进行彻底改造，从而扭转了 Woolco 的被动局面。
这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。
在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。
因此，双方签定收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对 15,000 名 Woolco 员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。
工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与经验。
在收购成交时， Woolco 的 122 家商店情况非常糟糕。
沃尔玛以前所未有的速度，使所有的商店在最短的时间内达到了经营标准。
对每一家商店的改造平均仅用 3 到 4 个月的时间，另外再用 3 到 4 个月为各家商店重新购置货物储备。
此外，沃尔玛还把在美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。
这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等等。
沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著。
从1994 到 1997 年，单位面积的销售额增加了将近两倍，市场占有率翻了一番。
到1997 年，沃尔玛已经超过Zellers 和 Sears，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。
灵活应对本地化与竞争对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。
要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。
沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。
沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。
其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。
此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。
需要进行调整的另外一个方面是产品进货。
在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。
沃尔玛最终选择了 85%从中国市场上进货这一比例。
这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。
要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。
沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。
1999 年，沃尔玛收购了英国的Asda 集团。
这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。
尤其是 Asda 与沃尔玛的风格非常接近。
实际上， Asda 集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。
Asda 的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。
沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。
从 1975 年起，法国零售商家 _乐福就已经开始在巴西经营。
1994 年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。
这一战术失败了，家_乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。
该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。
而家 _乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。
沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。
首先，争取在客户服务上超过家 _乐福。
其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。
通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家 _乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。
有控制地全球化沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。
但是，请记住，要大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。
以印度为例，在那里只有很小一部分消费者的年收入在两万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。
