公司治理

公司治理——从国美之争浅析家族企业管理东北大学MBA黎明班2011-7-7当今世界，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并在各国经济中拥有举足轻重的地位。

家族企业易于创业，但在企业做大之后难以守业，家族企业在组织方式、用人制度和产权制度等弊端日益突出，严重地影响着家族企业的进一步发展。

因此，家族企业要走出一条可持续发展的道路，必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，以促进家族企业的进一步发展。

在现代社会中，一些人往往认为家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。

所谓家族企业是指企业资产和股份（ 50％以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。

无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国（地区）经济中拥有举足轻重的地位。

在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司，并在一些国家里占较大公司的大多数。

在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。

在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。

所谓新型的家族企业制度，是一种突破了传统的家族管理模式，既保留家族制，又淡化家族制，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权在一定程度上的分离，实现产权适度多元化，符合现代市场经济标准要求，适合企业的发展和成熟阶段或具有较大规模的家族企业的现代企业制度。

新型家族企业产权制度能够打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过适度吸纳社会资本和产权适度流动形成合理的股权结构。

在内部产权清晰的前提下，家族成员绝对(或相对)控股，保证家族对企业的控制权，核心员工持有部分产权。

新型家族企业董事会由持有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家。

他们承担以下职责：制定公司的生产和发展战略，确定公司的具体政策及重大决策，对股东和投资者负责，聘任和解聘经理，对经理及其他高层管理者的业绩做出评价。

核心成员作为监事会的主要成员，经理层采取内、外结合形式悼。

新型家族企业对于管理者及职业经理人的培养采用引进和开发双轨制，贯彻“任者唯贤，能者居之”的用人方针；强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励机制和约束机制。

尤其是建立家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度以及严格的奖惩考核制度。

企业主由日常管理者转化为决策管理者，实行集权与分权并立，企业具体的日常经营管理工作由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员中的管理人员负责完成。

企业经营者向董事会负责，而不是对某一位家族成员负责。

至于在新型家族企业制度中，家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、经理人组织的内外人比例、委托与代理中的授权程度等的把握上，要根据家族企业发展成熟的程度、所处的生命阶段、企业的规模、家族成员的出资能力与管理能力，本着切合企业实际、有利于企业稳定持续发展的原则适时调整。

其最终目标是企业上市，实现质的变化，形成完全的、真正的现代企业制度。

国美控制权争夺战由来早在2008年11月国美创始人黄光裕接受北京公安局调查后。

‘黄陈之争”已初露端倪．但双方公开反目则是在2010年8月初。

2009年总部设在美国波士顿的Ⅲ恩资本在国美电器因黄光裕事件陷入资金短缺危机时进入国美。

就在贝恩八股罔美电器8十多月后，拥有31 6％股权的国美电器大股东在2010年5月11日召开的国美年度股东大会上，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。

当晚，董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，从此拉开了黄光裕与陈晓国美控制权争夺战的序幕。

2010年9月28日，国美电器在香港公布了当天特别股东大会的投票结果：民意呼声颇高的公司创始人、第一大股东、潮商黄光裕关于重组董事局的动议均被否决，而国美董事会主席陈晓将继续留任，同时，董事会原有的20％股份增发授权被撤销。

至此，闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战“并末如外界预想的那样画下句号。

可以肯定的是，作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例，国美“内战”已在中国企业规范化发展道路上浓墨重彩的一笔。

“权利争战”带来的思考国美遵循的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义”，董事会被赋予很高权力和责任，避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病。

“董事会中心主义”在国外兴盛已久，这种治理模式的盛行，一方面是源于西方（尤其是美国）对“公司社会责任”的重视；另一方面，随着社会经济的发展，公司规模越来越大，公司股权越来越分散，创始股东的经营能力已经难以驾驭公司的运营，全体股东也需要一个懂行的职业经理人团队来打理公司的业务，以保障全体股东的利益。

因此，从立法精神上，“董事会中心主义”认为，公司不仅仅纯粹是为股东的利益而存在，而是为了实现众多与公司有关的利益主体（至少包括股东、员工、债权人等）的综合利益而存在。

公司的使命和责任，应当在为股东实现最大利益的同时，兼顾包括公司职工、债权人在内的利益主体的利益，也即公司所应承担的社会责任。

另外，公众股东也需要专业职业经理人来实现资本增值。

所以说，“董事会中心主义”避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病。

国美之争，让许多民企创始人想起“害人之心不可有，防人之心不可无”的古训并不由得提高了警惕。

当民营企业家对职业经理人之“德”难以预测却又极想用其“才”时，需要建立一个自我保护机制。

国美控制权之争的实质是股权争夺战，黄光裕未能绝对控股才使得他人有机会谋取控制权。

这启示企业创始人要尽可能地对自己的企业绝对控股，不要给经理人留下篡权的机会。

创始人与职业经理人之间的博弈，国外其实不乏先例，其中有些与国美的情况十分类似。

比如：迪士尼的大股东被聘请来的CEO几乎“驱逐”了20年；另外，当年帝国大厦的投资人聘请了一位CEO，不想该CEO却将帝国大厦以极低的价格出租了148年，到现在，帝国大厦的业主还在打官司。

为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害，目前，在美国的公司章程中已经加入了创始人保护条款，即创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会（或由其提名的人占据董事会）的多数席位。

这种创始人保护条款是中国民企急需引进的，在关键时候这项条款将是创始人对抗职业经理人越位以及恶意收购行为的杀手锏。

必须清醒地看到，任何一家家族企业在选择通过公开发行股票来筹集资金的时候，他们就应该放弃将公司作为自家孩子的狭隘观念。

更何况，从国美的股权结构可以看出，社会公众和其他战略投资人才是公司大股东，创始股东已经是相对小股东。

既然为了发展引入了其他股东，就应该为其他股东负责，而且作为一家公众公司，更应当顺应时代发展，承担起保护全体利益相关方利益的责任。

在中国大陆，小股东股东权益弱化，尽管公司法做了一些强化小股东权益保护的修改，但依然很难真正有效保护，以至于很多PE投资只能通过公司章程之外的补充股东协议来增加保护手段。

至于上市公司，尽管信息相对公开，监管相对严格，但大股东决策一言堂、挪用公司资产、侵害公司利益、侵犯其他股东利益的案例仍然屡见不鲜，更遑论保护其他利益相关者（如员工、债权人、客户、社会等）的利益。

在这个意义上，国美控制权之争所反映出来的公司治理特点，倒是为国内上市公司和监管部门提供了一个很好的样板。

在国美创始股东与管理层控制权争夺激烈上演的同时，另一家同样是创始人因罪获刑，同样在香港上市，同样遵循“董事会中心主义”治理模式，而且连大股东股权比例也惊人相近的公司创维集团，却在创始人获刑后的5年内，营业额翻了一倍多，盈利增长十倍以上，盈利能力遥遥领先于国内同行。

创维所建立的一套授权、制衡和激励相结合的治理模式，不仅没有发生所谓的控制权争夺，反而为公司持续健康发展奠定了良好的基础，其公司治理已经成为国内外专家学者和企业家研究的典范。

资本是具有狼性的甚至是嗜血的，逐利是其唯一目的，对于他们来讲，没有永久的朋友，也没有永久的敌人，唯利永恒。

贝恩也是如此。

对于中国企业来说，外资不会救人于水火，却有可能会落井下石。

此次贝恩入股国美，既不是为黄光裕，也不是为陈晓，鹬蚌相争渔翁得利，贝恩只是借国美内乱谋求自己利益的最大化，这不是阴谋是阳谋。

中国民营企业家渴求资金值得理解，但在引进资金时要清醒认识外资的目的、动机及其破坏性的一面，使引进外资的风险可控。

结束语按照现代公司治理结构的一般原则，董事会作为公司权力的最高行使者，对公司的经营全面负责。

因此，如果股东直接越过董事会操纵公司的管理经营是非法的。

这也意味着，当一个家族企业逐步成为公众公司，掌舵的家族就需要将部分控制权让渡给董事会，从“一姓之天下”的企业掌控者向企业大股东的角色转变。

虽然大股东拥有董事的提名权，但经选举程序产生的董事却要首先服从于公司利益，代表全体股东乃至所有利益相关方，而非单纯的控股股东。

对于准备或者已经踏上“两权分离”、“公开化”转轨道路的家族企业而言，一个现实的焦虑是，如何在这个过程中同时保持家族对于企业的合理控制。

事实上，欧美国家在相关法律制度的设计上对此有相应的安排，如分类股份，将公司股份分成AB股，凭借投票权限保障家族在公司的股权或者表决权不被稀释，这是一种可行的制度保障。

但中国的公司法没有相应的制度安排，而是采取同股同权、一股一权的方式。

因此，相关法律制度亟待完善。

改革开放促进了中国民营企业的成熟，从简单的家族化管理向有着明确规章制度的企业化管理转变．许多民营企业通过上市来完成改制、出让股权．从一家家族企业转变为公众企业．并开始聘用职业经理人来打点生意。

但此次国美事件，让很多民营企业的老板对企业上市，将家族企业转变为公众企业的“人事风险”“权利风硷”等有了更深的了解。

国美事件，对那些嚷嚷公司上市的中国老板们，也打了个预防针，“给他们敲了警钟。

因此．他们在规划未来企业转的方向与方式时。

不再只认“企业上市”这一条路了，会重新探索、选择多种出路．对于公司治理，一些企业没有聘用职业经理人，而是通过成立顾问团来解决公司发展中的问题，一样达成很好的效果。

参考文献：《中国家族企业面临的问题及其解决路径》刘难长安大学学报(社会科学版)《国美之鉴"国美电器"企业控制权争夺大战启示录》陈穗芳潮商。