关于教育培训与人才培养的思考与探索——访工商银行天津分行党委书记、行长蒋伟

2018 金融言行
视角 专 题 19
干，肯定不会是“智慧”的。希望在深化教育培训 体系建设过程中，加大资源投入，统筹、整合全 行培训资源，做到系统化、标准化、制度化和现 代化，有效传导工商银行文化价值观，确保对全 行战略实施形成有力支撑。
二是全员培训工作应该统一标准。比如在 零售业务方面，对网点各类人员的培训还未形 成标准化的课程体系，网点管理还没有标准化 手册等基础教材；再比如，落实“专家治贷”工作 是全行当前和今后一段时期重点工作，但是在 信贷专业资质认证工作中，目前，还没有一套完 整的培训教材，停留在以文件学习代替专业能 力培训的层面。主要原因之一，就是教育培训资 源没有统一、规范的研发，没有形成与工商银行 地位相匹配的教育培训制度、规范和标准。建议 总行统筹安排，委托杭、长两院与专业条线组成 柔性团队，共同研究、开发相关培训资源。
特邀记者：刚刚听了您对教育培训工作的 理解和认识,以及天津分行在教育培训工作方面 的创新实践，很受启发，同时我们还想了解当前 教育培训工作存在的痛点、难点问题，有哪些不 足和短板，还有您对教育培训工作有哪些建议。
蒋伟：关于当前教育培训工作的痛点、难点 问题，我认为有以下几个方面：
一是教育培训的系统性规划需进一步加 强。新时代也是一个“本领恐慌”的时代。我们面 临更多的挑战和转型发展的要求。这对教育培 训的需求更加强烈。在教育培训的系统性规划 上必须进一步加强，教育体系必须覆盖全行的 发展战略；必须覆盖到全行各层级、各岗位。比 方说智慧零售战略的实施要针对各层级管理人 员以及客户经理、网点员工进行系统性、针对性 培训，使大家真正了解智慧零售的内涵，知道每 个岗位“应该干什么、怎么干、怎样干好”。否则， 又会重蹈覆辙，智慧零售让不具“智慧”的人去
蒋伟：当前，总行已经开启由传统大行向现代化强行跨越 的新征程，在新征程上，发展是第一要务，创新是第一动力，而 发展和创新都离不开人才这第一资源。“功以才成、业由才 广”，但人才不会“自然成长”，更不会“天上掉馅饼”为我所用， 人才的培养使用与教育培训工作是紧密相连、密不可分的。在 长期的经营管理实践中，我对教育培训在专业人才的培养、战 略部署的落地等方面发挥的无可替代的 视角
三 年 规 划
怎 么 看
举个零售方面战略实施的例子。我们工商 银行脱胎于人民银行，在零售业务市场方面具 备着渠道、产品等诸多“先天优势”，理应在同业 中“翘楚”。特别是总行近年来在零售业务上实 施了一系列战略发展举措，从早期“两化”的改 革，到以财富中心建设为主线的网点提升，再到 网点标准化、大零售战略等等，但实际效果与预 期有差距，使得我们在有的城市和地区被同业 超越。之所以出现这种情况，静下心来反思，问 题还是出在了执行方面，在战略实施中存在着 “中梗阻”的情况，基层人员理解总行战略不深 刻、不系统，执行总行战略不坚决、不用力，甚至 乱执行。比如有的网点装修改造严重滞后。总行 在 2010 年就出台了网点改造和建设的一系列 举措，但是我们现在还有一些十四五年没有装 修过的网点，柜台是上个世纪八九十年代的高 柜台。几年前，我利用星期六的时间到网点“便 服暗访”，在一个网点门口站了三四分钟都没敢 进去，因为我在想这个网点是否在营业，后来进 去一看，这是一个支行本级网点，很大，进门左 转才能看到柜台，网点的内部装修非常陈旧，屋 顶上的灯有一半都是坏的，使得网点昏昏暗暗。 再比如，有的网点功能分区“似是而非”。我曾去 看了一个近几年刚购置的营业面积 700 多平方 米的网点，上下两层，在网点一楼设了五个高 柜、二楼设了三个低柜和贵金属展区，而网点人 员一共只配置 8 个人，这就是所谓的“功能分 区”。
这仅仅是我亲身碰到的事例，类似的情况 还有不少。我一直在思考为什么会出现这种偏 差，最后归结主要原因还是对干部教育培训的 缺失。我们对员工有持证上岗的要求，但对干部 缺少专业能力的要求，后续又没有针对分管业 务的专业培训。导致一些干部由于缺乏系统性 的专业知识，进入管理角色缓慢，对总行零售战 略的理解也缺乏、执行起来不到位，甚至出现乱 执行的现象。
视角 专 题 17
关于教育培训与人才培养的思考与探索
———访工商银行天津分行党委书记、行长蒋伟
三 年 规 划
怎 么 看
特邀记者 王 彦
2018 金融言行
特邀记者：蒋行长，您好！近期总行教育部正在研究教育 培训工作在全行战略中的定位，探讨教育培训工作在全行业 务发展、战略目标实现以及员工成长中发挥作用的新思路，新 方法，新举措。请您谈一谈您的思考和天津分行在这方面的探 索与实践。
三是教育培训和人才培养、使用相结合的 问题。在这方面天津分行做了一些尝试，推行了 “持证上岗”“学习积分”等，一系列的培训结果 都要跟员工年终考核、评优和晋升挂钩。全行员 工培训结果如何与考核使用挂起钩来，还需要 下点功夫思考和探索，还需要我们进一步突破 认识和实践的盲区，形成人才成长全链条闭环 管理机制，真正解决培训与人才使用“两张皮” 的问题，确保培训效果真正落地。
所以我们必须把教育培训嵌入到全行发展 战略中，精准施教，只有这样才能确保总行各项 发展举措的有效落地。
天津分行结合自身经营的实际，在这方面 进行了积极的尝试。2017 年实施分行三年发展 规划，提出了“全力打造区域内、系统内的优秀 分行，到 2019 年，分行综合市场竞争力达到同 业首位”的“一个目标”。我们首先推出人才培养 工程。对支行班子规范专业分工，配齐班子成 员，确保专业分工清晰整齐并按照“缺什么、补 什么”的原则加大了对 150 名支行高级管理人 员的专业能力提升培训。同时，为更好地增强对 分行三年规划的认同理解，加快对各级人才的 培 养 储 备 ，我 们 创 新 研 发 了“513”干 部 培 养 工 程，选拔、培养和持续锻造 50 名精英管理领航 人才、100 名经营管理提升人才和 300 名经营 管理培育人才。根据人才成长周期和习惯养成 规律，系统开展了 35 天的集中培训，以专家授 课、行动学习、毅行拓展、实地调研等多种形式， 全方位、多角度地培育人才，以系统化的培训实 现了良好习惯从“刻意”到“自然”的质的飞跃， 作风素养、经营理念、管理能力都得到了明显提 升，为确保三年规划的顺利实施，提供了强有力 的支撑。