下载文档原格式
企业销售渠道管理中的问题分析与解决方案随着市场竞争的日益激烈，企业销售渠道管理变得尤为重要。
良好的销售渠道管理有助于提高销售业绩和市场份额，进而增加企业利润。
然而，在实际操作中，企业常常面临各种销售渠道管理问题。
本文将分析这些问题，并提出解决方案。
一、销售渠道冗余与低效很多企业在销售渠道管理中存在冗余和低效问题。
这主要体现在以下几个方面：1. 过多的渠道重叠。
有些企业为了追求市场覆盖率，经常开设过多的销售渠道，导致渠道之间重叠，竞争激烈，资源浪费。
2. 渠道管理不够精细。
一些企业缺乏对销售渠道的精确管理，无法掌握渠道的销售情况、库存情况以及市场需求，从而影响企业的销售计划和供应链管理。
为了解决上述问题，企业可以采取以下措施：1. 渠道整合与优化。
企业应通过评估各个渠道的销售表现、市场覆盖能力和受众群体等指标，合理整合渠道资源，解决冗余和重叠现象，实现销售渠道的专业化和精细化管理。
2. 数据共享与协同。
通过建立信息共享平台，企业可以及时掌握各个销售渠道的数据信息，包括库存、订单和销售情况等，从而更好地调整供应链管理和销售策略，提高整体销售效率。
二、渠道合作与协调困难在多渠道销售环境下，渠道合作与协调也成为企业面临的重要问题。
常见的合作与协调困难主要包括以下几个方面：1. 渠道之间的利益冲突。
不同销售渠道常常有着不同的利益诉求，这容易导致合作关系的紧张和冲突，影响到渠道整体绩效。
2. 渠道间信息交流不畅。
销售渠道之间信息交流不畅，无法及时了解市场动态和竞争对手的活动，限制了渠道协同共赢的发展。
为解决这些问题，企业可以尝试以下解决方案：1. 建立共赢伙伴关系。
企业应与销售渠道建立稳定的合作伙伴关系，加强沟通与协商，明确共同目标和分工，以实现利益最大化。
2. 加强信息共享和交流。
企业可以通过建立信息共享平台、举办渠道培训等方式，促进渠道之间的全面沟通与协同，提高整体销售绩效。
三、渠道决策与管理的困难在销售渠道管理过程中，企业常常面临渠道决策和管理的困难。
渠道管理的三个核心问题引言渠道管理是企业在市场中销售产品或服务时的重要环节。
良好的渠道管理能够帮助企业实现销售目标、提升市场竞争力。
然而，在进行渠道管理时，企业常常面临一些核心问题。
本文将探讨渠道管理的三个核心问题，并提供解决方案。
一、渠道选择问题渠道选择是决定企业如何将产品或服务传递给最终客户的重要决策。
在进行渠道选择时，企业需要综合考虑市场需求、产品特点、竞争环境等因素。
以下是渠道选择时常见的问题及解决方案：1.1 选择适合的渠道类型不同的产品或服务有不同的销售特点，因此选择合适的渠道类型至关重要。
企业可以根据产品特点和市场需求选择直销、代理商、经销商、电子商务等各种渠道类型。
在做出选择时，企业需要充分了解渠道类型的特点和利弊，并对渠道进行评估和测试。
1.2 寻找可靠的渠道伙伴选择合适的渠道伙伴是渠道选择中的关键环节。
企业应该寻找有经验、有信誉的渠道伙伴，与其建立长期稳定的合作关系。
同时，企业需要和渠道伙伴保持良好的沟通和合作，共同制定销售计划，并及时调整和协调。
二、渠道培训问题渠道培训是确保渠道伙伴能够有效地销售产品或服务的重要环节。
以下是渠道培训中常见的问题及解决方案：2.1 提供全面的培训内容渠道伙伴需要掌握产品知识、销售技巧、市场分析等方面的知识和技能。
因此，企业在进行渠道培训时应提供全面的培训内容，确保渠道伙伴能够全面了解产品和市场，提升销售能力。
2.2 灵活的培训形式渠道伙伴的情况各异，有的需要现场培训，有的需要在线培训。
企业应根据渠道伙伴的具体情况，采用灵活的培训形式，并提供培训材料和工具，帮助渠道伙伴更好地进行学习和销售。
2.3 定期跟踪培训效果渠道培训不仅是一次性的活动，还需要定期跟踪培训效果。
企业可以通过分析销售数据、与渠道伙伴进行反馈交流等方式，了解培训的效果，并及时调整培训内容和方式，提升培训效果。
三、渠道协调问题渠道协调是确保不同渠道间无缝衔接，共同实现销售目标的关键环节。
渠道管理存在哪些问题渠道管理八大问题详细说明渠道管理存在哪些问题，不清楚的小伙伴都来看看小编为大家带来的渠道管理存在问题详细说明吧。
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。
当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。
在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。
同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。
简述渠道管理决策在市场竞争日益激烈的当今社会，渠道管理决策成为企业成功的关键因素之一。
渠道管理决策涉及到产品销售途径、经销商选择、价格政策、促销策略等多个方面，对企业的销售和市场份额具有重要的影响。
下面将就渠道管理决策的相关内容进行简要探讨。
1. 渠道选择选择适合的销售渠道是企业制定渠道管理决策的第一步。
直销、经销商、代理商、线上销售等不同的渠道模式都有其优劣势，企业需要根据产品属性、市场需求、成本控制等因素来选择最适合自己的销售渠道。
比如，对于一些高技术含量的产品，直销可能更为合适；而对于一些普及性较强的消费品，可以选择通过经销商进行销售。
2. 经销商管理对于选择通过经销商渠道销售的企业，经销商管理是至关重要的一环。
对经销商的选择、培训、激励、绩效考核等都是渠道管理决策中的关键环节。
经销商的表现直接影响到产品的销售情况，因此企业需要与经销商建立良好的合作关系，共同提升销售效果。
3. 价格政策制定合理的价格政策是渠道管理决策的重要组成部分。
价格直接关系到产品的竞争力和利润水平，因此企业需要根据市场需求、成本、竞争对手的定价等因素来确定产品的价格策略。
同时，不同的销售渠道可能需要采取不同的价格政策，比如线上销售可以采取折扣促销策略，而通过经销商销售的产品可能需要统一的零售价。
4. 促销策略促销是企业吸引消费者的重要手段之一，也是渠道管理决策中不可或缺的环节。
通过组织各种促销活动，比如打折、赠品、满减等，可以刺激消费者购买欲望，促进产品销售。
企业需要根据销售渠道的特点和实际情况来制定不同的促销策略，以提升销售业绩。
总的来说，渠道管理决策对企业的发展至关重要。
通过合理选择销售渠道、有效管理经销商、制定合理的价格政策和促销策略，企业可以提升产品的竞争力，拓展市场份额，实现持续增长。
因此，企业需要重视渠道管理决策，不断优化和调整，以适应市场变化，保持竞争优势。
企业渠道管理的设计决策引言企业渠道管理是指企业对其产品或服务的分销渠道进行规划、组织和控制的过程。
在市场竞争日益激烈的环境下，有效的渠道管理成为企业取得竞争优势的关键之一。
本文将就企业渠道管理的设计决策进行探讨，包括渠道类型的选择、渠道成员的招募与培训、渠道激励与绩效评估等方面。
渠道类型的选择在选择渠道类型时，企业需要考虑诸多因素，如产品属性、目标市场、资源投入等。
常见的渠道类型包括直销、间接销售（代理商、经销商等）、电子商务等。
直销适合于产品较为复杂、技术含量高的情况，能够直接面对终端客户，提供定制化的销售服务。
间接销售则适用于产品规模较大、覆盖面广泛的情况，有效利用渠道伙伴的资源和能力，提高市场覆盖率。
对于产品销售线上化的企业，电子商务渠道则是不可或缺的。
渠道成员的招募与培训招募合适的渠道成员对于渠道管理的成功至关重要。
企业可以通过广告招聘、渠道伙伴推荐等方式，找到具有销售经验和行业专业知识的人员。
在招募过程中，对候选人进行面试和评估，以确保他们与企业的价值观和文化相契合。
同时，企业还需要为渠道成员提供专业的培训，包括产品知识培训、销售技巧培训等，以提高他们的销售能力和服务水平。
渠道激励与绩效评估为了激励渠道成员的积极性和提高其绩效，企业需要设计合理的激励机制。
常见的激励方式包括提供销售奖励、提供培训和发展机会、设立销售竞赛等。
同时，企业还需要建立完善的绩效评估体系，对渠道成员的销售业绩进行评估和反馈。
通过对渠道成员的激励和绩效评估，企业可以有效地促进其销售活动的持续改进和优化。
渠道管理的信息化支持在现代企业中，信息技术的应用已经成为渠道管理的重要手段。
企业可以利用信息系统对渠道成员进行管理和监控，实时掌握销售数据和市场动态。
通过信息化支持，企业可以更好地进行渠道决策、制定销售策略，并及时调整和优化渠道运作。
同时，信息化支持也可以提高与渠道成员的沟通效率，加强合作和协同。
结论企业渠道管理的设计决策对于企业的销售业绩和市场竞争力具有重要影响。
一、单选题1、在管理中，决策是（）。
A.高层管理人员所承当的任务B.高层和中层管理人员所承当的任务C.高层主管和参谋人员所承当的任务D.每一个管理人员都可能要从事的活动正确答案：D2、以下哪种行为不是决策（）。
A.决定开发一种新产品B.扩大生产规模C.对例行问题作决定D.接受上级命令正确答案：D3、决策的核心是（）。
A.意识B.目的C.未来D.选择正确答案：D4、企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（）。
A.成本最低的方案B.较为满意的方案C.各个目标都最佳的方案D.实现利润最大的方案正确答案：B5、决策者只寻求满意结果的原因，不包括（）。
A.只能满足于在现有方案中寻找B.决策者能力的缺乏C.选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D.决策者只需要有满意的结果正确答案：D6、越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于（）。
A.战略的、常规的、肯定的B.战术的、非常规的、风险的C.战略的、非常规的、风险的D.战略的、非常规的、肯定的正确答案：C7、西蒙把决策活动分为两类，程序化决策与非程序化决策，其区分标准是（）。
A.经营活动与业务活动B.重复性工作或非重复性工作C.最优化标准或满意标准D.计算机决策或非计算机决策正确答案：B8、非程序化决策的决策者主要是（）。
A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.技术专家正确答案：A9、针对欧美国家对我国纺织品的配额限制，某公司决定在北非投资设立子公司，这种决策属（）。
A.管理决策B.战略决策C.业务决策D.程序化决策正确答案：B10、（）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄．只对组织产生局部影响。
A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策正确答案：D11、集体决策的缺点，不包括（）。
A.花费较多的时间B.产生群体思维C.产生较少备选方案D.责任不明正确答案：C12、（）属于群体决策的特点。
A.冒险性较强B.责任性较强C.稳定性较弱D.质量性较弱正确答案：A13、下列选项中属于企业的短期决策的是（）。
渠道客户管理的三大核心策略课后测试1、客户深挖中，为了提占比，需要进行的市场动作是（10 分）A通过加深合作，提升自身产品在客户采购中的比重。
B通过交叉销售，向现有客户销售更多的产品品项和服务项目。
C通过战略合作，建立排他性伙伴关系，树立标杆客户。
D以上都是正确答案:D2、客户深挖的市场目标是（10 分）A市场占比B提升销量C市场份额D开发客户正确答案:A3、在危险客户的预防和维系中，加大拜访力度，深化客情关系，与关键人物建立更深的个人关系，是指（10 分）A商务防御B风险防御C关系防御D价格防御正确答案:C4、客户价值的象限管理中，针对第一类客户，我们应该用的策略是（10 分）A发展B维持C深挖D稳定正确答案:B1、客户下沉中，为了抢份额，需要进行哪些市场动作（10 分）A区域市场进一步切割细分，客户群进一步细分。
B通过加深合作，提升自身产品在客户采购中的比重。
C开发规模更小、价值更低的客户群。
D开发比较分散且采购量较小的客户群正确答案:A C D2、客户攻坚中，为了提销量，需要进行的市场动作是（10 分）A区域市场进一步切割细分，客户群进一步细分。
B对销售进程陷入僵局的客户实施针对性攻坚政策和突破策略。
C对于钉子户型客户，从销售人员个人努力的单一拜访升级为调动各种资源的组合攻关。
D开发规模更小、价值更低的客户群。
正确答案:B C3、标杆客户塑造的方法是（10 分）A硬任务B大投入C多层次可视化正确答案:A B C D4、按原因区分，钉子客户的攻坚和突破的关键是（10 分）A客户缺乏对产品和服务的信任度B竞争对手有更有吸引力的产品和政策C区域市场开发的初期阶段，重点是占领价值高、难度小的客户。
D对于价值回报低的客户，可以减少投入，甚至放弃跟进。
正确答案:A B1、客户渗透策略包括客户下沉、客户深挖、客户攻坚。
（10 分）A正确B错误正确答案:正确2、顾客盈利率分析是指分析我们每一个顾客带来的利润空间和利润贡献。
渠道管理的渠道决策与渠道管理1. 渠道决策渠道决策是指企业在实施渠道管理过程中，根据市场需求、产品特点和公司资源等因素，选择适合的销售渠道的过程。
渠道决策的正确与否直接影响着企业的销售业绩和市场份额。
1.1 渠道选择在进行渠道选择时，企业需要对不同销售渠道进行评估和比较，然后选择最适合自身的渠道。
以下是一些常见的销售渠道：•直销渠道：通过自主销售团队直接向终端客户销售产品，通常包括门店销售、电话销售、在线销售等。
•经销商渠道：通过与经销商建立合作关系，将产品批发给经销商，由经销商负责销售和分销。
•代理商渠道：通过与代理商签订合作协议，将产品委托给代理商进行销售和代理。
•零售商渠道：将产品销售给零售商，由零售商负责销售给最终消费者。
在选择渠道时，企业需要考虑以下因素：•市场需求：分析市场的需求，确定需要覆盖的区域和目标客户。
•产品特点：根据产品的特点，选择适合产品销售的渠道。
例如，高端奢侈品通常选择通过专卖店渠道销售，而日常生活用品可以选择通过超市或便利店渠道销售。
•公司资源：评估自身的销售、物流和售后服务等资源，选择能够最大程度利用公司资源的渠道。
1.2 渠道开发与管理渠道开发与管理是指企业在选择销售渠道之后，实施渠道管理的全过程。
以下是一些常见的渠道开发与管理策略：•渠道开发：通过与经销商或代理商建立合作关系，拓展销售渠道，增加产品的市场覆盖面。
•渠道培训：对销售渠道的工作人员进行培训，提升他们的销售能力和产品知识。
•渠道合作：与销售渠道进行合作，共同开展市场活动，提升产品的知名度和销售额。
•渠道评估：定期对销售渠道进行评估和监控，针对不同渠道的销售情况进行分析，及时调整策略。
•渠道监控：建立渠道监控体系，对销售渠道的绩效进行监测，及时发现问题并进行改进。
2. 渠道管理渠道管理是指企业对销售渠道进行管理和控制的过程，以确保销售渠道的顺利运作和达到销售目标。
以下是一些渠道管理的重要方面：2.1 渠道合作关系管理渠道合作关系管理是指企业与销售渠道建立良好的合作关系，以实现双方的利益最大化。
渠道决策的三个核心问题pThe document was prepared on January 2, 2021在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。
什么样的渠道规划适合企业呢渠道规划的依据是什么。
为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量到底是用独家分销还是用小区域独家代理以上所有的问题都是企业的渠道决策，在决策时要把握住三个核心问题：经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。
1、渠道由谁来做？随着零售终端谈判力量的逐步增强，厂家品牌的地位的逐渐增高，消费者逐渐理性化，经销商在当地的市场地位越来越微妙。
很多经销商都清楚地知道，作为中间渠道的经销商，在未来的市场夹缝中生存将很艰难。
因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱，今后怎么发展。
下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念：A象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。
对于企业来说，最好的是选择A象限的经销商作为客户，如果企业的发展前景比较好，客户追求和企业共同发展，追求远期利益，短期利益只要得到适当的满足就可以了，企业付出的代价也不会很大。
但是正因为这样的客户追求长远的发展，因此学习性也比较强，企业要能给客户带来新鲜的知识和经验，真正帮助客户成长，同时企业的未来是美好的，否则客户会感到和企业合作没有提升，很可能把企业“淘汰”。
B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。
这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。
往往会对上家提出一些不切合实际的要求，和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。
渠道决策的三个核心问题
在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。
什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划的依据是什么。
为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同？到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代理？以上所有的问题都是企业的渠道决策，在决策时要把握住三个核心问题：经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。
1、渠道由谁来做？
随着零售终端谈判力量的逐步增强，厂家品牌的地位的逐渐增高，消费者逐渐理性化，经销商在当地的市场地位越来越微妙。
很多经销商都清楚地知道，作为中间渠道的经销商，在未来的市场夹缝中生存将很艰难。
因此每一个经销商都面临眼前怎么赚钱，今后怎么发展。
下面用一个需求矩阵来说明不同经销商的不同心态和经营理念：
A象限的经销商：重视长远发展，忽视短期利益。
对于企业来说，最好的是选择A象限的经销商作为客户，如果企业的发展前景比较好，客户追求和企业共同发展，追求远期利益，短期利益只要得到适当的满足就可以了，企业付出的代价也不会很大。
但是正因为这样的客户追求长远的发展，因此学习性也比较强，企业要能给客户带来新鲜的知识和经验，真正帮助客户成长，同时企业的未来是美好的，否则客户会感到和企业合作没有提升，很可能把企业“淘汰”。
B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。
这样的经销商是长远利益和短期利益都要兼顾的，可以说是一个完美主义者。
往往会对上家提出一些不切合实际的要求，和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。
C象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益。
这样的经销商是没有追求的人，把生意当作儿戏。
我们的一个客户就是这样的，老公看她没有事情做，就投了40多万，在通信市场开了批发手机的档口，别的档口9点钟上班，她的档口9：30上班，别的档口给零售店送货，她的档口让零售店来提货，赚钱与否她也不着急。
所以这样的经销商可能由于激情，在一段时间配合比较好，但是长远
来看，只能是放弃。
D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。
这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。
哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂家的所谓“窜货管理”等规定。
他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策，而不是怎样来扩大这个市场。
如果你说：“我们联合搞一个促销活动吧。
”他会对你说：“还不如把费用打到价格里，降价好了。
”勉强执行了活动，很可能把活动的奖品扣下。
所以这样的客户只有短期合作的价值，如果短期的激励到位，这样的客户可以创造出销售奇迹，企业在以后的合作过程中要不断改变这样经销商的观念，使他符合企业的发展趋势。
企业选择合适的经销商还要注意企业的发展阶段，不同发展阶段的企业选择经销商的标准是不一样的。
这个就是所谓“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。
”
在企业的孕育期和高速成长时期，企业是靠找到一个市场空缺，或者是拥有一种新产品，这个时候企业需要的是快速占领市场，进行资本的原始积累。
因此这个时候选择的经销商往往是D象限的经销商，企业采取的销售政策是现在被很多营销界人士所不屑的“做大户”，企业给出去大量返利，比较低的价格。
任凭这些追求短期利益的经销商在市场上开路，拼杀。
在企业的成熟期，企业的市场地位已经确定，产品已经成为畅销产品。
产品的销售主要是靠消费者的指名购买，而不是主要靠市场的推力，企业的利润已经降低，不可能给出来高返利和低价格。
这个时候企业要规范市场，要选择A象限的经销商，这样企业要强化自己的核心优势，向客户输出管理、输出文化，带领客户长久发展。
综合上述经销商的四种心态和企业不同的发展阶段，我们知道在企业不同的发展阶段，企业要选择不同经营理念的经销商。
因为只有企业和经销商的思维模式一致，才会沟通顺畅，这样在相互配合的过程中减少交易成本，经销商和企业才是双赢。
其次要选择有一定的资金实力的经销商。
中国是一个没有建立起“企业信用”和“个人信用”的社会，企业要对经销商的信用进行评估，只能是靠企业自己的力量去做。
可是经销商分布在全国的各个地方，企业总部的信用管理人员不可能准确地对每一个经销商进行评估。
而委托当地的销售代表对经销商的信用进行评估，又有一个问题，谁对销售代表的信用进行评估？谁能保证销售代表的公正性？因此企业在选择经销商的时候要选择在当地商界有信誉的，同时要选择有资金实力的经销商。
否则一定会在正常的合作过程中出现不信任的局面，企业可能拿50%的精力关注客户的信用状况，只有50%的精力投入业务，损害正常的业务关系。
与其选择一个资金实力不强的经销商，承担坏帐的风险，不如选择实力强的经销商，把主要的精力放在业务上。
第三经销商要有相对健全的管理体系。
一般来说经销商的管理体系是不健全的，大多是家族企业，叔叔做采购，弟弟做销售，老婆管帐。
不可能按照现代企业制度建立管理体系，作为小企业也没有这个必要。
尽管这样，这个管理体系一定要团结，一定要职责分明，权利到位。
否则经销商的运做就是低效率的，就失去了他存在的意义。
2、怎么做渠道：
实际上，企业在开发市场的时候往往有两种办法。
一种是倒着做市场，企业到一个地方开发市场，因为在当地知名度比较低，经销大户不愿意经销，小户又没有能力和信心来做市场。
于是企业直接和零售终
端发生业务关系，直接面对零售店做促销活动，吸引消费者到零售店购买产品，争取到零售店的忠诚，在适当的时候在当地开展招商活动，评比经销商，把零售店交还到经销商的手中。
另外一种是直接在当地选择合适的经销商，企业协助当地的经销商拜访零售店，帮助经销商和零售店做促销活动，打开当地的市场。
以上的两种办法那一个好呢？这是企业经理人要决策的问题。
关键是看企业的实力，销售渠道的不同做法是企业实力和市场机会的平衡，企业要知道自己的核心优势是什么。
小企业适合采用第一种办法，因为对于小企业来说投入小，风险小。
大企业适合采用第二种办法，因为大企业能在一开始就能找到合适的经销商，帮助经销商做市场，形成强强联合，成功的机会大，企业投入的费用比较小。
3、渠道成本是多少
渠道建设是企业的一项投资，作为一项投资要考虑投资回报率的问题，也要考虑投资的成本问题，最好是用最少的投资换取最大的销量。
这里面的成本有固定成本也有变动成本，固定成本是不随着销量变动的成本，包括房租、基本工资、办公费等；变动成本是随着销量变动的费用，包括广告费、提成、运输费等。
合理的渠道规划就是在相同的销售量下面，成本最低。
企业在当地直接设立分公司，直接做市场就有一个比较大的前期固定成本投入，但是企业的变动成本都可以投入到当地的零售店、当地的消费者上面，因此长远看来，企业在当地设立分公司，可以掌控当地市场，今后的销售量会大。
如果利用经销商企业就可以减少固定成本的投入，企业投入变动成本变大，而且变动成本是通过经销商再投到零售店和消费者上面的，经销商会首先考虑自己的利益，其次才会考虑到零售店的利益，这就是所谓“肥水不流外人田”。
因此短期看来企业投入小，但是长期可能影响企业的销量和品牌的树立。
具体见下表：
如果以企业的投入为横轴，销售量为纵轴，作出利用分公司和利用经销商的两条销售线。
两条线的交点的销售量是P。
假设：
利用分公司做市场的时候，投入分公司的固定成本是T1。
利用分公司做市场的时候，投入分公司的变动成本是X1。
利用经销商做市场的时候，投入分公司的固定成本是T2。
利用经销商做市场的时候，投入分公司的变动成本是X2。
在P 点的时候，利用分公司做市场和利用经销商做市场，企业的投入是一样的，销量也是一样的，公式如下：
T1+P*X1=T2+P*X2。
P=（T2-T1）/（X1-X2）
企业在选择利用分公司还是采取经销商的时候要做销售预计，如果预计无论
用什么方式，销量都大于P，则说明由分公司做市场则销售成本比较低，做分公司更合理。
如果预计销量小于P，则说明经销商做市场销售成本比较低，在当地找代理更合理。
这个模型不但可以用来考虑是成立分公司还是选择总代理，也可以用来考虑选择一家总代理还是选择多家代理。
总之，渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。
还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。
在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。
最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础。
考虑到了这三个核心的问题，结合系统的渠道规划办法，企业的渠道决策一般不会出现什么差错，渠道投资风险会降低到最低。
