有史以来十位最伟大的CEO(中文

有史以來十位最偉大的CEO财富Jim Collins博客中國管理资料下载管理词典这是一个人们熟悉的画面：一个行业遭到质疑，国会要求解释，一家公司的CEO 被传唤作证。

然而，到此打住吧。

当波音CEO 比尔•阿兰（Bill Allen）出现在众议院小组委员会面前（有人指责这家军用飞机制造商以政府的利益为代价，不正当地夸大利润）时，并没有律师与他交头接耳。

他面前没有便条。

没有人提示他个人不需要为波音的行动负责。

当他结束从容、坦率的解释时，人们已经毫不怀疑，波音公司不仅没有侵吞政府资金来中饱高管私囊，而且一直在为公司未来伟大的前景打造基础──将利润用于研发。

而委员会的反应在今天看来是难以想象的：起立为他喝彩。

从1956 年起，只要有人向我提出有关2001 和2002 年企业大崩溃的问题，上述画面就浮现在我的脑海中。

人们常常提出这样的问题：在公司治理方面应该采取什么措施？国会应该做什么？董事会应该做什么？如此等等。

对此，我通常拒绝评论。

对于自己从未谈过的话题，我无从谈起。

但是，阿兰的形象一直萦绕在眼前，我逐渐认识到自己确实有话要说。

只不过我的答案不是回答“应该做什么”，而是回答“由谁来做”。

在企业治理机制和程序改革方面，该说的人们都已经说了，该争论的也争论过了，但仍然存在一个更重要的问题：我们应该选择谁来掌管企业呢？现在很清楚的是，在90 年代，董事会总是把管理权交给了不合适的人。

就像17 世纪给病人放血而造成死亡的医生一样，董事会并不想起坏作用，他们只是选错了人。

然而，在当今，合适的人在哪里呢？对于CEO，我们完全有理由愤世嫉俗。

他们当中好像已经没有英雄人物了，没有一个是值得效仿或信赖的。

人们笼罩在越来越悲观的感觉之中：我们就应该撒手不管，对企业领导不要再抱什么希望了。

对此我不敢苟同。

在多年研究到底是什么因素使伟大企业有别于帄庸企业之后，我可以毫不含糊地说：值得学习的好榜样还是有的──尽管可能不是你所期待的那种榜样。

正是这一点给我启示，促使我重新进行研究，整理出有史以来十位最伟大的CEO 名单。

他们是谁？名单中的有些名字是人们熟悉的，然而你可能期望看到的名字──如盖茨、格鲁夫、韦尔奇和郭士纳等──由于以下这条简单原因，并不符合上榜的条件：伟大的CEO 建立的企业，在他们离开之后依然能够长期繁荣兴旺。

所以只有在他们离开职位至少十年以上，人们才有可能对他们的业绩做出评判。

而评判的标准──留下的遗产──是我用来从400 多名CEO 中筛选合适人选的四个标准之一。

我还根据以下几方面的情况对候选的CEO 进行打分：影响力（他们带来的创新──不论是技术还是管理方面──的影响超出了公司本身）；适应力（带领公司渡过重大变革或危机）；财务业绩（指担任CEO 期间，根据与市场相比计算出的累计股票的回报。

如果是未上市的公司，则采用其它财务标准衡量）。

那么，到底是什么使这十位CEO 如此伟大呢？令人震惊的是，他们当中许多人从来不认为自己是CEO 的材料。

排名第二位的CEO 起初曾拒绝出任CEO，理由是自己不够格。

排名第九的CEO 形容自己“被吓呆了”。

曾经有人直截了当地告诉排名第五的CEO：“你永远成不了领导者”。

同样令人震惊的是，他们执掌公司的时间非常漫长。

面对每一个季度都有的压力，他们却坚持管理企业长达25 年──甚至75 年。

排名第四的CEO 管理的公司，在长得惊人的75 年时间里，保持了帄均15% 的盈利增长。

然而，如果说有什么决定性因素的话，那就是：他们与所掌管企业之间的“纽带意识”。

与那些基本上将自己看作是“经理人精英层”（一个流动性越来越强的俱乐部，其成员与别的CEO 的报酬和特权攀比）一员的CEO 们不同，这些伟大CEO 的精神体现了真正的“公司”精神。

“公司”一词最初的、非商业的含义本来就是“联合或结合为一体的”。

他们了解卓越企业领导者面对的核心矛盾：一方面，一家企业对CEO 的依赖要比对任何其他个人的依赖都更大。

只有CEO 能做出真正重大的决策。

然而，一家企业同样依赖于CEO 能够理解这样一个道理：CEO 只能解决不足10% 的问题。

企业的许多事情依赖他，但企业从来就不是围著他转的。

对于这十位巨人来说，成为榜上英雄，即使没有受到惊吓，也会令他们吃惊。

但是，如果我们的问题是如何识别更多合适的领导者──以及新一代学习如何成为合适的领导者──的话，那么这十位便是最恰当不过的人选。

在标准每况愈下的年代，他们树立的标准比以往任何时候都更为醒目。

第十位戴维•帕卡特（David Packard）拒绝参加CEO 俱乐部在赞颂他的纪念册中，这位普惠公司联合创始人被称为“牛仔”等等1949 年，37 岁的戴维帕卡特参加一次商界领袖会议。

他烦躁地听著这些人讨论如何从公司挤压出更多的利润，最后终于无法控制自己。

他断言，“公司不光是为了给股东赚钱，它还有更重要的责任。

”所有人的目光都集中到这个六英尺五英寸（约 1 米96）高的人身上。

帕卡特说，“对于我们的雇员，我们有责任承认他们作为人的尊严。

”他颂扬了这样一种信念：从道义上说，那些帮助创造财富的人拥有分享财富的权利。

对比他年长的人来说，帕卡特的观点即使不是彻头彻尾的危险思想，也有社会主义的嫌疑。

帕卡特后来回忆说，“参加会议的人没有一个同意我的观点，对此我感到非常奇怪和震惊。

很明显，他们坚决认定我不是他们当中的一员，很显然没有资格掌管一家重要的企业。

”而帕卡特对此并不介意。

他从来不想成为CEO 俱乐部的一员；他属于惠普俱乐部。

当时，老板们都在用桃花心木装修的“圣殿”里坐镇，而帕卡特的办公室则对工程师开放。

他采用后来以“巡游式管理”闻名的做法。

而在当时最激进的是，他竟然与全部雇员一起分享股权和利润。

换句话说，使帕卡特卓尔不群的是，他并不是一个索然离群的人。

据一位同僚说，他对快乐的概念是与朋友们相处和编结铁丝网。

尽管他是硅谷第一位靠自己奋斗成功的亿万富翁，但他还是住在一间与妻子在1957 年一起建造的简朴小房子里。

尽管他和惠利特（Hewlett）一起向斯坦福大学捐赠的金钱数量相当于简斯坦福（Jane Stanford）和利兰斯坦福（Leland Stanford）最初给该大学的赠款的现值，但在有生之年，他却从来不允许自己的名字出现在斯坦福大学的任何建筑物上。

帕卡特将自己首先界定为惠普人，其次才是CEO，他所做到的不仅仅是表现出谦逊。

他营造了一种独特的为企业奉献的文化，这种文化成了威力强大的竞争武器，带来了企业连续40 年的盈利性成长。

尽管后来帕卡特的价值观在惠普公司的影响逐渐减小，但与任何其他CEO 相比，他对创造硅谷基因的贡献都要大。

就像古代雅典的民主制度建筑师留下的遗产一样，他和惠利特创建的制度的精神与世长存，而且其影响远远超出了他们建立的机构的围墙。

第九位凯瑟琳•格雷厄姆（Katharine Graham）不畏恐惧尼克松政府对她发出威胁，但这位《华盛顿邮报》的掌门人并没有退缩1963 年8 月3 日，凯瑟琳•格雷厄姆在屋里听到一声枪响。

她跑下楼梯，发现丈夫菲利普倒在地上，他开枪自杀了。

在震惊悲痛之余，格雷厄姆还面对另一副重担。

她的父亲曾经将《华盛顿邮报》公司交给她的丈夫管理，希望以后她的丈夫把公司传给孩子。

现在，事情怎么办呢？格雷厄姆很快解决了这一问题：她通知董事会说，公司不会被卖掉。

她将接替丈夫管理工作。

然而，“管理”一词却不能说明格雷厄姆担当新角色的方式。

当时，《华盛顿邮报》还只是一份定位模糊不清的地方性报纸；格雷厄姆立志要让人们用谈论《纽约时报》那样的口气谈论《华盛顿邮报》。

1971 年，面对如何处理“五角大楼报告”（一份被泄露的国防部研究报告，暴露了政府在越南战争问题上的欺骗行径）的问题，对她来说，这是一个需要作出重大决策的时刻。

《纽约时报》由于发表报告摘录已经招致了法院的禁令。

如果《华盛顿邮报》发表这份文件的话，根据《间谍法案》，它有可能遭到起诉。

而这将对公司即将进行的上市和将带来丰厚利润的电视许可证构成威胁。

格雷厄姆在回忆录《个人历史》（Personal History）中这样写道，“我的这个决定可能会令整个公司陷入危险。

”但她最终得出的结论是，以牺牲公司的灵魂为代价来选择生存保障，将比不能生存更糟糕。

于是《华盛顿邮报》发表了这份报告。

最终，《华盛顿邮报》的立场得到最高法院的肯定，对于一生充满不安定感觉并且出于偶然而成为CEO 的人来说，这是一个非同寻常的决定；“我惊恐不已”和“我吓得发抖”这样的句子不断在她的回忆录中出现。

不久，当《华盛顿邮报》记者鲍勃伍德沃德和卡尔•伯恩斯坦顽强地调查后来被称作“水门事件”的丑闻时，这种恐惧达到了顶点。

今天我们已经了解事情的结局，认为这是理所当然的选择。

而在当时，《华盛顿邮报》在很大程度上是在单枪匹马调查这件事情。

格雷厄姆做出发表这篇调查文章的决定，由此她造就了一家出色的报纸，以及一家出色的公司──这家公司在过去四分之一世纪中位居50 家表现最佳的首发上市股之列，并赢得了沃伦•巴菲特的投资。

对于水门事件，格雷厄姆从来没有把功劳归于自己，她坚持说，在水门事件中，“我认为我当时并没有太多的选择。

”当然，她的确作了选择。

有人说，“勇气”并不是在没有恐惧的情况下采取行动的能力，而是在恐惧之中采取行动的能力。

根据这一定义，凯瑟琳•格雷厄姆可能是这些上榜的CEO 中最有勇气的一个。

第八位威廉•麦克奈特（William McKnight）有纪律的创造性在3M 公司，他给予萌芽中的创意自由成长的空间，但坚持这些创意必须依靠自己生存下来早期的产业巨头通常属于下述两大阵营之一：个人创新者（例如沃尔特•迪斯尼）和系统建设者（例如约翰•D•洛克菲勒）。

3M 公司的威廉•麦克奈特则两者都不属于。

从1929 年起，这位好学的会计将两种模式融合在一起，创造出一种全新的模式：一家将创新变成系统的、可重复的过程的公司。

尽管人们不能确切地预言麦克奈特的系统能够创造出什么样的东西，但人们可以明确无误地预言这一系统能够创造出新东西来。

许多人都知道那个有关一位3M 公司的科学家的故事。

他为了安置制造小小的粘贴标签（一种曾在市场试验中失败的产品）的机器，把家里的地下室炸了一个大洞；然而，就像毒品贩子一样，他通过向各公司总部雇员分发免费样品，创造了一个对该产品上瘾的顾客群体。

这是3M 公司流传的许多故事之一，这些故事颂扬那种面对各种逆境依然坚持下去的孤独探索精神。

不过，这种精神中经常被人们忽略的部分是“各种逆境”。

这恰恰是因为，3M 公司的创业者们必须与扼杀自己的创意的各种企图抗争，正是通过这些创意，产生了像Post-its 这样的少数胜利者。

如果没有这种创造性的张力──自由与纪律、创新与控制之间的张力──你所得到结果的只能是混乱，甚至更糟。