福特公司案例共46页文档

第一章案例1 福特的经营观念美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福特汽车公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。

1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。

T型汽车在当时的确集中了先前所有各种型号汽车的最优良的特点。

而且直到第一次世界大战临结束，T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。

对于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽车。

它的声誉极好，各阶层的人都使用它。

它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的实用价值又超过任何别的汽车。

T型车市场的需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。

”然而，对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的适应能力则要差一点了。

第一次大战后，经济繁荣了一阵子，到1920-1921年出现了大衰退。

福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。

但是，20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来自占市场销售额大约20％的通用汽车公司。

通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以适应不同的市场；雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹和庞蒂别克，最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克。

补锅匠出身的老福特认为，对付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒和卡内基的先例，降低T型汽车的成本。

这一方针的焦点是在底特律附近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。

然而，到1923年，情况已经很清楚，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。

通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法以及更重要的生活习惯——每一两年改变一下汽车的式样。

而在福特的生产和经营观念中，这是十足的邪门歪道。

福特公司案例福特公司战略实例福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。

在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。

1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。

当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。

6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。

在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。

福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。

在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。

在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

福特公司的业务范围还拓展到其他行业。

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。

到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。

由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。

在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。

亨利．福特统治下的福特公司（根据《福特家族》一书相关章节编写——选编者）关键人物亨利．福特（1863~1947），即亨利一世，福特公司的创始人，到1946年为止一直是福特公司的实际掌门人。

爱德塞．福特（1893~1943），亨利．福特的独生子，持有福特公司41%的股份，任福特公司总经理。

哈里．贝内特（1893~1974），福特公司内务部部长，1946年被亨利二世（爱德塞之子、老福特之孙）清除出福特公司。

A、亨利．福特与福特公司福特公司是世界著名的汽车制造公司，在二十世纪前期在整个美国甚至整个世界的汽车制造业乃至整个经济体系中有着举足轻重的地位和作用。

福特公司将泰勒的科学管理方法（特别是工作分析）引入到生产制造领域，率先建立了有利于机器化大生产的流水线作业方式，极大地提高了汽车生产的效率，汽车产量爆炸式增长，价格也大幅度降低。

在二十世纪初期，汽车的价格大约是每辆4000~5000美元，相对于当时一般蓝领工人每天1美元多一点的工资而言，是可望而不可及的奢侈品。

但是，福特公司在生产规模不断扩大的同时，将产品的价格不断降低。

到二十年代左右，其最具代表性的T型车价格仅为395美元（这也迫使其它汽车公司不断改进生产技术、增大产量，并同样大幅度降价），而与此同时，福特公司的工人的工资是每天5美元或者更高。

于是，福特的工人驾驶着福特汽车到福特公司上班成为美国汽车城底特律一道靓丽的风景线。

在福特公司的影响下，美国汽车工业迅速发展，汽车作为一种交通工具迅速普及，使美国成为汽车上的国家。

福特公司所取得的这一切，应该归功于亨利．福特（亨利一世）。

这位出生于普通农民家庭的汽车大王，至今仍然是人们所津津乐道的传奇式人物。

凭借对汽车的狂热信念和对成功的执着追求，亨利．福特将自己的一生都献给了汽车。

经过顽强的努力，克服了各种困难，终于成为美国最大的汽车制造商，其T型车的生产量和销售量达到不可思议的1500万辆，公司的员工规模超过10万人，从而建立了庞大的福特王国。

质量译丛编者按：美国质量协会网站上发布了福特公司应用六西格玛方法成功解决企业面临问题的案例。

福特公司通过建立跨部门六西格玛团队来解决喷漆过程中底漆消耗增加等问题，使用DMAIC方法来找出问题根源，降低了成本并减少了对环境的影响。

本刊将该案例进行编译，与读者分享福特公司团队成功应用六西格玛方法的经验。

应用六西格玛方法解决喷漆消耗增加问题——来自福特团队的案例背景福特汽车公司总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市，在全球经营70家分厂，业务涉及汽车和卡车的设计、研发、制造和相关服务，也在维修和汽车配件领域提供服务和相关产品。

位于德国萨尔路易斯的汽车运营中心是福特公司在国外的生产基地之一，是2011福特福克斯在欧洲的唯一制造工厂，同时生产Kuga车型。

该工厂拥有员工6500人，实行三班倒制，每天生产1850辆汽车。

福特公司以消费者为关注焦点的六西格玛战略包括定期分析计分卡指标，来检测工序性能变化趋势。

福特的平衡计分卡系统中的报表工具提供了每月指标和年末指标与目标值之间的比较情况，还提供了一个采用红绿黄评估法的优先排序系统，识别出需要改进的方面。

使用这套评估系统，公司将数据标为以下三种颜色：——绿色：表示测量指标达到或超过目标值。

——黄色：表示测量指标低于目标值，但优于往年水平。

——红色：表示测量指标低于目标值。

2009年秋，公司进行了常规指标的评审，福克斯和Kuga车型的车身油漆消耗量被标为红色数据，引起了工厂管理人员的注意。

评审以往数据，显示之前的底漆消耗量数据为3.74千克/单位，而当前底漆的消耗量为4.18千克/单位。

车身底漆的消耗量增加了，这不仅使得生产成本增加，也增加了溶剂消耗量，导致挥发性有机化合物（VOC）的排放量增加。

在发现需要改进之处后，公司管理人员选择六西格玛工具来解决问题，把该改进项目定为六西格玛黑带项目，这也符合了福特重视“团队高效工作”的策略。

使用DMAIC方法改进质量该项目于2009年10月启动。

流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。

福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。

向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。

当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。

该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。

根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。

福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。

福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。

福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。

于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。

这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。

“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。

它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。

应付账款部门是由一群办事人员组成的。

他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。

人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。

至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。

福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。

采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。

案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。

到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。

其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。

出了庞大的汽车制造，亨利.福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。

为了确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。

甚至买地种植造油漆的大豆。

他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。

此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。

这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。

但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。

所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。

2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。

但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。

公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。

福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。

本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。

其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。

在T型轿车生产的第一年，就销售了10000多辆。

19297年，T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。

福特汽车公司又推出了A型轿车，该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。

当A型轿车开始失去市场时，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

6年后，在1938年，Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。

1904年，他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

在发展早期，福特汽车公司采用了相关多样化战略，1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。

下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。

（1）塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

（2）福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。

这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年，福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。

福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，他与1978年1月1日成立。

福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的，后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公，后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。

MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。

他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。

而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。

首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。

他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。

回答案例中：①哪些问题是战略问题？②这些问题是哪个层次的战略问题？案例福特汽车公司概况一、历史回顾福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有8 0多家汽车公司诞生。

福特公司生存了下来，并与美国整个20世纪的企业历史发展非常相像。

福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时享利·福特和11个加盟者向密歇根州政府申请成立公司。

公司成立时只有10个雇员，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的现金。

和老享利·福特一起的第一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记账员和一个对这个煤炭经销商很信任的银行家，有为新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠，两个律师，一个职员，一家杂货店的老板，一家生产气枪的公司老板。

还有一位医生想投资，但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。

福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，它被广告称之为“市场上最完美的机器”，并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。

这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一番情景。

大约一个月后，公司几乎用光了全部现金。

然而，在7月15日，公司收到了一张在芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。

看到公司银行的存款降到了223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司账户后才松了一口气。

在1903年和1908年间，享利·福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些车只是实验品，并未投放市场。

在头15个月的运营中，1700辆A型车在那个破旧的老货车车间中生产出来。

早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场售价为500美元。

一种售价为2500美元的豪华车——K型车卖得最差。

K型车的失败以及享利·福特坚持认为的公司的前途就在于面向大众市场生产廉价车，导致了享利·福特和一位低特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦，Malcomson离开了公司，而享利·福特得到了足够的股份，把他持有的个人股份增至58.5％。