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海底捞员工激励方案海底捞是一家有名的品牌火锅店，以下是的海底捞员工激励方案，欢迎参考阅读！四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
二、独特的考核制度海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。
海底捞通过独特的考核制度，既规范了管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的工作热情。
三、尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都能了解下属的心理需求。
这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。
海底捞实行"员工奖励计划"，给优秀员工配股。
此外，海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。
海底捞员工激励措施引言海底捞是一家以火锅为主题的连锁餐饮企业，以其优质的服务和独特的消费体验而闻名。
作为一家员工密集型的企业，海底捞注重员工的激励和发展。
在这篇文档中，我们将探讨海底捞所采取的员工激励措施，以及这些措施对于企业的影响。
1. 金钱激励金钱激励是最普遍也最直接的激励手段之一。
海底捞为员工提供了以下的金钱激励措施：薪资体系海底捞采用绩效导向的薪资体系，根据员工的表现和成就来确定其薪资水平。
员工可以通过个人努力和业绩达成来实现薪资增长，这鼓励了员工的积极性和主动性。
年终奖金海底捞设立了年终奖金制度，根据员工的绩效和贡献来确定奖金的数额。
这不仅是对员工一年来的工作的认可，也是对员工在将来工作的激励。
员工股权计划海底捞为员工提供了员工股权计划，员工可以购买公司的股票或者获得股票期权。
这激励员工与公司共同成长，在公司做出贡献的同时获得经济利益。
金钱激励在一定程度上能够激发员工的积极性和工作动力，但它并不是唯一的激励手段。
2. 职业发展机会海底捞注重员工的职业发展，并提供以下机会：培训与进修海底捞通过内部培训和外部进修的方式为员工提供专业技能和管理知识的培训。
员工可以参加各种培训课程和学习项目，提高自身的能力和知识水平。
晋升机制海底捞建立了明确的晋升机制，通过评估员工的表现和能力来确定晋升的途径和条件。
员工有机会在公司内部晋升，实现个人职业发展的目标。
职业规划海底捞为员工提供职业规划的指导和支持。
员工可以与上级或人力资源部门进行沟通，制定个人的职业目标和发展计划，实现自我提升和成长。
通过提供职业发展机会，海底捞能够吸引和留住优秀的员工，同时提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 奖励与认可除了金钱激励和职业发展机会外，海底捞还采取了以下措施来奖励和认可员工的表现：员工表彰制度海底捞设立了员工表彰制度，定期表彰在工作中表现优秀的员工。
这不仅是对员工工作的认可，也是对员工努力的激励和鼓励。
荣誉墙海底捞在餐厅内设置了荣誉墙，用来展示员工的优秀表现和成就。
海底捞员工激励制度
海底捞员工激励制度是指为了激励和奖励员工的优秀表现和工作成果而设计的一套制度和政策。
海底捞作为一家连锁火锅餐饮企业，非常重视员工的工作积极性和创造力，因此需要建立一套合理的员工激励制度，以提高员工的工作动力和业绩。
1. 薪酬激励：海底捞可以设立基本工资和绩效工资两部分组成的薪酬制度。
基本工资根据员工的职位和工作年限等进行确定，绩效工资则根据员工的工作表现和实际业绩进行考核，并通过考核结果来奖励员工。
可以设立奖金制度，例如按照销售额完成率给予相应的奖金，或者通过店内竞赛获得奖金等。
2. 培训和晋升机会：海底捞可以设立员工培训计划，提供各种岗位培训和技能提升机会，为员工提供成长和发展的平台。
此外，公司可以设立晋升制度，根据员工的工作表现和能力，提供晋升机会，激励员工不断提升自己的能力。
3. 员工福利：海底捞可以提供一系列的员工福利，包括员工休假制度、医疗保险、员工餐饮补贴等。
此外，公司还可以设立员工奖励计划，例如员工生日礼物、员工关怀计划等，激励员工感受到公司的关怀和重视。
4. 团队激励：为了促进团队合作和凝聚力，海底捞可以设立团队激励制度。
例如设立团队销售额奖励机制，当团队达到一定销售额时，可以给予团队奖金或者团队旅游等奖励，以鼓励员工共同努力和取得更好的团队业绩。
总之，海底捞员工激励制度旨在激发员工的工作热情和创造力，通过薪酬激励、培训晋升、员工福利和团队激励等手段，激励员工为公司的长期发展做出更大的贡献。
海底捞的激励措施
一、晋升通道
海底捞为每位员工提供了清晰的晋升通道，让他们能够看到自己的职业发展前景。
晋升通道不仅包括管理岗位的晋升，还包括技术岗位的晋升。
员工可以通过不断学习和努力工作，提升自己的能力和职位，实现个人职业价值的最大化。
二、考核制度
海底捞建立了完善的考核制度，对员工的工作表现进行定期评估。
考核内容包括工作效率、工作质量、团队合作等多个方面。
通过考核，员工可以了解自己的工作表现，找出不足之处，及时调整自己的工作方式，提高工作效率和质量。
三、薪酬待遇
海底捞为员工提供了具有竞争力的薪酬待遇，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
公司根据员工的工作表现和职位等级，给予相应的薪酬待遇，激励员工更加努力地工作。
四、尊重与关爱
海底捞注重员工的尊重和关爱，营造了良好的工作氛围。
公司尊重员工的意见和建议，鼓励员工参与决策和管理。
同时，公司还关心员工的生活和工作状况，提供必要的帮助和支持。
这种尊重和关爱使得员工更加愿意为公司的发展贡献自己的力量。
五、员工奖励计划
为了激励员工更加积极地工作，海底捞设立了丰富的员工奖励计划。
包括年度优秀员工奖、月度优秀员工奖、特殊贡献奖等。
这些奖励不仅是对员工工作表现的认可，更是对员工个人价值的肯定。
通过奖励计划，员工可以获得更多的荣誉和奖励，进一步提高工作积极性和效率。
综上所述，海底捞的激励措施包括晋升通道、考核制度、薪酬待遇、尊重与关爱以及员工奖励计划等多个方面。
这些措施有效地激发了员工的工作积极性和创造力，为公司的持续发展提供了强有力的支持。
海底捞薪酬管理制度01薪酬管理制度1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止2、普通员工资结构①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红3、管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖金—>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资—>鼓励员工多做事父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费—>鼓励员工多和客户沟通多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。
多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！02福利制度1、员工家庭给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。
1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元,二级员工+40元,普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月,劳模员工280元/月,功勋员工500 元/月工龄工资：每月40元,逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红,分红金额为当月分店存利润的%其他：包括父母补贴200、400或600,帮助寄回老家父母处、话费10-500元/月员工基金：在每月工资中扣除20元,扣满一年为止普通员工资结构①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资基本工资—>鼓励员工全勤级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖金—>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资—>鼓励员工多做事父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作话费—>鼓励员工多和客户沟通附：福利制度员工家庭：给每个店长的父母发工资,每月200、400、600、800不等,子女做的越好他们父母拿的工资会越多;优秀员工的一部分奖金,由公司直接寄给父母;此外,在海底捞工作满一年的员工,若一年累计三次或连续三次被评为先进个人,该员工的父母就可探亲一次,往返车票公司全部报销,其子女还有３天的陪同假,父母享受在店就餐一次;员工住宿：宿舍与门店距离步行不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室;宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络,并安排专门的保洁打扫房间,工作服、被罩的洗涤外包给干洗店;如若夫妻二人共同在海底捞工作,门店会提供单独房间;员工假期：所有店员享有每年12天的带薪年假,公司提供回家往返的火车票;工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助;员工股权：给优秀员工配股,一级以上员工享受纯利率为%的红利;工资体系并不能解决企业所有问题,但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上,确实犯了非常严重的错误,如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单,那么员工的工作状态必然是不理想的。
论餐饮企业员工的激励——以海底捞为例一、激励理论概述（一）激励的含义在管理学心理学中，广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
从心理学的内部状态来看，积极是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大的推动力量。
然而，从人力资源的角度来看，激励的核心作用是调动员工工作的积极性。
员工的工作积极性是指员工工作的努力程度，表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面，也表现为员工对工作意义的认识及现实工作目标后可能带来的结果判断。
只有充分调动了员工的工作积极性，才能取得理想的工作绩效，保证组织目标的实现。
（二）激励理论的研究成果1、马斯洛的需要层次论马斯洛认为人的需要可以分为五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
生理需要是人最低层次的需要，是维持体内生理及生化平衡的需要。
当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就会有安全需要。
所谓安全需要，就是在维持现状的的同时他还需要确保自己的身体免遭危险，需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。
当生理需要和安全需要得到相当的满足之后，社交需要便占据了主导地位。
如，希望得到别人的安慰；希望得到别人的认同、接受和支持，并成为群体的一员而感到自豪。
从而获得相应的归属感。
当人们有了归属感以后，他们就不在满足仅仅做群体中普通的一员，从而产生尊重需要。
尊重需呀包括内部的自我尊重因素，也包括外在的社会尊重。
这种需要使人充满信心，体会到自己的生命价值。
知我实现需要是人类最高层次的需要。
这种要求最充分地发挥人的潜力，实现个人的理想、抱负和目标。
马斯洛的需求层次理论揭示了需要—激励—行为的关系，它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。
2、奥德弗的ERG理论这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛的五个层次需要理论进行修正以后提出的更切合实际的理论。
奥德弗通过大量的研究发现人最核心的需要不是五种，而只有三种。
海底捞——员工激励案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的xx通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
二、独特的考核制度海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
例如"员工激情"，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。
如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。
海底捞通过独特的考核制度，既规范了管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的工作热情。
三、尊重与关爱，创造和谐xx海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都能了解下属的心理需求。
这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。
海底捞实行"员工奖励计划"，给优秀员工配股。
此外，海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。
海底捞奖惩制度四色卡原则海底捞奖惩制度四色卡原则增加四色卡使用培训资料（店经理如何通过使用四色卡检查工具来提升门店现场工作）:我们的目的不是开除员工，出发点是基于爱和信任，鼓励员工自查，所以门店经理要根据自己的情况巧妙使用。
四色卡检查是总经办推荐的工具，店经理有权根据实际情况灵活运用四色卡检查工具。
对于那些没有积极改进的员工，自己做的很差而无动于衷的员工，通过连续检查来淘汰；对于已经积极改进，且改进比较大的员工，就没有必要连续检查。
如果你的店经理没有按照上面的标准执行，或者乱执行的均可以打400-859-8839进行投诉。
（一）、红卡：缺陷率处罚管理办法说明：一、A类：属于态度类，如北京16店的啤酒案例或北京11店的美甲案例。
处罚方式;开除1、若门店自己发现的，店经理对当事人直接开除，事后向小区经理汇报，门店负责人免于处罚。
2、若被小区或总公司工作人员发现的，当事人直接开除，对门店的管理人员罚款，或直接被列为淘汰门店。
均由小区经理或总公司来决策。
二、B类：属于不按照制度、流程操作或者是由于个人的行为习惯导致顾客不满意的缺陷率。
处罚方式：1、若门店自己发现的：1）由店经理根据情况对当事人可以采取：A、如果是第一次犯B类问题：口头提醒；B、如果是第二次犯B类问题：警告；C、如果是第三次犯B类问题:服务员减一张桌子，其他岗位员工降级，如果已是初级的员工不降级。
D、如果是第四次犯B类问题：辞退。
如果是刚进公司的初级岗位，则到第五次在辞退。
以上的处罚周期均在一个月内。
2）门店负责人免于处罚。
2、若被总公司工作人员发现的：1）对当事人的处罚：累积到店经理对当事人处罚的次数里面，按照对应次数处罚。
2）对门店的管理人员进行口头提醒、罚款、喝咖啡或列为被淘汰门店均由总经办来决策。
3、导致顾客不满意的各类缺陷率发生后，只要做了弥补工作把坏事变成好事的，都不在处罚范围之内。
三、执行关键点1、信息来源：通过现场观察、其他人的反馈、第三方渠道（如：大众点评、微博）收集到的。
海底捞店长的晋升制度和薪酬激励-回复标题：海底捞店长的晋升制度和薪酬激励一、引言海底捞，作为中国餐饮业的一颗璀璨明珠，以其优质的服务和独特的管理模式赢得了广大消费者的喜爱。
其中，店长的角色至关重要，他们是店铺运营的核心，也是公司战略执行的关键人物。
本文将深入探讨海底捞店长的晋升制度和薪酬激励机制，以此揭示其成功背后的管理智慧。
二、海底捞店长的晋升制度1. 晋升路径清晰明确在海底捞，员工的晋升路径非常清晰，从基层员工到店长，每个职位都有明确的职责和要求。
一般来说，员工需要经过服务员、领班、大堂经理、门店副经理等职位的历练，才能有机会成为店长。
2. 以能力为导向的晋升机制海底捞的晋升机制并非单纯依赖于工作年限或者学历，而是更看重员工的实际工作能力和业绩表现。
只有在工作中展现出卓越的领导力、决策力和服务意识的员工，才有可能被提拔为店长。
3. 完善的培训体系支持为了确保员工能够在晋升过程中不断提升自身能力，海底捞建立了完善的培训体系。
无论是新入职的员工还是已经担任管理职务的员工，都可以通过内部培训、外部学习等方式提升自己的专业技能和管理能力。
三、海底捞店长的薪酬激励1. 基本工资与绩效奖金相结合海底捞店长的薪酬结构主要包括基本工资和绩效奖金两部分。
基本工资是固定的，而绩效奖金则根据门店的经营业绩来确定。
这种薪酬结构既保证了店长的基本生活需求，又激发了他们的工作积极性和创新精神。
2. 股权激励计划除了现金薪酬外，海底捞还为优秀的店长提供了股权激励计划。
符合条件的店长可以成为公司的股东，分享公司的成长收益。
这种长期的激励机制不仅增强了店长的归属感和忠诚度，也鼓励他们在工作中更加注重公司的长期发展。
3. 全面的福利待遇除了薪酬之外，海底捞还为店长提供了全面的福利待遇，包括但不限于五险一金、带薪休假、健康体检、员工旅游等。
这些福利待遇不仅体现了公司对员工的关怀和尊重，也有助于提高员工的工作满意度和稳定性。
四、结论总的来说，海底捞的店长晋升制度和薪酬激励机制充分体现了其以人为本、重视人才的发展理念。
武汉工商学院《组织行为学》结课论文论文题目海底捞公司的激励模式姓名徐昌为学号********专业15级工商管理班级工商管理4班成绩年月日评分标准按学校要求分5个等级：优、良、中、及格和不及格，评分标准分别如下：优（90—100）：选题符合本课程基本要求，能达到综合训练的目的；对本课程领域文献熟悉程度较高，涉猎较广；论文有创见，具有一定的深度和新意或具有应用推广价值；论文层次结构分明、结构严谨，文字表达能力强，材料翔实，数据可靠，中心突出，论据充分，分析问题正确、全面，撰写格式规范。
良（80—90）：选题符合本课程基本要求，能达到综合训练的目的；对本课程领域文献涉猎较广；论文具有一定的深度和新意；论文层次结构分明、结构严谨，文字表达能力较强，材料、数据可靠，中心突出，论据充分，分析问题正确，撰写格式规范。
中（70—80）：选题符合本课程基本要求，能达到综合训练的目的；能够查找课程领域相关文献；论文层次结构基本分明、结构基本严谨，文字表达通畅，能够组织材料分析问题，中心基本突出，论据能够说明问题，撰写格式基本规范。
及格（60—70）：选题符合本课程基本要求，能达到综合训练的目的；参考文献不少于5篇；论文层次结构基本分明，文字表达基本通畅，能够组织材料分析问题，有中心，有论据，撰写格式大部分满足规范要求。
不及格（60以下）：有下列情形之一，均判为不及格：1、选题完全不符合本课程基本要求，严重偏题；2、完全抄袭他人成果；3、论文层次结构混乱，逻辑不清，文字表达严重条理不清，论文没有中心，论据不能说明问题；撰写格式严重不满足规范要求。
目录一公司简介 (4)二激励理论概述 (4)（一）激励理论含义 (4)（二）激励的过程 (4)（三）激励理论的分类 (4)三激励的原则与方法 (4)（一）应用原则 (5)（1）以人为本原则： (5)（2）正负激励相结合原则： (5)（3）物质激励与精神激励相结合 (5)（二）激励的方法 (5)四案例分析 (5)（一）马斯洛层次需求理论 (5)（二）公平理论 (6)（三）精神激励 (6)一公司简介海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、沈阳、杭州、南京、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。
二激励理论概述（一）激励理论含义对于激励理论的定义一直以来都是各执一词，但是在大致上都一致。
即激励的出发点是为了满足需要，激励的对象是产生某种行为的个体或群体，目的在于引导该类行为的重复与强化，以期实现组织的目标。
（二）激励的过程激励的过程是因人的行为需求产生的，所以可以用下面的图来简单的概括。
由图可知激励过程有如下特点：激励过程是一个循环的过程，这一过程包括了这样几个阶段：第一阶段，刺激人的需求产生；第二阶段，在需要及其动机产生之后，优化行为的外部环境和条件，第三阶段，对行为的结果进行强化。
如果行为的结果与期望的目标一致，就会产生一种满足感，从而强化被激励者良好的行为。
如果行为未能满足目标期望，行为者就会受到挫折，其反应一般有两种，一种是调整行为，一种是调整目标。
（三）激励理论的分类一般来说激励理论可以分为三大类，内容型、过程型、调整型。
内容型着重对引发动机的因素，即激励内容进行研究，常见的有马斯洛层次需求理论。
过程型着重对人从动机产生到采取行动的心理理论过程进行研究，常见的有公平理论，至于调整型则注重目的，常见的有强化理论，三激励的原则与方法由于原则与方法过多，就只详细的介绍下面案例分析要用到的相关理论，（一）应用原则（1）以人为本原则：首先要表现在尊重人的生命价值，提高人的生命质量，其次，尊重人的兴趣和生活方式，同时也要满足人的自由，创造一种宽松的环境，再次要尊重人的劳动成果。
利用即时有效的反馈系统，增强人们的成就感，防止消极情绪产生。
（2）正负激励相结合原则：根据激励的强化理论可以分为正激励和负激励，通俗点说，正负激励就是有赏有罚，从而激励员工更好的工作。
（3）物质激励与精神激励相结合：物质激励和精神激励是针对员工存在物质和精神需要进行的，因此，应该在恰当地把握员工当前需要的基础上在选择有效的激励方法。
所以一般是满足员工的物质需求再满足精神需求。
（二）激励的方法（1）物质激励：物质激励是最基本的手段。
物质激励一般是以货币和实物的形式进行的是对员工良好的行为的奖励和对不良行为的处罚，因为物质利益是人们从事一切活动的动因而物质激励一般是通过加薪，发奖品奖金休假等等以及股权，从而让员工有权管理公司，这样员工工作就会充满积极性，从而创造更大的利润。
（2）精神激励：精神激励是指组织通过发挥员工的进取奋发精神的作用在给与他们鼓励同时，帮助他们从各方面消除顾虑，以使员工的积极性得到最大的发挥。
四案例分析（一）马斯洛层次需求理论在海底捞，人们都会对其变态服务赞不绝口，而这一切都要归功于海底捞的员工，究竟是什么让海底捞的员工与其他餐饮行业不同呢，我们下面就举几个例子来分析。
在海底捞，大部分的员工都来自农村，从刚开始到海底捞，经理都会将他们安排得妥妥帖帖，从最开始的食宿，住在距离到公司不超过15分钟的地方，且由公司统一安排，住的是有空调的公寓，随时都可以洗热水澡，晚上9点还供应夜宵，且公寓还配备电脑，还有专门的人帮忙打扫，至于吃，那就不用多说了，而且最初的一周时间，海底捞提供的培训内容没有别的，除了工作技能培训外就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活坏境包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁过红绿灯，而且生病时还会有员工给你送饭，领导还会带着慰问金来探望。
而且在海底捞出名的服务点子都是由员工自己提供的，用张勇的话说只有员工才最了解顾客的需求。
所以在海底捞很是鼓励员工提一些有创意的点子，一旦提出了好的点子不但会推广，还会有200到2000不等的奖金，且还会以点子提供者的名字命名，因此在这种氛围里，员工都会乐意去创造更好的点子，最有名的就是包丹袋。
而这一切从我们管理学的角度上看，无疑充分的满足了马斯洛的层次需求理论，从最开始的食宿安排，就充分的满足了员工的生理需求，对于每一个在外工作的员工来说，食宿永远是最大的问题，而海底捞就解决了这种后顾之忧，员工就可以全身心的投入工作中，其次是在公寓安置上网的电脑以防员工外出上网从而出现安全问题这一细节，以及员工的住处离工作的地点不超过15分钟，这一点固然是为了更好上班，但是更重要的是为了不让员工出现意外，这无疑满足安全这一需求。
员工的安全得到满足，无疑会减少员工因病而造成的工作效绩的浪费，这会让员工对公司的认同感更上一层楼。
而高层领导对下属的嘘寒问暖，以及不摆架子等等，无疑是对员工的尊重，这一切的一切结合起来，无疑把员工当成家人一样关怀，员工得到尊重后，会在内心形成这样一个想法，领导这么尊重关心我们。
我们一定要好好，从而就出现每个海底捞员工无论是何种时候都会对顾客热情，以及一天工作十几个小时依旧精力充沛的现象。
用海底捞的总经理张勇的话说“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就会对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上”可以说海底捞将“以人为本”这一信条真正的表现出来了。
（二）公平理论在海底捞还有一个特别独特现象，那就是海底捞的公平晋升制度，在海底捞的每一个高层主管都是从最基层的岗位做起。
就拿海底捞的副总经理袁华强来说，他1999年高中毕业就来到了海底捞先是刷碗，后是传菜，在后来又做过门迎、服务员、领班、会计等等，几乎所有职位都做过，一直到后来坐上副总经理的位置，这样的例子在海底捞还有很多，在海底捞几乎每个高层都会对员工说只要你好好干我就提拔你。
而这一切他们真的做到了。
因此海底捞员工心里就会埋下一颗种子，只要我好好干，我就能晋升的想法，对工作就会充满激情，而这一公平晋升制度的制定，让员工彻底的对公司死心塌地的干活，毕竟海底捞的大部分员工都是来自农村，他们并没有高学历，在繁华的大都市里，他们与其他人相比几乎没有任何优势可言，而海底捞这一公平制度的制定无疑真的让员工有实现自我价值的机会，毕竟每个外出打工的人，最大的目标就是改变自己的命运衣锦还乡，而海底捞正恰恰给了他们这个机会。
可以说在满足了上面的马斯洛层次需求理论后，公平理论可以更好的实现，因为员工低层次的需求得到满足时，他们就会向更高级层次的需求追求，而海底捞之前就已经满足了员工前四个低层次的需求，员工只需要努力实现最高层次的需求，及自我实现需求而自我实现的基础就是公平，公平理论这个时候的出现就会帮助员工更好工作，来实现自我价值。
因此海底捞的员工就会努力工作，而且提高自己的绩效，且有一颗向上的心，而这些员工都会将其投入于工作中，而这些结合起来就造就了高效率，高服务，高时间，高激情的海底捞人。
员工从刚进海底捞公司就为他们明确了晋升方向，从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同的员工都有机会晋升。
所以的高管都是从最基层做起，这中制度让每个员工都感到了公平，让他们从内心就知道，只要自己努力干，将来就可以出人头地，坐上高层的位置。
而在这种公平的环境里，也杜绝了团体中有偷懒的现象，和某些人因自己的报酬过少，而产生的内心不平衡。
才有全体争着向上的局面。
（三）精神激励在海底捞还有一个其他餐饮企业没有的独特现象，那就是员工拥有直接的权利，无论是高层主管还是基层员工都有想对应的权利，在海底捞200万以下的开支都是由副总负者，他们都同张勇无缘无故，大区经理的审批权是100万，30万以下的店长签字就可以了。
而普通员工可以对任何一桌进行免单，只需要上报以下就可以了。
而正是这种信任的力量，可以说是海底捞对员工在精神上激励的最好诠释，企业管理者经常使用“用人不疑，疑人不用”来形容管理员应该大胆放手，让底下的员工自主行使权力，但是大部分管理者却做不到这一点，因为他们担心一旦决策失误自己是承担者，怕自己损失，而员工也常常抱怨，既然让自己全权负责管理就要大胆给自己放权，按照自己的想法去做，不希望上层多插手。
而在海底捞老板张勇是真正的做到了这点，他充分的相信自己的员工。
在他看来，只有经历过错误才能成长，才会更好管理。
也正是这种放权的方法，让公司的每一个人都参与的做法，无疑是最好的激励方法。
只有让员工真正的参与管理，让他们有权管理，员工就会有一种自己是主人的想法，员工就会拥有很高的热情，更便于激励员工。
当海底捞成功时有很多企业争相学习，但是却都学不到精华，总而言之，海底捞的成功无法复制的原因在于他的激励制度，在海底捞的激励就是一句可以概括，那就是以人为本，参考文献[1] 马建堂. 马斯洛人性管理经典[M] . 北京：北京工业大学出版社，2002[2] 爱德华·劳勒三世. 组织中的激励[M] . 北京：北京人民大学出版社，2011[3] 杨铁锋. 海底捞你学得会[M] . 北京：人民邮电出版社，2011[4] 赵伊川. 管理学（第三版）[M] . 大连：东北财经大学出版社，2014[5] 冯雪. 海底捞你一学就会[M] . 北京：中国商业出版社，2012。
