论餐饮企业员工(d e)激励——以海底捞为例一、激励理论概述（一）激励(de)含义在管理学心理学中,广义(de)激励就是指激发、鼓励、调动人(de)热情和积极性.从心理学(de)内部状态来看,积极是指人(de)动机系统被激发起来,处在一种激活状态,对行为有着强大(de)推动力量.然而,从人力资源(de)角度来看,激励(de)核心作用是调动员工工作(de)积极性.员工(de)工作积极性是指员工工作(de)努力程度,表现为员工对工作任务(de)自觉性、主动性和创造性等方面,也表现为员工对工作意义(de)认识及现实工作目标后可能带来(de)结果判断.只有充分调动了员工(de)工作积极性,才能取得理想(de)工作绩效,保证组织目标(de)实现.（二）激励理论(de)研究成果1、马斯洛(de)需要层次论马斯洛认为人(de)需要可以分为五种,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要.生理需要是人最低层次(de)需要,是维持体内生理及生化平衡(de)需要.当一个人(de)生理需要得到了一定(de)满足之后,他就会有安全需要.所谓安全需要,就是在维持现状(de)(de)同时他还需要确保自己(de)身体免遭危险,需要确保已经获得(de)基本生理需要及其他一切不再被剥夺.当生理需要和安全需要得到相当(de)满足之后,社交需要便占据了主导地位.如,希望得到别人(de)安慰；希望得到别人(de)认同、接受和支持,并成为群体(de)一员而感到自豪.从而获得相应(de)归属感.当人们有了归属感以后,他们就不在满足仅仅做群体中普通(de)一员,从而产生尊重需要.尊重需呀包括内部(de)自我尊重因素,也包括外在(de)社会尊重.这种需要使人充满信心,体会到自己(de)生命价值.知我实现需要是人类最高层次(de)需要.这种要求最充分地发挥人(de)潜力,实现个人(de)理想、抱负和目标.马斯洛(de)需求层次理论揭示了需要—激励—行为(de)关系,它还强调了人(de)内在需要是激励(de)主要诱因,强调了人(de)不同层次(de)需要对动机(de)激发和影响.2、奥德弗(de)ERG理论这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛(de)五个层次需要理论进行修正以后提出(de)更切合实际(de)理论.奥德弗通过大量(de)研究发现人最核心(de)需要不是五种,而只有三种.即生存、关系和成长.生存是人类最基本(de)需要,包括多种生理和物质(de)欲望,如衣、食、住、行、薪酬福利及物质条件等.关系是希望与人交往,并维持人与人之间(de)和谐关系(de)愿望,包括获得友谊、爱、归属感和良好(de)人际关系等愿望.成长需要包括,个人能获得成长和发展,在工作上能发挥才能,有所发明和创造等.3、麦克利兰(de)成就需要理论美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人(de)研究成果又向前推进了一步,他认为人(de)高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要组成(de).4、赫茨伯格(de)双因素理论双因素理论是指调动人(de)积极性主要因素来自人(de)内部,员工从事(de)工作本身可以调动人(de)内在积极性.也就是说,工作对人(de)吸引力才是最主要(de)激励因素.双因素理论认为使员工感到不满意(de)因素往往是由外界环境引起(de),是员工感到满意(de)因素则是由工作本身产生(de).赫茨伯格发现造成员工非常不满意(de)因素有：公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件.这些因素改善了,只能消除员工(de)不满、怠工和对抗,但不能使员工变得非常满意,他将这类因素称为保健因素.而使员工感到非常满意(de)原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职业上能得到发展等等,这类因素者称之为激励因素.赫茨伯格认为,传统观点把满意(de)对立面定为不满意是不确切(de).他认为产生工作不满意(de)因素和引起工作不满意(de)因素是有区别(de).5、佛罗姆(de)期望理论佛罗姆期望理论其基本公式可表示为：激励力量=目标效价×期望值6、亚当斯(de)公平理论公平理论(de)基本观点是,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬(de)绝对量,还关心自己所得报酬(de)相对量.因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较(de)结果则会直接影响今后(de)工作积极性.（三）激励理论对员工激励(de)作用激励理论是关于如何满足组织和个人(de)各种需要、调动人(de)积极性(de)原则和方法(de)概括和总结.激励(de)目(de)在于激发鼓励人(de)正确行为动机,调动人(de)积极性和创造性,以充分发挥人(de)潜能,做出最大(de)成绩.激励理论是将各种激励方法进行总结概括,从而对管理者进行员工激励和管理时提供参考和借鉴,是员工激励(de)理论指导.二、餐饮企业员工激励(de)现状（一）不了解员工(de)真正需求在餐饮企业中,管理人员受传统管理理念(de)影响,只是对员工进行工作任务(de)安排与检查,往往不注与重员工进行沟通交流,无法了解员工在生活和心里上(de)困难,不了解员工(de)正真需要,不能做到以人为本,员工第一(de)要求.（二）基层员工工作内容单一、工作积极性不高在效率(de)驱使下,我国大多数餐饮企业接受了服务工业化(de)理念,采用了重在强调效率、标准化及等级控制(de)政策,但由于在岗位设定中基本没有员工(de)参与,导致员工长期高强度(de)在一个岗位上工作,工作任务简单化.从而导致员工在工作上长期处于单一(de)机械(de)劳动,无法使员工提高工作积极性.（三）物质激励与精神激励双重不足行业整体工资水平较低,工资增长缓慢,福利待遇差,但同时相应(de)惩罚制度严格,没有达到奖惩相等.精神激励在餐饮企业中几乎是不存在(de),领导与员工之间没有沟通与交流,不了解员工内心(de)渴求,也就不存在所谓(de)精神激励.（四）领导层不够重视员工(de)培训及职业生涯规划由于领导层不够重视,培训机会较少,几乎没有职业前景可言.我国餐饮业对于一线员工(de)培训往往不重视,方式单一,时常是经过一次简单(de)岗前培训后就匆忙上岗.而且大部分餐饮企业(de)管理人才都是外聘,很少有一线员工能够参与决策,发展为企业(de)管理层.（五）没有良好(de)企业文化企业文化直接影响着企业员工价值观和职业操守,员工在企业中(de)行为受到企业所建设(de)企业文化(de)影响.当前餐饮企业基本上存在着两种企业文化：一是“以老板为中心”(de)企业文化；另一个是“以顾客为上帝”(de)企业文化.这两种思想培养出不同素质和理念(de)员工,在工作中也会给顾客带来不同(de)感受.这两种思想都不能让员工积极主动地去给客人服务,也无法提高员工(de)工作积极性.三、海底捞员工激励(de)成功经验（一）关注员工,理解并解决员工(de)困难践行“把员工当成家里人”(de)人本管理理念,实行体面劳动,提升员工幸福指数.家是最能触动中国人神经(de)情愫,是绝大多数中国人(de)精神归宿.家对那些离乡背井进城谋生(de)农民工来说更是魂牵梦萦因为他们常年不在家,所以特别渴望家,因此,一旦他们真切感受到企业像家一样温馨,就会从内心深处迸发出无限激情来爱护这个家、共建这个家.怎样才能让员工把企业当成家呢,海底捞(de)答案很简单,就是要真心把员工当成家里人.海底捞许多员工(de)工装是上百元一套(de)好衣料,脚上(de)鞋子也是名牌运动鞋.为了让员工们吃得饱,吃得好,海底捞安排专门(de)厨师制定丰盈(de)食谱为员工服务,每天要管员工四顿饭,周六周日还要加餐；员工们感觉从早到晚都是饱饱(de),从无馋食挨饿之感.住,海底捞规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓单元房,不允许给员工租住地下室,并且要求宿舍距离店面走路时间不得超过20分钟;员工宿舍都安装了空调,饮水机,可上网(de)电脑,并安排有专职人员管理打扫,连员工(de)工作服也有专人来洗.如果夫妻在同一地海底捞店铺工作,还专门为他们提供单独(de)夫妻房间.为保障员工安全,新员工上下班都有领班以上管理人员接送.员工生病(de)话,派专人照顾; 员工想家人,一旦成为优秀员工,可以接亲人来探亲,交通食宿费用公司报销.那些成长起来(de)高层管理者,如果想走出海底捞",谋求更好(de)工作机会,企业还提供一笔不菲(de)发展资金.到餐饮企业一线工作(de)员工基本都是来自农村,学历不高,海底捞关注员工,让员工在企业工作时有家(de)感觉,并为员工提供一系列(de)福利待遇,积极解决员工在衣、食、住、行上(de)困难.在马斯洛需求层次上,这就满足了员工(de)生理需要和安全需要,员工(de)工作积极性相应(de)得到了提高.（二）运用师徒制和奖惩制度,提高员工工作积极性在新员工试用期期间实行(de)导师制.每一位员工会分配给一位经验丰富(de)师傅,然后学习业务操作流程,具体(de)工作方法.因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧(de)是海底捞要求员工用心服务客人,对服务(de)主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从.导师制可以使新员工(de)实际操作技能在较短时间内迅速提高.海底捞在员工培训、员工宿舍、考勤、人事管理等方面有着严格(de)奖惩制度,轻则批评教育,重则扣除工资奖金,以至于解聘.正是由于海底捞有着良好(de)奖惩制度,海底捞(de)员工在生活上没有后顾之忧,所以才会有着积极(de)工作热情.（三）物质激励与精神激励并行海底捞员工(de)食宿都由单位统一安排,按照海底捞(de)规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓中(de)两三居室,而且距离店面走路不能超过20分钟,夫妻俩都在海底捞(de)还必须让他单独呆在一个房间.所有员工(de)房间都配有空调和可以上网(de)电脑.除了关怀员工外,海底捞还会给每个店长父母发工资,其子女在海底捞做得越好他们父母拿(de)工资会越多.海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工(de)孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费.另外,从2003年7月起,海底捞实行了“员工奖励计划”,给优秀员工配股,以西安东五路作为第一个试点分店,规定一年以上员工享受出利润为%(de)红利.2005年3月,又推出第二期“员工奖励计划”,以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股,并且经公司董事会全体一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办(de)第三家分店均作为员工奖励计划店.（四）员工培训及职业生涯规划培训系统拓展能力,提高个人绩效.海底捞(de)培训方式主要有两种:首先是企业内部办学式培训.新员工(de)入职培训主要包括详细(de)服务流程和手册、企业文化、如何与顾客有效(de)沟通和微笑服务(de)强化练习.这种培训效率较高、效果较快,有利于较好、较快地提高一线员工(de)能力.其次更为最重要(de)是在新员工试用期期间实行(de)导师制.每一位员工会分配给一位经验丰富(de)师傅,然后学习业务操作流程,具体(de)工作方法.因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧(de)是海底捞要求员工用心服务客人,对服务(de)主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从.导师制可以使新员工(de)实际操作技能在较短时间内迅速提高.海底捞(de)管理者深谙一个道理,那就是良性(de)升迁制度必须有一个前提,就是要给所有员工提供一个公平公正(de)环境.海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘,其他所有(de)干部,都是从最基层服务员培养起来(de).每个员工都是从摘菜、服务员、洗碗、传菜等最基层(de)工作做起.因此,海底捞(de)培训师就说：“海底捞”(de)“底”,就是指“从基层做起”.除了营造公平(de)竞争环境之外,海底捞还建立了一套比较独特(de)晋升模式.在岗位(de)晋升上,每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就正式上任.同时,海底捞也注意普通员工(de)激励.任何一个进入海底捞(de)员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”.正是在这样(de)接近“必升”(de)环境下,大部分员工才愿意坚持下来.（五）有着良好(de)企业文化崇尚双手改变命运(de)企业文化.海底捞把“双手改变命运”(de)文化理念深深根植于员工心中,绘成员工(de)愿景、梦想和目标,激励着员工(de)职业成长.更重要(de)是海底捞不是“坐而论道”,而是“作而行之”.它用大量真实(de)事例让员工们相信了,在海底捞干,靠自己(de)双手能改变命运;如果干(de)好,自己也会成为优秀员工、领班、经理,也会有属于自己(de)美好明天.董事袁华强(de)成长历程即是海底捞许多通过双手改变命运员工中极富代表性(de)典范.1980年出生在四川农村(de)袁华强家境贫寒,1999年中专毕业后招进海底捞,干(de)第一份工作是洗碗.后来由简阳店被派到西安店,从传菜员到门童、会计,再到领班、大堂经理、店经理、片区经理等等,儿乎干过所有(de)职务.这个勤快、踏实、肯干(de)小伙子由于表现突出,一路升迁.2009年公司改制,他拿到部分股份,现在已任公司董事,年薪百万.四、餐饮企业员工激励发展(de)对策（一）时时与员工沟通交流,了解员工需求基层(de)一线员工主要是在生活上(de)困难,由于他们学历程度不高,迫于家庭及生活上(de)压力,不得不外出务工.这就要求领导者要放下身段,时时与员工进行沟通交流,了解员工在生活上(de)困难,并积极解决这些员工(de)困难.针对不同(de)员工要采取不同(de)方式,并不能对所有(de)员工都采取千篇一律(de)解决办法.（二）进行工作轮换,调动员工工作积极性员工工作积极性不高,主要原因是由于工作类容单一.在餐饮企业中,一线员工(de)主要工作有切墩、配菜、传菜、点菜、收银等,每天都从事相对简单单一(de)工作,消磨了员工(de)工作热情.这就要求企业在员工(de)职位安排上做出灵活(de)处理,并且在员工上岗培训时要做到全岗位培训,这样员工就可以定期调换工作内容,保持员工对各项工作(de)新鲜感；同时,不想调换工作岗位(de)员工可以不用调换工作岗位.（三）提高基层员工薪酬福利,并实行精神激励员工薪酬和福利是员工从事劳动(de)物质报酬,也是对员工激励(de)主要体现.提高员工(de)薪酬福利对员工有重要(de)激励作用.首先,合理(de)有一定吸引力(de)薪酬福利能够调动员工(de)工作积极性,激发他们(de)潜力,提高他们(de)工作效率.其次,较高(de)薪酬福利可以吸引企业所需要(de)各方面人才来为企业工作,扩大企业(de)人力资本存量.再次,有效(de)企业薪酬福利系统可以通过各类薪酬福利(de)合理构成来增强企业(de)凝聚力和吸引力,增强员工对企业(de)归属感,保留人才,用好人才.精神激励(de)效用虽然没有物质激励快,但是它(de)作用是持久(de)、根本(de)、随着人员素质(de)提高,激励(de)重点应以精神激励为主.（四）对员工进行在职培训,帮助进行职业生涯规划大多数企业只是对员工进行上岗培训,却往往忽视员工(de)在职培训.随着时代(de)发展变化,往往上岗培训(de)类容跟不上时代(de)要求,这就要求企业要对员工进行在职培训.在职培训不仅仅只是对管理人员进行培训,还要对一线员工和各方面(de)技术人员进行培训,以保证他们在未来(de)工作中有更好(de)适应性和发展潜力.在员工上岗适应以后,并对自己(de)个性、价值观、知识技能和组织环境有了充分了解后,制定相关(de)职业生涯目标并规划职业发展道路.通过职业生涯规划,员工可以了解自身(de)优势和劣势,增加对企业(de)认知,明确自己在职业发展(de)各个阶段所需要(de)知识和技能,对自己(de)现在和未来有一个全面、系统(de)规划,从而增加自己职业成功(de)概率.（五）加强企业文化建设,增强员工凝聚力企业文化是指企业中长期形成(de)共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范总称,是企业在经营过程中创造(de)具有本企业特色(de)精神财富(de)总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人(de)兴趣、目标.需要以及由此产生(de)行为统一起来,是企业长期文化建设(de)反映.在许多企业中,企业文化没有做到以人为本、表里一致、注重个性、继承传统、重视经济性(de)一些优良作风,只是一味(de)强调企业做大做强,这并不能增强企业员工(de)凝聚力与工作积极性.这就要求企业管理者在建设企业文化时要以以人为本、表里一致、注重个性、继承传统和重视经济性(de)原则,以增强员工(de)凝聚力,提高工作积极性.参考文献：[1][J].商业经济,2012,4：80-81.[2]江竹兵.海底捞(de)绩效管理[J].21世纪建筑材料居业,2011：78-79.[3]曾湘宇.“海底捞”激励理论(de)探讨[J].管理世界,2014,7：68-71.[4]王晶,韩平.“海底捞”企业文化建设及其启示[J].经营管理者,2014,1(下）：305.[5]李秋映.“四力模型”与全方位员工激励[J].企业管理,2014,5:26-28.[6]刘蜀凤,武智慧.“用工荒”背景下(de)传统餐饮企业与“海底捞”餐饮企业用工策略(de)比较研究——以马斯洛需求层次理论为视角[J].成都航空职业技术学院学报,2014,9(3)：54-57.[7]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道——以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11)：115-122.[8]吴青.从“海底捞”(de)激励模式看我国连锁餐饮业一线员工(de)激励问题[J].人力资源,2009：184-192[9]张玲.对企业人本化管理(de)探讨——以“海底捞”为例[J].考试周刊,2013,25:195。
