MBA人力资源管理案例四 他不会走

我是学营养学的博士，但是两年来，我一连三次被“炒就鱼”。

读了20多年书，落得这般下场，是在接受不了。

刚刚毕业的时候，我被分配到一家国营食品厂。

每天上班，换上白衣，我到各部门、各车间走一圈，随后的六个小时，我只能靠打电话、看报纸、写工作日志、喝茶、打招呼度过。

上班才两个月，我们厂的贷款到期了，厂里又一直不景气，只好让40%的人下岗另谋生路。

厂长很客气地说：“黄博土，是我不好，当初要你，我们是想对上有个交待，您毕竟是博士。

我们这么大个食品厂，有个博土也是应该的，但咱们厂的情况你也知道，设备老化、退休的人多、干活的人少，上新品种不可能，那点儿贷款全填了医药费和工资的窟窿了……这也是没办法。

您是博士，上哪儿都比在这儿强，我们的庙太小，何况国家对您这样的高级人才是有政策的，这待遇是我们，虚荣’不起的……没等厂长多说，我就起身去收拾东西了。

临出厂，传达室的老杜头儿喊住我，给我塞了两袋面包，并低声说：“这是厂长让我给您留的。

黄博士，您……以后常来……”第二次就职，我进了一家日本贸易公司，临时负责技术部的工作，技术部连我一共三个人。

第一天上班，我费了两个晚上心思搞好的“就职演说”被破门而入的副总给“轰’到九霄云外去了。

副总临走时丢下一句话：“下班前，把技术部第四季度的'拓展企划'报给我！”可是，这个“拓展企划”我可怎么报呢？手忙脚乱一天下来，前言不搭后语地拼凑出一篇“企划”。

副总接在手里，只扫了一眼就扔在桌上，不屑地望着我。

“你不是博士吗……？！"一周后，我提前拿了当月的薪水，在老总的深鞠躬中，退出了我的第二次就业。

天无绝人之路。

不久，我到一家美国保健食品公司上班了。

待遇极佳。

这回我学乖了，没报部门经理，只提出任营养学顾问。

作为营养学顾问，我必须不断出席各式各样的促销咨询活动，但是“侃山”不是我所长。

第一次坐在北京人民广播电台的直播间里，我紧张得牙齿僵硬、手脚冰凉。

第一个热线进来了，我连对方是男是女都没弄准。

人力资源管理师实战案例题解析四年人力资源管理师实战案例题解析四鸿沟中的张茵就像地壳深处各种势能的挤撞与奔突令大地突然裂开一道沟壑，中国商业社会前二三十年发展积攒下来的各种能量，相互纠结与冲撞，在某个时刻，在大企业与社会公众之间也刻划下一道深深的鸿沟。

很不幸，张茵和玖龙纸业在无知无觉中刚好走到了这道鸿沟开裂处。

有两个“无形契约”在消解、破裂。

一个是此前二十多年中国经济神话所依赖的掠夺式利用自然资源和廉价劳动力模式，基本上被包括商界人士在内的各方认为是绝不再可取的。

所有从既往老路走来并且还在路径信赖的大企业，必会遭到社会公众与资本市场的双重“抛售”。

人们怀疑：大企业的利润创造、股东收益增长是在跟员工和社会福利的提升同步吗?一个是“中国制造”国际形象受到贬抑。

在2007年“毒大米”、“毒玩具”等负面消息爆发之前，大部分海外市场乐于不保留地接纳物美价廉的中国轻工产品。

当然，现在世界仍然乐于接纳，但不管是国际品牌商还是海外消费者，都在实际运营中或舆论上，给“中国制造”提高了进入的门槛。

事实上，关于“血汗工厂”、不环保的指责，最先就源于海外一些ngo组织。

前20多年创业的成功将中国“女首富”的桂冠一度戴在张茵头上。

张茵很惶恐，ipo让她平添压力。

但她起初以为的压力来自纯商业方面：如何快速扩充产能、在成本加大的情况下保持利润率，却没想到是在商业伦理上被绊住了脚，被斥为“点血成金”。

张茵，一个生活在自信自我世界里又快人快语的女人，一时掉落于横亘在企业家和公众之间的“信任鸿沟”里。

大公司和社会公众之间的“信任鸿沟”并不只在中国纵横。

美国社会，大企业与社会公众间情感认知的对立，在20世纪30年代的大萧条时期、20世纪60年代的社会运动时期都尖锐过;日本公众也曾随着日本企业走向海外而本土空心化而指斥——大公司股东利益的日益丰厚不等于日本民众福祉的增加。

商业气候突变、企业家公众形象不佳、某个思想潮流勃兴，甚至一个谣言的流传，都会加剧“信任鸿沟”。

案例一彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。

常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则.他对顾问讲，”我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西？"顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。

首先,企业最高层管理人员——不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。

”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施.第三,对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。

最后,我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。

"常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此,我们才在人事部门里设了一个培训科。

"【思考问题】1。

你同意顾问的意见吗?如果同意,作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2。

管理人员的开发类型有哪些?【参考答案】1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。

因此，顾问的观点是正确的。

人力资源管理同样是这三个职能。

作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。

当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2。

管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练。

《MBA人力资源管理》案例集一、开设此课程日勺.目日勺.人力资源管理是一门正在迅速发展日勺.学科’是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理日勺.客观规律与具体实践日勺.科学。

在任何组织中’人力资源管理都是一项最关键日勺.管理职能。

本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理日勺.各种职能性活动’如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等’帮助学员提高管理水平’尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势日勺.关系。

通过案例分析和课堂讨论’帮助学员提高解决人力资源管理问题日勺.能力。

二、必读教材雷蒙德·A·诺伊等著’《人力资源管理：获得竞争优势》’中国人民大学出版社’2001年三、参考书1、劳伦斯S．克雷曼著’《人力资源管理一获得竞争优势日勺.工具》’机械工业出版社’1998年2、加里 德斯勒著’《人力资源管理》（第六版）’中国人民大学出版社’1999年3、亚瑟·W·小舍曼等著’《人力资源管理》’东北财经大学出版社’2001年4、西蒙·多伦等著’《人力资源管理—加拿大发展日勺.动力源》’中国劳动社会保障出版社’2000年四、成绩构成1、出勤10%2、课堂讨论参与日勺.主动性及个人演讲表现成绩20%3、个人案例分析报告日勺.质量25%4、小组案例分析报告日勺.质量15%5、考试（开卷）30%五、教学计划六、有关说明1、认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。

2、个人及小组作业各二次’在要求日勺.时间内交上。

3、案例分析报告评价标准：相关知识日勺.运用、分析能力、逻辑性、对信息日勺.敏感性、文字表达能力、对策日勺.可行性及案例日勺.整洁程度。

如何做好案例分析一、案例教学日勺.目日勺.和作用案例方法与其它教学方法日勺.不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。

案例法将学生置于模拟日勺.企业环境之中并且替代需要作出一系列决策日勺.业务经理日勺.位置。

人力资源管理马工程案例咱今儿个就来讲讲我一朋友公司的事儿，这可是个活生生的人力资源管理案例，还和马工程有关呢。

我这朋友啊，开了个小的互联网创业公司，总共也就二十来号人。

刚开始的时候，大家都凭着一腔热血就凑一块儿干起来了。

可是，随着业务慢慢发展，人力资源管理的问题就像雨后春笋一样冒出来了。

这马工程里面不是强调人力资源规划嘛。

我朋友那公司啊，根本就没有啥规划。

今天业务这边说要做个新的项目，需要立马招几个技术大神。

然后人力资源部门（其实就一个小姑娘兼任）就手忙脚乱地到处发招聘信息。

也不管人才市场上到底有多少合适的人，也没个长远的招人计划。

比如说，他们公司做的是那种和人工智能有点沾边的项目，按道理啊，应该提前布局，去高校或者专业论坛上挖掘那些有潜力的人才，结果呢，每次都是临时抱佛脚。

这就好比要盖房子了，才想起来还没买砖一样。

再说说培训与开发这块儿。

那公司的员工啊，技术水平参差不齐。

有些老员工是行业里的老油条，经验是不少，可新的技术、理念他们也不咋学。

新员工呢，虽然懂些新东西，但是缺乏实战经验。

公司也没个系统的培训计划。

马工程里可是说要根据企业战略和员工需求来做培训的。

我朋友那公司倒好，就是新员工来了，跟着老员工屁股后面瞎跑几天，就算是培训了。

这就像你要学做菜，别人就把你往厨房一扔，也不告诉你菜谱，也不教你刀法，就说“看着办吧”。

绩效考核更是乱成一锅粥。

那考核标准啊，今天一个样，明天又一个样。

老板心情好了，觉得这个员工态度积极，虽然业绩一般，也给个高分；要是老板那天心情不好，业绩再好的员工可能都被挑出刺儿来。

这完全不符合马工程里说的要建立科学、公平、合理的绩效考核体系。

员工们心里都很不服气啊，觉得自己干得好还不如老板的心情好。

有个程序员小伙子，辛辛苦苦加班把一个项目的关键部分搞定了，结果因为提交报告的时候格式有点小问题，就被老板在考核的时候狠狠批了一顿，奖金也少了很多。

小伙子那个气啊，差点就辞职不干了。

薪酬管理也是个头疼的事儿。

他不会走A先生是北京兆维电子集团京视分公司的一名技术骨干，与往常一样，早晨7：10时来到办公室，在为自己和韩老沏好茶水后，他的思绪回到了三年前的诸多场景。

北京兆维电子集团有限责任公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。

前身为国营北京有线电总厂，成立于1957年，曾合作研制和生产中国第一台程控交换机、第一台电子计算机、第一台自动提款机。

1997年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，北京有线电总厂发展为一个拥有13个职能处室、18家直属企业、3家合作企业和8家合资企业、固定资产十几亿的大型电子集团。

在北京、上海、重庆、天津、乌鲁木齐、南宁、哈尔滨等27个省会城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费类产品，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。

A先生的祖籍山东省乳山县，1994年北京师范大学物理系光学硕士，毕业后在山东省聊城师范大学物理系任教。

1997年暑假期间，A先生希望能够利用假期的时间出去看看、找一份临时的工作，一方面可以开阔眼界，增长知识，另一方面可以弥补一下自己不高的收入。

一个偶然的机会，他在一份报纸上看到北京有线电总厂在招聘光学工程师，前提要求北京户口，虽然如此，对那份儿的浓厚兴趣，A先生还是决定试一试，精心准备了一份简历寄了出去。

让他感到意外的是，简历寄出后不到一周，他便接到北京有线电总厂京视分公司总经理的电话，总经理希望他能够在一周内来京面谈。

A先生喜出望外，第二天一早，便踏上开往北京的火车。

面试是由总经理和技术主管韩老主持的，整个过程亲切、坦率、和谐。

A 先生以他过硬的专业技术知识和真诚的态度赢得面试的成功，成为兆维集团的一名新员工。

当时，京视公司正处初创阶段，与合作单位共同开发的大屏幕背投影式彩电在国内尚无先例，除了几台国外品牌的样机和几份简单的材料之外，几乎没有其他可供参考的东西，本应由合作单位提供的光学方面的技术支持也因种种原因迟迟不能到位，面对这些，A先生勇挑重担，对背投中存在的光学难题进行攻关，这个过程是艰苦而漫长的。

人力资源四级考证劳动关系管理案例分析第一篇：人力资源四级考证劳动关系管理案例分析案例一：1．魏某于2007年3月1日看到某印刷厂的招工简章：本厂招用劳动合同排版工人10人，男女不限，年龄在23周岁以下，双眼裸眼视力5．0以上。

魏某患视神经萎缩，裸眼视力只能达到4．6，而且不能矫正。

为了找工作，魏某利用不正当手段获得视力5．0的虚假证明。

印刷厂误认为证明书是真实的，与魏某于2007年3月5日签订了为期5年的劳动合同，合同中明确规定试用期为5个月。

魏某入厂后由于其视力达不到工作要求，经其排版的清样错误多而且速度和质量与同期进厂的工人差距很大。

经说服教育，魏某不得不到医院复查。

经查证，魏某视力在招工以前即为4．6，与招工简章中要求的视力不符。

2007年5月4日，印刷厂通知魏某解除合同，限5月10日前离开工厂。

魏某认为印刷厂与自己签订了劳动合同，在劳动合同履行过程中用人单位单方解除劳动合同，属于违法行为。

本人不同意解除劳动合同，同时魏某向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。

[2008年11月四级真题]如果你是当地劳动争议仲裁委员会的委员，你会如何判决?为什么?答：（1）这是一起因劳动者在签订合同时采用欺骗行为而导致的劳动争议案（2）根据劳动法规定：劳动合同的订立必须遵循：合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，魏某在订立合同时刻意隐瞒和欺骗单位违反了这一原则；（3）根据劳动法规定：意识表示不真实、采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同无效，无效劳动合同从订立起就没有法律的约束力；（4）劳动条件在招聘广告中已清楚表明，用人单位没有违法行为；（5）由于劳动者已在单位上班两个月，单位要按约定支付劳动者这两个月的工资。

案例二：2．吴先生被分配至SM公司工作，2000年3月被借调到SM公司上级公司的交易部(以下简称交易部)工作，2001年3月起，吴先生离开交易部，与好友一起从事商贸话动。

2001年4月，SM公司在实行全员劳动合同制时与吴先生签订了无固定期限劳动合同。

人力资源管理MBA案例分析神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200％的速度增长。

现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。

该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。

但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。

因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。

比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。

杜克先生答应每年将公司营业额的1％作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择一般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。

而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。

如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。

所以，人力资源部门必须要着力加强。

比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1％提高到5％；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。

财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。

而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。

杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。

二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。

华为--MBA高效人力资源管理案例华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。

目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。

从岗位上看，R&D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。

从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。

这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。

必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。

”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。

那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。

应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。

3、高工资。

华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。

任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。

除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。

人力资源管理成功案例3个对人力资源进行有效 ___、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的、培训、调动人的工作积极性、提高人的科学素质和思想道德觉悟，等等。

以下是 ___ ___给大家的关于人力资源管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。

老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。

那么，我 ___转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。

走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。

进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。

但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。

如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。

一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是中最有效地活动之一。

人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。

在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。

在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。

蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从饭局开始蹭起。