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高盛的经典投行案例那咱就来说说高盛的几个超经典投行案例哈。
一、Facebook上市案例。
1. 背景。
Facebook那可是社交网络界的超级巨头啊。
在它要上市的时候，就像一个超级明星要举办一场超级盛大的全球巡回演唱会一样，备受瞩目。
当时Facebook已经拥有庞大的用户群体，全世界好多人都在上面分享生活、照片啥的。
2. 高盛的操作。
高盛那可真是使出了浑身解数。
高盛是Facebook上市的主承销商之一。
它在这个过程中，就像是一个超级大管家，要把Facebook这个超级宝贝打扮得漂漂亮亮地推向资本市场。
高盛在定价方面那是煞费苦心。
它得评估Facebook到底值多少钱。
这就好比给一件绝世珍宝定价，定高了，可能投资者就不买账了；定低了，Facebook又觉得自己亏了。
高盛做了大量的市场调研，分析Facebook的用户增长潜力、广告盈利模式等各种因素。
最后定了一个价格，虽然上市初期有点小波折，股价波动比较大，但是从整体上看，高盛还是成功地把Facebook这个巨大的社交网络帝国推上了资本市场的舞台，而且后续Facebook在资本市场上也逐渐稳定发展，高盛在其中可是功不可没呢。
二、双汇国际收购史密斯菲尔德案例。
1. 背景。
双汇国际，那可是中国肉类加工的大佬啊。
史密斯菲尔德呢，是美国的猪肉生产巨头。
双汇国际就想把史密斯菲尔德收入囊中，这就好比一个东方的武林高手想要和西方的剑术大师来个合并，想在全球肉类市场上称霸。
2. 高盛的操作。
高盛在这个收购案里就像是一个超级红娘。
它要撮合双汇国际和史密斯菲尔德这两个“大明星”。
高盛先得对双汇国际的财务状况进行梳理，确保它有足够的实力去完成这个大收购。
然后呢，又得对史密斯菲尔德进行全面的评估，看看它到底值多少钱，有没有什么隐藏的风险啥的。
在交易过程中，高盛还得协调双方的各种利益关系。
比如说，美国那边的监管问题，要确保这个收购能通过美国的各种审查。
高盛就像一个外交家一样，和美国的监管部门沟通，解释这个收购对美国市场的好处，像会带来更多的就业机会啊，促进美国猪肉产业的发展啥的。
高盛和中国工商银行的商业案例
记者卓尚进2013年5月20日，高盛集团在场外市场以每股5.5港元出售其持有的大约15.8亿股工商银行H股，交易完成后套现约11亿美元。
至此，高盛已悉数清仓所持工行股权，不再成为工行股份的投资者。
本次高盛清仓工行股权，与此前多家境外战投减持中资银行股权如出一辙，这不禁使人们联想起2004年以来国有商业银行引进境外战略投资者参与股份制改革的曲折历程。
引进境外战投：帮助国有商业银行成功完成股份制改革
自从党的十六大以后，我国加快了国有独资商业银行商业化和市场化改革的进程，至2010年8月，交行、建行、中行、工行和农行等五家大型银行先后完成了股份制改革和在境内外资本市场上市。
应当说，国有商业银行股份制改革取得历史性的突破，与成功引进境外战略投资者这一重要环节是密不可分的。
兼并收购案例
以下是一些著名的兼并收购案例：
1. 科莱恩与肯宁公司：1999年，德国科莱恩公司以约72亿美元收购了美国肯宁公司，从而形成了全球最大的化学品和医药品公司之一。
2. 高盛与穆迪镁（MCI）：2000年，金融巨头高盛以约91亿美元收购了穆迪镁公司，这是迄今为止最大规模的金融业并购案之一。
3. 德尔塔航空与诺斯韦斯航空：2008年，德尔塔航空公司以约36亿美元收购了美国诺斯韦斯航空公司，从而形成全球最大的航空公司之一。
4. Facebook与WhatsApp：2014年，社交媒体巨头Facebook 以约190亿美元收购了即时通讯应用WhatsApp，这被视为科技行业历史上最大的并购案之一。
5. 阿里巴巴与淘宝网：2005年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.3亿美元收购了淘宝网，这是中国互联网行业历史上最重要的并购案之一。
以上只是一些兼并收购案例中的几个著名案例，还有许多其他的兼并收购案例发生在不同的行业和地区。
在过去10年国际投行聘用的中国交易撮合者中，方风雷是唯一不谙英语、且没有西方学位的人。
尽管如此（或许正因为如此），在全球金融与中国政治交汇的这片变化莫测的领域中，他是最敏捷的导航者。
本周三中国建设银行(CCB)股票交易量激增，助长了一种猜测，即美国银行(Bank of America)脱手的73亿美元建行股票的某些买家，很快转手抛出了自己买下的股票，由此获得巨额所得。
方风雷因此受到关注。
他所运营的私人股本集团厚朴基金管理公司(Hopu Investment Management)就是买家之一。
他的名字代表着“大风和雷电”，人们认为正是他说服了王岐山采用美国投行模式，于1995年与摩根士丹利(Morgan Stanley)合资成立了中国国际金融公司(China International Capital Corporation)。
王岐山曾是方风雷的老板与导师，如今是中国负责经济事务的副总理。
方风雷的父亲曾是农民，后来在中国人民解放军担任高级行政职务。
1968年中国文化大革命期间，16岁的方风雷被下放到艰苦的内蒙古农村。
三年后他参了军，上世纪70年代末期得以考入广东省中山大学，毕业后被分配到河南省外经贸厅当了名公务员。
河南是一个贫困的中原省份，就是在那里，方风雷遇见了王岐山，被他送去学习美国的金融体系。
担任中金副首席执行官期间，方风雷是王岐山的耳目。
但知情人士透露，很快方风雷就与摩根士丹利的高级合伙人闹翻了。
在短暂执掌中国银行(BoC)以及中国工商银行(ICBC)的香港投行子公司之后，方风雷再次走到了中国金融创新的前线。
他促成了一笔具有开创意义的交易，为高盛(Goldman Sachs)进入中国打开了大门。
这笔2004年复杂交易的细节，仍然是受到严密保护的秘密，但我们知道的是，高盛解救了方风雷参与的一家破产券商后，帮助他成立了一家证券合资公司，高盛在其中获得了空前的控制权。
这笔交易奠定了方风雷作为终极交易撮合者的名气。
破产重整十大案例分析破产重整是指企业因经营不善或其他原因导致资不抵债，无法偿还债务而申请破产，并通过破产法律程序进行资产清算和债务重组，最终实现企业的再生。
下面我们将分析十大破产重整案例，希望能够从中总结出一些有益的经验和教训。
1. 高盛集团。
2008年，美国次贷危机爆发，导致了全球金融市场的动荡。
作为全球最大的投行之一，高盛集团也受到了重创。
然而，高盛集团通过削减成本、优化业务结构等一系列措施，成功地度过了危机，实现了破产重整。
2. 通用汽车。
2009年，由于全球汽车市场需求下降，通用汽车陷入了破产的边缘。
但通过政府的援助和自身的努力，通用汽车成功地进行了债务重组，实现了破产重整，并在之后逐渐恢复了盈利能力。
3. 雷曼兄弟。
2008年，美国雷曼兄弟因次贷危机而宣布破产，成为了美国历史上规模最大的破产案例之一。
雷曼兄弟的破产重整案例，给全球金融市场带来了巨大的冲击，也成为了金融危机的一个标志性事件。
4. 惠普。
作为全球知名的科技公司，惠普在2011年宣布将退出PC业务，并考虑出售个人电脑业务。
然而，在新任CEO的领导下，惠普进行了全面的业务重组和战略调整，成功地实现了破产重整，并重新找到了增长的动力。
5. 美国航空。
2011年，美国航空公司因高额债务和激烈的竞争而宣布破产。
在经过破产重整后，美国航空通过降低成本、优化航线网络等措施，成功地实现了盈利，并在2013年与美国航空集团合并，成为了全球最大的航空公司之一。
6. 庞氏骗局。
庞氏骗局是指某些投资公司通过向新投资者支付旧投资者的回报，来维持自己的经营，而不是通过真正的盈利。
这种金字塔式的投资骗局最终会因无法继续支付回报而破产。
著名的庞氏骗局案例包括伯纳德·麦道夫的庞氏骗局和麦迪夫人的庞氏骗局等。
7. 东芝。
2015年，日本知名企业东芝因会计丑闻而陷入了破产的危机。
在新任CEO的领导下，东芝进行了全面的业务重组和管理调整，通过剥离不良资产、优化组织结构等措施，成功地实现了破产重整，并逐渐恢复了盈利能力。
资本运作案例分析：高盛收购双汇2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。
另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。
2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。
根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。
另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。
闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。
从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。
相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。
因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。
其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。
但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。
高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。
按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。
为此，高盛和鼎辉将目标锁定在了双汇发展的第二大股东海宇投资身上。
拥有双汇发展25%股权的海宇投资，其股东中有多名双汇高管。
2006年4月24日，双汇发展突然刊登公告宣布海宇投资转让手上所有双汇发展股权的决定，如此一来，其他竞标方进退两难。
高盛公司是1869年成立的，现在是华尔街最著名的投资银行，在2000年世界500强的排名中，名列第112名。
高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。
当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。
高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。
高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1981年，高盛公司收购J?阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。
于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。
高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
可以说高盛的发展史实际就是美国投资银行业务或者说国际银行投资银行业务的发展史，从高盛公司经过的各个时期，经历的挫败、起伏、转折中，给中国投资银行提供非常多的启发。
请结合高盛的例子，论述如何发展我国投资银行业。
案例分析思路：联系以上案例中的内容，再结合我国证券银行业的实际情况，从多个角度分别论述。
案例答案：一、加强投资银行自身建设。
根据我国目前许多金融机构已在事实上经营部分投资银行业务的现状，要使投资银行朝着比较规范的方向发展，首先必须使这些占绝大部分经营投资银行业务的金融机构转型，组建成为有限责任公司或股份有限公司，有条件的可以发展为上市公司，实行企业管理。
危机公关典型案例
1. Exxon Valdez油轮泄漏案：1989年，Exxon Valdez油轮在阿拉斯加州沿岸搁浅并泄漏了大量原油，导致当地生态环境遭受重大破坏。
该事件引发了公众对石油公司的质疑和愤怒，Exxon面临着大规模的舆论危机。
公司的危机公关策略包括赔偿受害者、清理原油、加强安全措施等，并积极与媒体和公众沟通以恢复声誉。
2. 马来西亚航空公司MH370失踪案：2014年，马来西亚航空公司MH370航班在飞行途中突然失联，引起全球媒体的广泛关注。
公司面临危机公关的挑战，需要处理家属的情感需求、协调各方搜索救援行动、并解释航班失踪的原因。
马来西亚航空公司通过与家属和媒体的持续沟通、提供信息更新和采取行动来努力维护公司声誉。
3. 高盛公司金融危机案：2008年，全球金融危机爆发，高盛公司因其与次贷债相关的金融业务引发公众对其道德和伦理问题的质疑。
高盛公司采取了积极的危机公关策略，包括提供解释性的媒体采访、与政府机构合作调查、加强公司的内部监管制度等，以恢复公众对其信任。
4. 大众汽车排放丑闻案：2015年，大众汽车公司因其柴油引擎在尾气排放测试中存在造假行为而陷入危机。
公司面临严重的声誉损失和法律诉讼。
大众汽车公司通过快速承认错误、召回车辆、解雇涉及人员等积极行动，并与消费者、政府和媒体保持开放透明的沟通，试图重建公众对其的信任和声誉。
这些案例提供了企业在危机公关中应对挑战的不同策略和做法，包括承认错误和积极行动、开放透明的沟通、积极与利益相关者合作等。
这些策略可以帮助企业更好地管理和应对危机，并恢复声誉。
高盛中国对赌游戏案例剖析上帝不掷骰子，但高盛在中国喜欢扮演着融资上帝的角色，制订自己才玩得起的游戏规则高盛在中国大玩对赌游戏文/羊城晚报记者孙晶李晓莉陆志霖实习生马双丽一向不可一世的国际投行高盛陷入"欺诈门"后，麻烦接踵而至。
6月9日，澳大利亚对冲基金Basis Yield Alpha Fund向高盛集团发起诉讼，指控其虚报投资产品价值、向该公司兜售了次级抵押贷款相关证券，从而加速了该基金在2007年的倒闭。
6月10日，金融时报爆料，称美国证监会SEC再对高盛于2006年售出的20亿美元Hudson Mezzanine抵押担保债券进行调查。
对于对冲基金的诉讼，高盛反驳称没有法律依据，原告的实际目的是想转嫁损失；而对于SEC的新一轮调查，高盛则没有回应。
虽然直到目前，还很难证明高盛涉嫌的欺诈问题，但是，在中国国内一连串涉及商业地产、饮料等行业的企业，因与高盛签订了对赌协议而损失惨重的现象却是不争的事实，也许，中国企业可以从这些典型案例中重新认识高盛。
案例1中华广场因对赌协议险被卖近日，中华广场将被卖的消息再次传出。
有知情人士报料，在广州商业地产领域赫赫有名的中华广场老板邹锡昌，欲售出持有的中华广场物业。
虽然昨日邹锡昌否认了这一说法，但是他之前与高盛签订的对赌协议确实导致资金损失惨重。
中华广场是除天河城、正佳广场外，广州第三大购物中心，总建筑面积约为29万平方米，包括一个楼高10层的购物商场及4层车库、北翼一幢楼高17层的A栋写字楼以及南翼一幢楼高52层的B栋写字楼。
其中，超过6万平方米商场、写字楼物业由昌盛中国持有。
作为昌盛中国的董事长，一手打造了中华广场的邹锡昌，不到万不得已不会舍得将其卖掉。
故事的开始正是由于与高盛的对赌协议引发的。
2006年12月18日，为筹备上市，昌盛中国与高盛旗下创投基金签署对赌协议，向创投基金发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%。
双方约定，若昌盛中国没有在债券的年期内进行首次公开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。
