案例分析：领导行为

《管理案例分析》期末复习案例选择题归纳1、贾厂长的领导行为贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不能责怪工人自己。

贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。

领导干部违纪违法典型案例剖析及违纪违法防治对策领导干部是党和国家的中坚力量，在全面推进改革、发展和稳定过程中起着关键作用。

然而，一些领导干部在任职期间存在违纪违法行为，严重损害了党的形象和信誉，也影响着经济社会的发展。

本文将以几个典型案例为例，剖析领导干部违纪违法的原因，并提出一些防治措施。

一、案例分析1、周某的违纪违法行为周某是某市政府的一名副处级干部，因饮酒过度在公开场合发生意外，事后被判罚款并停职。

然而，不久之后，他又因以权谋私，收受贿赂，被双规并开除党籍。

2、李某的违纪违法行为李某是某县委常委，他利用职务便利为亲属安排工作等私人事务，还接受企业贿赂，最终被双开，并被依法追究刑事责任。

3、王某的违纪违法行为王某是某市某单位的一把手，他因私自决定投资工程，未经审批就涉足资本市场，违背了党纪国法。

事后，他因不配合调查被强制带走，并受到党纪处分。

二、问题分析以上案例反映了领导干部在任职过程中可能出现的几种违纪违法情况。

其原因可以归纳为以下几点：1、缺乏法制观念。

一些领导干部对法律法规的理解和遵守程度不够，甚至出现了对法律漏洞或者利用权力寻租的情况。

2、心态问题。

一些领导干部为了维护自身利益而任意行事，疏于对身边事物的管控与监督，忽视党的纪律和道德规范。

3、利益观念问题。

一些领导干部看中个人或家族利益，不惜违规违法图利，同时也不忘和经济利益相关单位沆瀣一气，形成了共犯关系。

三、防治措施1、加强法制观念教育。

党员领导干部要增强法制观念，正确履行职责，时刻树立红线意识和底线思维，强化遵守法律法规的意识和自我约束意识，履行诚信承诺。

2、大力推进“阳光政务”。

各级政府部门要深化“放管服”改革，建立合理透明的管理制度，通过公开透明、财务制度规范，打造一套成熟稳定的治理体系，树立人民满意度。

3、建立有效监管机制。

强化各级监管部门的作用，建立严格的督查考核系统，对违规违法的行为及时予以纠正，加强对领导干部的教育和管理，做到监督制度上有严格作为。

领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。

沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。

他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。

他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。

到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。

开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。

但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。

蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。

他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。

在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。

1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。

和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。

这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。

后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。

它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。

作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。

领导行为案例二：某机械厂的裁员计划案情介绍：某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。

在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。

该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。

为此他与总经理袁斌发生了冲突。

方明：“我认为我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。

袁斌：“这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外”。

方明：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。

我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。

”袁斌：“我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功”。

方明：“但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。

我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。

”方明和袁斌不欢而散。

袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。

思考分析：1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？2、在裁员问题上，你对总经理有什么好的建议？分析提示：1、方明和袁斌之间的矛盾冲突主要是因为两人在裁员问题上的不同立场、不同观点而造成的。

应该说，这种在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的。

但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。

事实上，由于没有妥善处理，双方已经陷入僵持状态。

2、对于方明来说，第一，他应该改变领导方式。

方明在裁员问题上，表现出专制的领导风格，在裁员这么重大的问题上，他可以“协商式”或“集体性参与”的领导方式，让分厂厂长和部门经理参与决策，征求他们的看法和意见并设法采用，以获取更多的可行的解决问题的方案，并减少执行过程中来自管理层的阻力。

领导干部违纪违法案件剖析近年来，我国反腐倡廉的工作取得了一定的成效，然而，依然存在一些领导干部违纪违法的案件，严重损害了党的形象和政府的公信力，也给社会带来了不良影响。

对于这些案件，我们需要进行深入剖析，总结经验教训，加强制度建设，防范风险，促进全面从严治党取得实效。

一、案例分析1. 李某，某地一位副市长，因收受贿赂和猥亵妇女等罪被查处。

李某利用自己的职权和权力，将原本应当为人民服务的权力变成了谋取私利的工具。

他在工作中严重违反了党的纪律，造成了恶劣的社会影响。

2. 张某，某地环保局局长，在治理环境污染的过程中接受了企业的贿赂，并包庇了一些环境违法行为。

张某违反了监管职责，损害了环境保护工作的权威性和公信力，对社会造成了极大的损害。

二、剖析原因1. 政治纪律宽松，监督不力。

有些领导干部在政治上没有坚定的立场，缺乏忠诚和纪律意识，对党不忠诚、不老实、不坚定，一旦接受了贿赂，就容易走上违纪违法的道路。

而有些监督措施不到位，监督不力也是造成领导干部违纪违法的重要原因。

2. 利益诱惑过大，道德观念淡薄。

一些领导干部在利益面前，失去了道德底线，丧失了清正廉洁的政治品质，为了谋取个人利益，不择手段，甚至不惜以公器私用、侵吞国有资产。

3. 司法不公，法治意识淡薄。

一些领导干部对法律法规不够尊重和敬畏，认为自己有特殊的身份和地位，可以凌驾于法律之上，不顾法律的约束。

三、反思与教训1. 加强政治纪律教育，营造风清气正的政治生态。

加大对领导干部政治纪律的教育和监督力度，使领导干部在思想上更加坚定，在行动上更加严谨。

2. 增强监督力度，强化惩处机制。

建立健全领导干部违纪违法的监督和惩处机制，加大对违纪违法行为的查处和惩处力度，使违法行为者付出应有的代价。

3. 提高党风廉政建设水平，加强组织纪律教育。

加强党风廉政建设，通过对领导干部的组织纪律教育，使其自觉遵守党纪国法，保持清正廉洁的政治品质。

四、对策建议1. 完善制度建设，强化监督体系。

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。

当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际.在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。

事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升.但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行,力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。

然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。

市场占有率不断下滑，利润率未见提升。

为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。

自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1％。

去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15％,戴尔则升至15。

9％，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座.此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。

过去一年，IBM（美国商用机器公司）和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26。

6％。

自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15％,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。

于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。

但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。

在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话.曾经的世界第一女ceo,女强人，可谓成也性格，败也性格。

下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。

二、案例分析目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。

案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。

其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。

三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。

魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。

司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。

诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。

马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。

按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。

司马懿率领大军，向街亭进发。

可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。

但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。

马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。

蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。

就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。

但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。

自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。

司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。

领导行为案例分析[案例7-1]蒙哥马利•沃德公司——独断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利•沃德公司的背景1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。

沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。

他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。

他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。

到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。

进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。

但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。

蒙哥马利•沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。

他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。

1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。

和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。

这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。

后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。

它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。

领导干部典型案例剖析材料
以下是一份领导干部典型案例剖析材料，供您参考：
案例标题：失职行为导致基层单位发展滞后
案例背景：某县级城市的农业局局长在任期内，未能有效推动农业发展，导致该县农业产值长期低迷。

经调查发现，局长平时缺乏工作热情，经常迟到早退，部署工作不力，对基层干部培训不重视，严重影响了农业工作的开展。

案例分析：
1. 领导干部行为失职：局长作为农业局的领导干部，应该对全局工作负责，但他未能有效推动农业发展，缺乏工作热情和责任感，导致该县农业产值长期低迷。

2. 工作不力：局长未能有效部署工作，未经密切跟进农业工作的进展情况，导致农业工作无法顺利开展，不能满足农民的需求，进一步影响了农业产值的增长。

3. 对干部培训不重视：领导干部应该注重对基层干部的培训和指导，以提高他们的工作能力和管理水平，但局长忽视了这一点，导致基层干部的能力提升不足，无法有效开展农业工作。

案例启示：
1. 领导干部要具备工作热情和责任感：领导干部应该对自己负责的领域充满热情，并且对工作有高度的责任感，时刻关注并推动相关工作的开展。

2. 基层工作要有科学的部署：领导干部需要根据实际情况制定科学合理的工作方案，并及时跟进工作进展情况，以确保工作
能够顺利开展。

3. 重视干部培训和指导：领导干部应重视对基层干部的培训和指导，提升他们的工作能力和管理水平，以推动整个工作团队的发展和进步。

最后，针对该案例中的问题，提出改进措施，比如领导干部应该加强自身的职业能力提升，建立科学合理的工作机制，加强基层干部培训等等，以推动相关工作的进展。

领导科学案例案例1：李科长的烦恼李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。

夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。

因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。