下载文档原格式
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。
当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。
在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。
事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。
但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。
然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。
市场占有率不断下滑，利润率未见提升。
为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。
自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。
去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。
此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。
过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。
自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。
于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。
但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。
在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。
下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。
二、案例分析目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
领导行为案例二：某机械厂的裁员计划案情介绍：某机械设备厂上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。
在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。
该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。
为此他与总经理袁斌发生了冲突。
方明：“我认为我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。
袁斌：“这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外”。
方明：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也到达指标。
我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。
”袁斌：“我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功”。
方明：“但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。
我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。
”方明和袁斌不欢而散。
袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他感到两难的境地。
思考分析：1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？2、在裁员问题上，你对总经理有什么好的建议？分析提示：1、方明和袁斌之间的矛盾冲突主要是因为两人在裁员问题上的不同立场、不同观点而造成的。
应该说，这种在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织是有积极意义的。
但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。
事实上，由于没有妥善处理，双方已经陷入僵持状态。
2、对于方明来说，第一，他应该改变领导方式。
方明在裁员问题上，表现出专制的领导风格，在裁员这么重大的问题上，他可以“协商式”或“集体性参与”的领导方式，让分厂厂长和部门经理参与决策，征求他们的看法和意见并设法采用，以获取更多的可行的解决问题的方案，并减少执行过程中来自管理层的阻力。
欧阳健的领导风格蓝天技术开发公司由于在一初步就对准生长的国际市场，在国内首要开宣告某高技术含量的产品，其销售额获取了超惯例的增添，公司的发展速度十分惊人。
可是，在比赛敌手如林的今天，该公司和很多高科技公司同样，也面对着来自国内外大公司的强烈比赛。
当公司经济上表现了因境时，公司董事会邀请了一位新的常务司理欧阳健担当公司的全面作业。
而原来的那个自在派风格的董事长仍旧留任。
欧阳健来自一家就事呆板的老牌公司，他照章办事，十分呆板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司办理人员对他的情绪是：看看这家伙能呆多久。
看来，一场潜伏的“危机”早晚会爆发。
第一次“危机”发生在常务司理欧阳健首次举行的高层办理睬议上。
会议定于上午 9点初步，可有一个人缓不济急，直到 9 点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重中一次，本公司所有的平时例会要准时初步，谁做不到，我就请他走人。
从此刻初步所有作业由我担当。
你们应当忘记老一套，从今此后，即是我和你们一起于了。
”到下午 4 点，竞然有两名高层主管提出辞离职务。
可是，此后蓝天公司发生了一系列严重变动。
由于公司各部分没有清楚的作业责任、目标和作业程序，欧阳健首要宣告了几项指令性规则．使已有的作业有章可循。
他还频频三番地告诫公司副司理徐钢，公司所有严重事务向下传达以前有必需先由他批阅，他抱怨下边的研究、规划、出产和销售等部分之间互相扯皮，踢皮球，成就使蓝天公司一直没能组成一致的战略。
欧阳健在详尽审察了公司人员薪酬制度后，决策将整体高层主管的薪酬减少 10％，这惹起公司一些高层主管向他辞离职务。
商讨部主任这样认为：“我不喜欢这儿的所有，但我不想马上走，由于这儿的作业对我来说太有挑战性了。
”出产部司理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人吃惊：“我不可以说我很喜欢欧阳健，可是起码他给我那个部分建立的目标我可以抵达。
当我们圆满结束使命时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。
”收买部司理牢骚满腔。
小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。
一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。
小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。
然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。
另外,还要从工资中支付部分代课金。
显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。
不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。
这是园领导万万没料到的。
于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。
然而,小赵却坚持一定要走。
问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2.如果你是小赵，你会怎么办？3.如果你是园长，你会怎么做？分析：根据案例，用领导风格理论来分析。
从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。
所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。
如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。
因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。
如果我是小赵，我也会选择离开。
因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。
而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。
当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。
如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。
并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。
当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普,出任惠普ceo。
当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际.在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。
事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升.但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行,力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。
然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。
市场占有率不断下滑，利润率未见提升。
为提高在个人电脑市场上的占有率,惠普与戴尔等大打价格战,从而严重蚕食了公司利润。
自2002年以来,惠普个人电脑业务的利润率只有1％。
去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15％,戴尔则升至15。
9％，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座.此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。
过去一年，IBM（美国商用机器公司）和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26。
6％。
自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15％,而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。
于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。
但是非但不能取得效果,反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人,在公司失去人心,怨声载道。
在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话.曾经的世界第一女ceo,女强人，可谓成也性格，败也性格。
下面我将在自己所掌握的知识范围局限内,简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。
二、案例分析目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看,她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。
企业错误领导案例分析报告1. 引言在企业管理中，领导者的作用至关重要。
一个优秀的领导者能够带领团队实现目标，激发员工的创造力和潜能。
然而，错误的领导风格和不当的决策也可能导致企业的失败。
本文将分析某个企业错误领导的案例，并探讨其中的原因和教训。
2. 案例描述在某个软件企业中，CEO为了快速扩大业务规模，决定在一年内将团队规模翻倍。
为了实现这个目标，他采取了一系列错误的领导行为。
首先，他过度依赖升职快的员工，将他们提升为管理层，而忽视了他们是否具备领导能力和管理经验。
其次，他对员工的要求过高，不断增加工作量和短期目标，导致员工感到十分压力。
这种领导风格引发了团队内部的紧张和不满。
员工之间的合作和沟通逐渐变得困难，导致项目滞后和质量下降。
同时，员工的流失率也大幅上升，使得企业经营困难。
3. 分析和教训3.1 错误的人事决策该企业的CEO过度依赖升职快的员工，忽视了他们是否具备领导能力和管理经验。
这导致了管理层的低效和团队内的混乱。
一个合格的领导者应该具备良好的沟通能力、团队管理能力和解决问题的能力。
因此，企业在人事决策时应该慎重选择具备相关能力和经验的员工。
3.2 过分追求速度和短期目标企业的CEO在扩大公司规模的过程中，过分追求速度和短期目标。
这导致了员工的工作负荷过大，长期处于紧张状态。
过度的压力会降低员工的工作效率和士气，甚至可能导致员工的离职。
因此，企业在制定目标时应考虑员工的实际工作量和能力。
3.3 不重视团队文化和沟通企业的领导者未重视团队文化和沟通，导致员工之间的合作和沟通变得困难。
良好的团队文化和沟通是一个团队成功的关键因素。
领导者应该创造积极的工作环境，鼓励员工之间的交流和合作。
3.4 缺乏反馈和调整企业的CEO没有及时收集员工的反馈意见，也没有针对问题进行及时的调整。
良好的领导者应该积极听取和接纳员工的反馈，及时调整管理策略。
只有通过不断反思和改进，才能推动企业的发展。
4. 结论该案例中的错误领导行为导致了企业的失败。
领导科学案例案例1：李科长的烦恼李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。
李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。
该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。
王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。
此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。
正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。
该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。
夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。
由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。
李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。
因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。
案例1 最初的"军事训练营"马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。
在来医院工作之前，也是一名独立承包人。
他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。
在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。
分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。
因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。
马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论"，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。
在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。
随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。
他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。
每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。
他还喜欢和雇员们开玩笑。
他在"索取"的同时也注意"付出"。
马克为他的部门感到骄傲。
他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。
他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。
因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。
顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。
问题:（1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为?（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的?（3）总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向?（4）简析俄亥俄州立大学的研究成果。
案例2.站着吃午饭苏珊·帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。
领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。
沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。
他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。
到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。
开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。
蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。
在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。
1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。
和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。
这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。
后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。
它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。
作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。
这一交易的音讯一经传开，导致许多人吵着要买其它陈设的产品。
署理安排的人员作出了让步，赞同出售一切的东西。
接着，他们立刻又从邮购工厂从头订货了悉数货品，这些产品也很快出售一空。
产品不停地运往普利茅斯署理安排的异常现象引起了公司总司理的留意，当他发现这个安排实际上在直接出售产品时，怒气冲冲。
但是，直接出售产品所取得的赢利是惊人的，因而沃德公司的决议计划层不久也就完全赞同了这种做法。
到 1927 年末停止，沃德公司已开设了 37 家零售商铺，其他，它的 7 家邮购工厂都还有各自的门市部。
在接下来的几年里，沃德公司开设商铺的速度更是惊人。
它挑选人口在 4000~75000 人之间的乡镇，到 1929 年末，共开设了 500 家商铺，有时一个星期就倒闭 25 家之多，这使它很快成为邮购业的“伟人” 。
30 时代初，由于美国经济惨淡，沃德公司进入整理期，它封闭了一些简直捉襟见肘的商铺，而且新商铺的开设都要事前通过更缜密的计划和研讨。
在二战期间，沃德公司和其他同类公司的运营扩展天然都遭受了波折。
但当战役完毕后，沃德公司的首要竞赛对手西尔斯公司立刻就掀起了自 20时代以来最大的扩展浪潮，大约 3 亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规划的开展这一信仰上，这使战后头两年里西尔斯公司的出售额从 10 亿美元猛增到近 20 亿美元。
而沃德公司则按兵不动。
1945~1952 年，即二战后实施经济操控的年份，沃德公司不只连一家新的商铺都没有开设，反而关闭了 37 家收入仅敷开销的商铺。
从历史上看，沃德公司的商铺大多开设在乡下小镇上，这样做是为了具有乡村顾客，而在二战之前，农人被视为首要的商场。
但是，二战今后，人口的增加首要会集在大城市，尤其是其近郊。
购货中心如漫山遍野般涌出，并不行避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。
但在这一购买方法产生严峻改动的时期，沃德公司却回绝扩展运营，拱手把商场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞赛者。
为什么会呈现这种状况呢？是由于公司财力缺少，无力支撑一项繁荣的开展计划吗？或者是因为公司缺少办理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。
事实上，该公司正储藏着几百万美元的资金以备后用。
二战刚完毕的那些年，公司内部具有许多的优异办理人才，仅仅许多人在遭受波折后才最终决议脱离。
那么，终究是何原因使公司作出了不求开展的耐久决议呢？答案就在自 1932 年以来一向担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。
二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增加”的决议计划休厄尔埃弗里， 1874 年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个赋有的木材商的儿子。
在他终身中的许多年里，一向是一个值得敬仰的成功者。
1894 年，他从密歇根州立大学法学院结业，并开端在他父亲手下一家小石膏厂的底层作业。
22 岁时，他已是这家工厂的司理。
1901 年，这家小企业被美国石膏公司吞并。
4 年今后，埃弗里成为美国石膏公司的总司理。
《时代》杂志把他描绘为“一个和蔼的、杰出的超级推销商” 。
正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供货商。
在经济大惨淡最严峻的 1932 年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了抢救这家危如累卵的公司的作业，沃德公司在 1931 年呈现了 870 万美元的巨额赤字。
埃弗里将一批年青干练的司理人员招集在自己周围；他在沃德公司的存货中添加了许多高档品，并宣称“咱们不再依托那些乡下佬和土包子，咱们不再只卖工装裤和防粪鞋。
”他使公司从头进入了时尚产品商场；他改善了产品目录，封闭了 70 多家亏本商铺。
埃弗里成功了。
12 年后，他已把 1932 年 870 万美元的亏本扭转为 1943 年 2043.8 万美元的盈余。
但是多年来，埃弗里一向以一个旧式暴君的身份统治着这家有10 亿美元财物的公司，从不考虑雇员或司理人员的爱情。
当他总算在 1957 年从公司职位上退下来时，已是 83 岁的高龄。
他专断而又过错的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决议计划将沃德公司引向歧途，使其在竞赛位置上遭到无法弥补的严峻损失。
埃弗里关于“不求增加”的决议计划的拟定，是树立在对二战后经济局势估量基础上的。
他有一个不行动摇的信仰，即战役完毕后不久便会产生经济大惨淡，依据便是一战后产生的大惨淡。
他估计，由于工业从军工出产转向民用出产，几百万退伍军人又要寻觅作业，因而，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。
他因而表明：“咱们（沃德公司）将不做任何反响，咱们非常谨慎。
”假如局势的开展真如埃弗里所料，即在战役完毕的 3~4 年内的确开端了严峻的经济大惨淡，那么他就或许成为一名英豪式的人物。
当别人都因经济惨淡而陷于窘境时，沃德公司的现金和活动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。
但是，跟着一年年韶光的消逝，静待机遇这一策略的合理性变得越来越令人置疑。
沃德公司本该对战略进行从头点评和要点调整，埃弗里的部下们也屡次提出这样的建议，可埃弗里却顽固已见，听不进任何不同的定见，并且不能忍受那些不悉数承受他观念的精干的部下。
这不只使沃德公司放置了一切寻求开展的方法，丧失了许多的商场份额和原本能够通过合理扩展规划而取得的赢利，并且他所形成的那种独裁式的办理环境，致使公司流失了许多精明强干的高档办理人才。
据统计，在他任职期间，有三任总司理，不少于 24 个副总司理和许多其他高档办理人员脱离了公司，由于他们期望能够享有自主权，来作出活跃推动的决议计划。
直到埃弗里脱离沃德公司后，沃德公司从头致力于开展，才开端逐渐康复活力。
但是，逝去的年月不再来。
过错的判别，不允许部下宣布不赞同见，给沃德公司带来了可悲的结果。
一个领导者，在他终身的某个阶段，或许是非常成功的。
休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在 30 时代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成果。
但是，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个安排引向灾祸，特别是那些严峻而又顽固的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯过错，并且不能忍受任何异已之见。
埃弗里也正是这样。
他的过错的判别、独裁的领导风格将沃德公司引向了歧途。
但他还顽固地不供认这一点。
[[考虑题 ][考虑题 ][考虑题 ][考虑题 ]]1、以埃弗里的成功与失利为例，运用权变理论进行剖析，独裁式领导或许的利益及进行独裁领导的环境，并侧重剖析独裁领导的坏处。
2、参加和授权的领导方法需求什么条件，沃德公司具有这样的条件吗？3、在沃德公司战后运营战略的拟定上，埃弗里应采纳什么样的决议计划思想方法？胪陈理由？4、为什么一个企业应该有开展的眼光，而不能只满足于现状。
尽能够胪陈理由。
[[事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ][事例提示 ]]这是一个关于领导行为的事例，它首要提示了埃弗里专断专横的领导方法所形成的严峻结果。
埃弗里从前有过光辉的成果，但也正是他将沃德公司引向了歧途。
这提示咱们，那些自傲、勇敢、严峻而又顽固，并且在年青时取得极大成功的领导者，在其后期往往简略听不进任何不赞同见，变得专断独裁，自己却难以觉察到这一点。
这是一个深化的经历，领导者们应对此坚持警惕。
古局长的遭受沿海市是一座新式的中型工业城市。
近年扩展敏捷，人口已近百万，市区建造向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园文娱点的规划和建造。
因而，当市园林局老局长决议近期要离休时，市领导让安排部分尽量物色一位才干很强的园林专家来继任。
通过几个月的尽力，总算选中了古安松。
老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部分作业多年，前年还到一个干部练习班去学过一段现代办理。
他已在另一个中等城市当了 4 年多园林办理局副局长，担任该市 5 座公园及 29 个文娱点的规划、建造、改建或扩建，经历丰厚。
该市与滨海有传统联系，几经交涉，对刚才赞同放人来“援助” 。
老古现在就任市园林办理局局长的职位已有一年多了。
就任伊始，就能够显着看出他的风格与上一任老局长天壤之别。
那位老局长正午吃饭往往要很长时刻，饭后还要午休；他常花掉许多时刻跟本局部下闲谈及与市里显要人物外交。
老古则从来不干这类事。
他每天一大早 8 点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。
之后持续作业直到下午 5 点下班。
他的时刻简直全用在拟定和审理规划、设计、预算及事务会议这些正经事上；他乃至亲自参加本市新动物园的规划、规划作业。
由于园林作业自身的吸引力，加之老古作业的明显成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报导与访问记。
他在本市企业界声誉鹊起，由于他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他期望咱们要留意巧干而不是单纯的苦干。
