【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析

A公司高管薪酬激励方案的设计摘要：随着人工智能产业的发展，人才的供需矛盾的存在，人才的竞争趋势会越来越激烈，企业之间的竞争核心在于人才的竞争。

如何吸引最优秀的人才，培养和留住优秀人才，是每一个企业经营者最关心的问题。

本文以高级管理人员的薪酬为切入点，基于民营企业管理的现状，分析了民营企业在高管薪酬设计过程中所存在的误区，并结合民营企业的管理特性，从薪酬结构分配和经营目标管控两个方面进行针对性的薪酬机制设计，并应用于实际的经营过程。

关键词：薪酬机制民营企业高级管理人员一、A公司背景介绍（一）A公司情况介绍A公司成立于2003年，是厦门一家以装修装饰工程为主导业务的企业，在十几年来的发展过程中，凭借着丰厚的资源、过硬的技术及美誉的口碑稳居行业一定的地位。

近几年快速的发展，A公司的高管人员薪酬主要采用的年薪制，高管人员的薪酬没有和考核挂扣，而是采用传统的切分方法：80%部分按月发放，20%按年结算；虽然有一些岗位有关联到考核指标，但激励性和操作性不强。

A公司近3年的战略是大量地引进核心关键人才，来完成企业战略经营目标，市场竞争的日益激烈化，已有的薪酬体系的弊端日益暴露，尤其是的薪酬激励及利益分配极为受关注。

（二）A公司部门架构图1 A公司部门架构图A公司共有七个核心的管理中心：其中前端业务部门为营销中心、项目中心、渠道中心，业务支撑部门为技术中心、采购中心，后端职能部门为财务中心、人力行政中心。

二、A公司高管的薪酬现状及问题（一）A公司高管薪酬体系的现状1、A公司高管薪酬结构A公司由于民营企业成长过程中的历史性理由问题的存在，虽然采用了国际通用的年薪制薪酬方法，但缺少长期激励。

导致核心高级管理人员，不能够在企业发展的过程中分享到价值的增值部分，即企业盈利良好的情况下，高级管理人员的薪酬未能够跟随浮动增长；而在企业效益亏损的情况下，高级管理人员依旧可以拿很高的薪水，从而造成企业固定开支成本过高。

这种异常的现象不能调动高管的积极性，也不能激发管理人员的价值创造力性。

中高层管理人员薪酬方案一、内容描述首先我们得认识到，薪酬不仅仅是员工的收入来源，更是他们工作的动力和对公司的忠诚度体现。

对于咱们公司的中高层管理人员来说，薪酬方案更关乎他们的职业发展和对公司的期望。

接下来我们就来详细说说这份薪酬方案。

第一点基础薪资，这部分是整个薪酬的核心，我们会根据市场情况和岗位价值来设定合理的薪资水平，确保我们的中高层管理人员在市场上的竞争力。

第二点绩效奖励，为了激励大家更好地完成工作，我们会根据每个人的业绩情况来发放奖金。

干得好的奖励就高；反之，也有相应的激励措施，鼓励大家努力进步。

第三点福利待遇，除了基础薪资和奖金，我们还会提供一些福利待遇，比如健康保险、年假、员工旅游等，让大家在工作的同时也能享受到生活的乐趣。

第四点职业发展，我们会为中高层管理人员提供培训和发展机会，让大家在公司内部就能不断成长。

这样不仅能提升个人价值，也能为公司创造更多价值。

1. 阐述制定中高层管理人员薪酬方案的重要性和意义在一个企业中，中高层管理人员无疑是企业发展的核心力量。

他们是企业的决策者和执行者，承担着推动企业发展的重任。

因此制定一套合理、公平、激励性的薪酬方案对于企业的发展至关重要。

薪酬方案不仅仅关乎员工的个人利益，更关乎企业的长远发展。

一个好的薪酬方案能够激发中高层管理人员的积极性和创造力，增强他们的归属感和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。

反之不合理的薪酬方案可能会导致人才流失，影响企业的稳定和发展。

所以制定中高层管理人员的薪酬方案，既是对员工个人价值的认可，也是对企业发展的战略考虑。

只有充分重视和认真制定这一方案，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

2. 简述当前企业面临的市场竞争环境以及中高层管理人员角色定位的变化接下来让我们深入探讨一下当前的情境，大家都知道，现在市场竞争异常激烈，可谓是你追我赶、一刻不停歇。

在这个快节奏的环境中，企业要想立足，就必须有强大的中高层管理团队作为后盾。

公司高管薪酬方案公司高管薪酬方案范文（通用8 篇一一、目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。

为了加强员工薪酬、的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现以促进企业经营的不断发展二、管理职责(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。

应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则(一)公平性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性原则首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。

同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性原则薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。

薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。

下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

高管薪资方案设计模板一、前言。

设计高管薪资方案就像是一场精心策划的寻宝游戏，我们得找到那个既能让高管们动力满满，又能让公司觉得划算的“宝藏组合”。

这个方案要公平合理，像一块精准的拼图，刚好契合公司的战略目标和高管们的贡献。

二、薪资结构总体框架。

1. 基本工资。

这是高管薪资的“地基”，要根据市场行情、公司规模和行业地位来确定一个合理的范围。

比如说，如果咱们公司是行业里的中等规模企业，那基本工资就得参照同行业中等水平，可不能让高管们一开始就觉得被亏待了。

这部分薪资要能保证高管基本的生活水准，就像每个月稳稳到手的“保底幸福”。

我们可以参考市场调研报告、同行业公司的公开数据，或者咨询专业的人力资源机构，来确定这个基本工资的具体数额。

2. 绩效奖金。

这是让高管们“跑起来”的动力源。

绩效奖金得和公司的年度目标紧密挂钩，比如销售额增长、利润率提升、市场份额扩大这些关键指标。

要是公司年度目标完成得超棒，那高管们的绩效奖金就得像火箭一样往上蹿。

我们可以设定一个绩效奖金的计算公式，例如：绩效奖金 = 基本工资×绩效系数。

这个绩效系数根据公司目标完成的比例来确定，完成80%可能是0.8，完成120%那就是1.2甚至更高，给高管们一个明确的奋斗方向。

3. 长期激励。

这是把高管和公司长期绑定在一起的“魔法绳索”。

常见的长期激励方式有股票期权、限制性股票等。

就像给高管们一把开启公司未来财富的钥匙，让他们为了公司的长远发展全力以赴。

股票期权的话，给高管在未来某个时间以特定价格购买公司股票的权利。

如果公司股票涨了，那高管就赚大了；限制性股票则是在满足一定条件（比如服务年限、业绩目标等）后才能解锁的股票，让高管在公司扎根更久。

三、薪资调整机制。

1. 定期调整。

每年或者每两年来一次薪资大检查。

根据市场工资水平的变化、公司业绩的增长情况以及高管个人的绩效表现来调整薪资。

如果市场上同职位的薪资普遍涨了10%，咱们公司业绩也不错，高管个人绩效达标，那基本工资适当涨个8% 10%也是合理的，就像给高管们的“薪资小火车”加点燃料。

某某公司高管人员薪酬方案（单体类公司）2013.1长松咨询背景介绍：某某公司系一家以精密控制仪器研发、生产与销售一体的制造型企业。

该企业已经历经近十年的发展，靠着过硬的技术、诚信的服务及良好的口碑在行业内已经稳居行业前5名，该公司总体目标是2年内进入行业前3名。

目前该公司高管人员薪酬是年薪制，基本没有考核，60%部分月度发放，40%部分年底结算，有一些关联考核指标，但是综合看激励性和针对性不是很强。

目录一、确定公司的高级管理人员岗位 (3)二、确定高级管理人员目标 (3)三、制定核算账 (3)四、确定薪酬类别 (4)五、进行薪酬测算 (4)六、确定薪酬及绩效考核 (5)七、签订目标责任书 (5)一、确定公司的高级管理人员岗位本薪酬适合于公司总监以上人员，主要包括：总经理、技术研发总监、生产总监、营销总监、财务总监、人事行政总监二、确定高级管理人员目标三、制定核算账公司核算利润=销售额-预收款-应收款-总成本-约定费用-各项税金-发展备用金分产品核算利润=该产品销售额-预收款-应收款-分摊成本-约定费用-各项税金-发展备用金分营销团队核算利润=该团队销售额-预收款-应收款-分摊成本-约定费用-各项税金-发展备用金注：成本一般包括：人员工资及福利+提成部分+办公成本+公摊费用（一般指公共部门的分摊）+分摊费用（一般指固定成本的分摊）+约定服务费用+其它费用四、确定薪酬类别1.总经理：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+公关费用补助2.技术研发总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+研发费用补助3.生产总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成4.营销总监：固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+公关费用补助5.财务总监：固定工资+绩效工资+利润提成6.人事行政总监：固定工资+绩效工资+利润提成五、进行薪酬测算模拟数据，如总经理工资5000+绩效工资3000+销提1%+利提10%进行测算。

国企高管薪酬设计集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。

在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理 200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。

同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。

在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。

国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。

要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金（类似于境外上市公司的董事会袍金）纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行；第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。

由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为 6～9年的激励问题，而非终身的问题。

将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20 年为远景规划，以及总统或国家主席任期多为两个任期等；第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。

将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。

同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。

【繁体转换简体方法】打开文档---菜单栏---审阅---繁转简---转换完成【简体转换繁体方法】打开文档---菜单栏---审阅---简转繁---转换完成《企业伦理》：高管高薪酬案例分析1.马明哲2007年的高薪是否合理？不合理，主要有以下两方面原因：1.高管薪酬与银行业绩关系不显著通过上市公司年报，我们可以看出，银行高管的年薪“旱涝保收”，不管业绩如何，都能拿到百万元以上的年薪。

这种只“奖”不“罚”的年薪制，很难说是合理的。

2.高管的个人才能和努力与业绩之间的敏感性不高众所周知，目前国内银行业绩的取得，其实主要依靠政府优惠政策的大力扶持。

国内银行只要按部就班地经营，就基本上能靠政策扶持和联合垄断而“广种粗收”；假若出现亏损风险，国家还会不计血本地“输血”挽救。

换言之，国内银行纵然取得了不错的业绩，也不足以证明银行高管享受巨额年薪的合理性。

2、把吸引并激励高管作为制定高管薪酬的目标是否恰当？不恰当。

有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向的企业中这类人才继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以往更多地来质疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度的提高，公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。

一般来说，除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才，否则高管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。

3、高管薪酬会对谁产生影响？产生什么样的影响？如何面对公众的质疑。

有一些公司的高管薪酬水平已经高到了不道德的程度，而央企整体的工资水平也远远高于社会平均水平。

央企是国有企业，全体公民就是央企的股东，当“老板”们都处在低工资水平线的情况下，“雇员”们的薪酬高于“老板”，这当然会引发社会问题。

同时，由于企业高管对企业贡献与所得薪酬，严重不对称，公众更有理由疑问：怎么只见他们涨工资，不见他们受处罚？如果一旦企业效益下降，员工工资下滑，企业负责人年均薪酬增幅还是控制在7%左右吗？这样的结果必然是造成公众情绪的激动，完全不利于和谐发展。

【高管薪酬设计】高管薪酬设计案例及分析引言：企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。

制定一个完善的高管薪酬设计的方案，是实现企业长远发展的前提。

在以往的考核办法中，对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积极性，此时，制定一个完善的高管薪酬设计的方案来激励高管就显得尤为重要。

针对高管的工作特点以及核心工作职能所制定的高管薪酬设计的方案，可以提高高管的工作积极性，从而为企业带来更大的发展。

由此可见，制定一个完善的高管薪酬设计方案，对企业能否实现长远发展至关重要。

【客户行业】：机电产品进出口贸易【问题类型】：高管薪酬设计【客户背景与现状】中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。

该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、财务总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业的高层管理人员。

以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评价的影响,为了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。

【华恒智信设计解决方案】一、方案设计的目的为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，制定完善的高管薪酬设计方案，并实现国有资产的保值增值。

方案设计根据《集团公司经营业绩考核暂行办法》的原则与精神，制定总公司副总经理薪酬体系，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成任务。

二、方案设计的出发点1、倡导业绩为导向该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次高管薪酬设计方案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。

2、推行量化管理导向以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次薪酬体系方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。

企业高层管理人员薪酬体系设计高层管理人员位于企业管理层级的最高层，他们需要密切关注企业的外部经营环境，确保达成企业的总体战略目标，是企业经营管理活动的主要参与者。

他们对企业的经营管理活动产生重要的影响。

因而如何针对高层管理人员设计出一套合理的薪酬体系使其起到激励高层管理人员的作用，是摆在企业面前的一个重要问题。

1 高层管理人员年薪制设计为了充分调动企业高层管理人员的工作积极性，使其为了实现企业的经营目标而努力，年薪制无疑是一种较好的激励模式。

年薪制，是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。

主要适用于企业经理、公司高级职员的薪酬设计。

年薪制相关说明基本年薪的设计基本年薪，是指企业按月支付给经营者的固定现金收入。

基本年薪是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累和承担的岗位职责情况的基本肯定。

在确定基本年薪的水平中，应以所聘经营管理者的劳动力市场价位为基础，同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。

企业高层管理人员的基本薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部薪酬调查数据的分析，其确定的方法一般有以下两种。

（1）根据市场价格，采用协商工资制的办法来确定，即通过资产所有者与经营管理者双方进行协商的办法来确定其基本年薪水平。

（2）按照本企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪，计算方法如下。

基本年薪＝本企业员工基本工资×调整系数其中，调整系数＝责任系数＋企业规模系数＋企业类型系数由于基本薪酬一般不与经营者的经营成果挂钩，因此这部分薪酬不宜定得过高。

否则就有可能出现即使出现经营失误，经营者也可以拿到较高的薪酬的现象，这样既不利于年薪制激励作用的发挥，也会导致企业内部员工不满情绪的产生。

效益年薪的确定效益年薪也称风险年薪，根据企业的年度经营业绩，按事先设定的计算方法支付给经营者的收入，属于不固定薪酬。

高管薪酬设计方案教学内容在企业管理中，高管薪酬设计是一个至关重要的环节。

合理的薪酬设计不仅能够吸引和留住优秀的高管人才，还能激励他们为企业创造更大的价值。

接下来，让我们深入探讨高管薪酬设计方案的相关教学内容。

一、高管薪酬设计的重要性高管作为企业的核心决策层，他们的能力和表现直接影响着企业的发展方向和经营成果。

一个有效的薪酬设计方案可以实现以下几个重要目标：1、吸引优秀人才在竞争激烈的人才市场中，具有吸引力的薪酬待遇是吸引高素质高管的关键因素之一。

只有提供与高管能力和贡献相匹配的薪酬，才能吸引到行业内的优秀人才加入企业。

2、激励高管努力工作合理的薪酬结构能够将高管的个人利益与企业的整体利益紧密结合起来，激励他们为实现企业的战略目标而努力工作。

通过薪酬的激励作用，可以促使高管充分发挥其才能和潜力，提高工作效率和绩效。

3、保留核心人才高管的稳定性对于企业的持续发展至关重要。

一个满意的薪酬待遇可以增强高管对企业的归属感和忠诚度，降低人才流失的风险，保持企业管理团队的稳定性。

4、促进企业战略实现高管薪酬设计应与企业的战略目标相一致。

通过将薪酬与战略目标的达成挂钩，可以引导高管的工作重点和决策方向，确保企业战略的顺利实施。

二、高管薪酬的构成要素高管薪酬通常由以下几个部分构成：1、基本工资基本工资是高管薪酬的固定部分，为高管提供稳定的收入保障。

基本工资的水平通常根据高管的职位、职责、工作经验和市场行情等因素确定。

2、绩效奖金绩效奖金是根据高管的工作绩效和企业的经营业绩发放的奖励性薪酬。

绩效奖金可以与企业的财务指标（如净利润、营业收入等）、非财务指标（如市场份额、客户满意度等）或个人绩效目标的达成情况挂钩。

3、长期激励长期激励旨在将高管的利益与企业的长期发展绑定在一起，常见的长期激励方式包括股票期权、限制性股票、股权奖励等。

长期激励可以促使高管关注企业的长期价值创造，减少短期行为。

4、福利和津贴福利和津贴包括健康保险、退休金计划、带薪休假、住房补贴、交通补贴等。

某公司总部薪资结构及高管层长期激励方案设计某公司总部薪资结构及高管层长期激励方案设计一、公司总部薪资结构公司总部薪资结构是指公司在总部各级职位之间设立不同薪资水平的体系。

通过科学合理的薪资结构，为公司的组织架构提供有效的激励手段，吸引和留住优秀的人才，推动组织的发展。

1. 薪资层级划分公司总部薪资结构应该根据职位等级来划分薪资层级，以确保不同层次职位之间的薪资差异。

可以根据不同职位的责任、权力和业绩要求来划分薪资层级，例如，可以分为高级管理层、中级管理层、普通员工等。

2. 薪资水平设定公司总部薪资结构应该根据职位等级和市场情况来设定薪资水平。

可以通过市场调研来了解同行业同职位的薪资水平，以确定公司总部各职位的薪资水平。

同时还应该根据公司的经济状况和绩效评价结果来设定薪资水平，并确保薪资的合理性和公平性。

3. 薪资差异化设计在公司总部薪资结构中，应该设计薪资差异化的机制，以激励员工的工作动力和积极性。

例如，可以根据个人绩效、工作贡献度、岗位竞争力等因素给予差异化薪资激励，提高员工的工作满意度和忠诚度。

二、高管层长期激励方案设计高管层是公司总部中的核心管理团队，他们对公司的发展具有决策权和实施力。

为了激励高管层继续为公司做出更好的贡献，公司需要设计长期激励方案，以吸引和留住高管人才。

1. 股权激励计划股权激励计划是一种以股权作为激励手段的长期激励方案，可以使高管层与公司利益形成紧密的联系，激励他们为公司的长远发展贡献智慧和经验。

公司可以向高管层提供股权期权或限制性股票，根据高管层的绩效评价和业绩目标的达成情况给予相应的股权激励。

2. 长期激励奖金计划长期激励奖金计划是一种将奖金支付与公司的长期发展目标挂钩的激励方案。

公司可以设定一系列长期激励目标，例如增加市场份额、提高利润率等，根据高管层的绩效评价和目标达成情况给予相应的长期激励奖金。

3. 福利待遇提升为了激励高管层的工作动力和积极性，公司可以提升其福利待遇。

如何设计一个好的高管薪酬体系08年3月，媒体聚焦中国平安：以平安董事长马明哲为首的高管薪酬2007年出现“超乎业绩”的暴涨。

年报显示，中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元。

一时间，坊间议论纷纷：07年10月以来中国平安 A股价格从最高149.28元暴跌到上周末收盘的56.06元，市值缩水近2/3，平安高层拿高薪有何根据？09年2月，美国新任总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府“额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行50万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。

与此同时，中国对国有企业、金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。

年初，财政部发出通知明确要求：国有金融机构08年度高管薪酬按不高于07年度薪酬的90%确定，在此基础上，08年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬再下调10％，对于08年经营业绩降幅较大的，高管人员薪酬降幅还应增加；人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范正在紧锣密鼓的制定中，并将于近期出台。

其实早在上世纪八十年代，美国企业高管激励失效，关于高管激励的问题已经在理论界和实践界引起讨论，并一致认为已经找到了解决高管激励的合适办法，那就是将高管的薪酬与股东的利益统一起来，采用的方式是利用股票期权将薪酬水平与绩效表现结合，同时采用基于运营结果——包括公司股票价格的其他奖励方式。

到本世纪初，更多的中国企业也开始逐渐运用股权、期权等长效激励方式。

在过去的十多年里，股权激励取得了爆炸性的增长，在公司高管薪酬中的比重越来越大，这也直接导致了“天价年薪”的出现。

当这些“天价年薪”、“红利风波”、“限薪令”等事件发生在金融危机的时代，艰难的经济环境，将高管薪酬问题再次暴露在聚光灯之下。

在经济寒冬的各种压力下，高管薪酬进退已失据，逆势攀高者、降薪1O%-30%者、零年薪者、捐献者皆陈于市，从而引起了社会各界对高管激励的关注。