下载文档原格式
任职资格体系的构建与应用随着社会的不断发展，人们对于工作的要求也在不断提高。
而对于任职资格体系的构建与应用也成为了一项重要的工作。
在当前的社会中，任职资格体系的构建与应用对于招聘单位和求职者来说都具有重要的意义。
本文将着重探讨任职资格体系的构建与应用，探索其对于社会发展和个人发展的重要性。
一、任职资格体系的构建在过去，很多岗位的任职都是凭借个人的人际关系等不公平因素决定的。
而在现代社会中，任职资格体系的构建变得尤为重要，它可以确保招聘和录用的公平性和公正性。
任职资格体系的构建首先需要依据不同行业的特点和需求确定相关的标准和要求。
这些标准和要求应该是客观的、公正的，能够公平地对待所有求职者。
任职资格体系的构建还需要结合现代科技手段，通过数据分析和大数据技术，辅助确定招聘所需的具体资格。
任职资格体系的构建还需要进行适时的更新和修订，以及时适应行业的发展变化和需求变化。
任职资格体系的应用对于招聘单位和求职者都具有重要的意义。
任职资格体系的应用可以为招聘单位提供可靠的参考标准。
在招聘过程中，招聘单位可以根据任职资格体系确定应聘者是否符合所需条件，从而确保招聘的合格性和可靠性。
任职资格体系的应用可以提高求职者的就业机会。
通过了解和掌握任职资格体系，求职者可以更好地准备自己，提高自己的竞争力，从而更容易地获得理想的工作岗位。
任职资格体系的应用还可以帮助招聘单位建立健全的人才库。
通过实施任职资格体系，招聘单位可以更好地了解求职者的能力和潜力，为企业未来的发展寻找到合适的人才。
随着社会的不断发展，任职资格体系的构建与应用也在不断完善和发展。
任职资格体系的发展将趋向于多元化。
在未来，任职资格体系将不再只注重学历和工作经验，而是更加关注个人的综合素质和潜力。
任职资格体系的发展将趋向于国际化。
随着全球化的发展，各个国家和地区的人才交流将更加频繁，未来的任职资格体系将更加重视国际化的标准和要求，赋予求职者更多的机会和选择。
任职资格体系的构建与应用随着经济的快速发展和全球化的深入，企业对人才的需求日益增长，人才流动的速度也越来越快。
在这样的环境下，构建合理的任职资格体系并有效应用，成为了企业发展的重要战略。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，分析其对企业和员工的重要意义。
一、任职资格体系的构建1.明确职位要求任职资格体系的构建首先要明确不同职位的要求，包括专业背景、经验、技能等方面的要求。
根据企业的实际情况，可以制定不同职位的任职资格标准，确保人才的匹配度和适应度。
2.制定能力模型能力模型是任职资格体系的重要组成部分，它可以明确不同职位所需的核心能力和行为要求。
通过制定能力模型，可以帮助企业更清晰地理解员工的期望表现，有针对性地培养和提升员工的职业素养。
3.参考行业标准在构建任职资格体系时，可以参考行业标准和相关法规，使其更加合理和科学。
通过与行业标准接轨，可以使企业的任职资格体系更具竞争力，更有吸引力，从而吸引更多优秀的人才。
4.定期评估和更新任职资格体系并非一成不变，随着企业的发展和变化，及时对其进行评估和更新是十分必要的。
只有不断地优化和完善任职资格体系，才能更好地适应市场的需求和企业的发展。
1. 用于招聘和选拔任职资格体系可以被应用于企业的招聘和选拔过程中。
基于任职资格体系，企业可以更加客观和科学地评估应聘者的能力和经验，从而选择出最适合的人才。
这样不仅可以降低招聘风险，还可以提高员工的工作表现。
2. 用于绩效评估任职资格体系也可以被用于员工的绩效评估中。
通过对照任职资格体系的要求，可以更准确地评估员工的工作表现，激励员工提高自身的能力和素质。
这也可以为员工提供一个明确的职业发展方向和目标。
3. 用于培训和发展企业可以根据任职资格体系，有针对性地为员工提供培训和发展机会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自身的核心能力和技能，使其能够更好地适应职位的要求，提升工作效率和绩效。
三、结语任职资格体系的构建与应用是企业人才管理的重要环节，它对企业和员工都有着重要的意义。
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
任职资格在企业如何落地作者：蒋小博深圳博华咨询高级顾问一、如何建立一个完整的测评委员会队伍？实现任职资格管理工作的内部运转？而且如何确保评委的公正性减少误差？回答：好的评估委员会是实现任职资格落地的重要组织保障，这个团队基本由四方面人员组成：人力资源专业人士、过来人和专家、直线管理者和外部顾问。
博华过去建立的评估委员会大部分是基于职位类的，即一个职位类建立一个，少部分基于职位，即一个职位建立一个。
为保证评委的专业性，每个评委都从体系搭建的第一天开始参与了设计工作，所以他们都经历过超过5次以上的培训，对任职资格理念和评估方法是熟悉和精通的，同时又经历了试认证的培训，所以对标准的把握是基本准确的。
减少误差需要以下几个方面保障：一是题目的客观性，尤其是行为认证部分，很多都是客观的举证，不需要太多沟通和说明，这样评委就减少了主观评价，更多是客观认识；二是评委经过培训，他们对标准的理解到位，他们心中是有标杆和标准的，这样看人就非常准。
三是顾问在一边的辅导，可以防止系统性误差，比如有些评委松、有些评委紧，我们就会给予及时的纠偏。
实现内部运转的过程就是落地的过程，我们有几下几个方面给予保证：1、制度和流程的固化；2、培训标准不低于5次以上；3、培养人力资源部门的任职资格专家至少二人；4、建立评估委员会给予辅导和培训；5、试认证；6、至少3-6个月的持续辅导，确保落地。
通过以上的艰苦的落地工作，任职资格落地是可以确保的。
二、如何保证测评标准在企业内部的持续更新和变化？保证任职资格开展的长期有效性回答：任职资格标准不需要像绩效管理的目标一样经常发生调整变化，一般2-3年左右优化调整一次，这种变化也必须是基于组织和员工已经实现发展的背景来做相应的调整。
由于博华是比较关注落地的，所以我们在落地期间已经建立了任职资格的人力资源专业队伍和评估委员会，比如人力资源专业队伍人员至少有2人是专家级的，他们对标准优化的流程和手段是熟悉深谙的，所以一般标准的调节不是技术上的问题。
企业如何建立任职资格管理体系？在许多管理和咨询实践中，我们会发现，许多企业都会受到这类管理问题的困扰，比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，导致企业的招聘成功率不足50%。
又或者公司在谨慎考察后，决定拓展新项目，前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目，前功尽弃。
人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。
企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能，在员工工作的过程中，企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为，最后，再管理好员工的绩效产出，这样形成一个管理循环。
这是任职资格体系的系统性、有效性所在，也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。
任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目前，企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。
任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”，这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。
任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系的建立，甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整，而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半，增加企业管理上的问题。
再者，建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间。
只有满足了统一性和系统性，任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准，有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。
怎样建立任职资格体系?职位资格强调普通雇员承担职位(职位)所需的资格和能力。
(Competence&Qualification)，必须具备知识、技能、能力和素质等方面的要求，通常表现为该工作所需要的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等。
怎样建立任职资格体系?下面一起来看看吧职位资格强调普通雇员承担职位(职位)所需的资格和能力。
(Competence&Qualification)，必须具备知识、技能、能力和素质等方面的要求，通常表现为该工作所需要的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等。
怎样建立任职资格体系?(1)建立任职资格通道在一般情况下，职位族的划分主要是通过价值链分析或职位相似两种方式来进行梳理，一般是根据人数多少来划分，若位次较少，则纳入其它系列。
(2)建立任职资格标准岗位资格标准，是资格体系的核心内容。
其实是将各种能力的等级标准罗列出来。
资格条件包括基本资格、职业年限、管理经验、知识技能、经验成果、能力素质、历史表现。
与此同时，任职标准体系半年一年的回顾，通过回顾过去认证所遇到的问题，进行讨论修正。
(3)任职资格认证在整个认证过程中，有一个非常重要的环节，即评审。
最好是组成混合小组，让评估结果更多维度、更全面、更全面，避免业务主管太过主观可能会干扰结果的公正。
(4)任职资格获得保障1.薪酬激励职等提升必然伴随着报酬调整，在同一职位序列中，较高职级的目标薪酬高于较低职级的目标薪酬。
基本工资与系数是根据薪酬调查数据、公司的薪酬策略、现有的薪酬状况制定的。
2.人才盘点以个人资格的专业等级和个人半年/年度绩效两个维度进行盘点，梳理出九宫格的专业人才图。
3.人才发展岗位要求中规定了相应的培养路线，与学习路径图、学习地图等有联系，将任职资格中提取的技能项，工作行为项，跟学习路径做对接。
当企业完成任职资格体系建设后，可以通过任职资格体系来承接组织能力的落地，打通专业人才供应链，建立双通道组织人才发展通道。
构建任职资格体系随着社会的发展，人们在就业竞争日益激烈的情况下，任职资格证书逐渐成为衡量职业能力的重要指标之一。
但由于当前的证书体系仍存在诸多缺陷，需要进行重新构建。
本文将从建立任职资格体系的必要性、构建任职资格体系的步骤、任职资格证书体系需求分析三个方面进行探讨，旨在为构建更加完善、有效的任职资格体系提供理论支持和实践指导。
一、建立任职资格体系的必要性1.提高就业竞争力在激烈的就业市场中，拥有一份有关专业的任职资格证书，可以为求职者提高就业竞争力。
证明该求职者已经掌握了相关的专业知识和技能，并且具有在该领域内独立工作的能力和自信心。
2.促进人才培养任职资格体系的建立，有利于推动职业教育的改革，形成全方位的职业技能培训体系，可以培养更多的优秀人才，不断提升我国社会经济的发展水平。
3.规范职业市场任职资格体系的建立，可以规范职业市场，减少低水平的人员进入职业市场，有利于提高职业技能和职业素养，维护职业市场的稳定。
二、构建任职资格体系的步骤1.需求方调研在构建任职资格体系之前，需要进行大量的需求方调研。
包括职业培训机构、企业和个人等多方面的需求调查，以便了解社会对于职业资格证书体系的需求。
2.建立行业标准建立行业标准是任职资格体系的核心，需要通过制定标准化的职业能力要求，明确任职资格证书的职业定位和能力范围。
3.任职资格证书评定在建立了职业的标准后，依据标准划分不同的等级，并且针对不同的职业要求设置不同的任职资格证书等级。
同时，要建立起严格的考试和认证机制，确保任职资格证书的权威性和可靠性。
4.建立管理机制人才培养和市场运作是建立任职资格体系的最终目的，需要有稳定的管理机制来维护体系的正常运转。
建立起由政府、企业和行业协会共同组成的管理机构，共同掌握任职资格证书的发放和管理，确保证书的权威和有效性。
三、任职资格证书体系需求分析1.基于职业能力要建立的任职资格证书，需要基于实际的职业能力要求来制定，从而确保证书的真实可靠和能够在职业发展中得到有效的证明。
岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。
一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。
以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。
1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。
这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。
这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。
2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。
这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。
例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。
3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。
有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。
这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。
4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。
这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。
明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。
5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。
这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。
通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。
6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。
这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。
通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。
通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。
任职资格体系建设与落地
简介：人的问题是企业管理最核心的问题，人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。
在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。
依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。
...
深圳,上海开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
人力资源从业人员
课程介绍
课程简介：
人的问题是企业管理最核心的问题，人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。
在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。
依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。
中国移动、华为、IBM等知名企业纷纷推出双职业发展通道，为员工设计适合自身发展需要的职业发展通道，并且为每一职业发展道路设计了可操作执行的任职资格标准与认证体系。
这解决了人才招聘的困境；也解决了员工职业发展与薪酬匹配激励的问题；更解决了如何尽快发掘、培养人才，建立人才梯队的问题。
课程收益：
减少招聘失误。
通过任职资格体系建设，明确各职位序列需要什么人，招聘有了可执行操作的任职资格标准，可以有效提高人才甄选效度，减少招聘失误。
保证人才供应。
人才培养以任职资格标准为导向，培训更加具有方向性和针对性；结合员工职级晋升需求，培训从被动转为主动，员工主动学习的积极性更高；这有助于缩短人才培养周期，保证人才供应。
留住优秀人才。
通过任职资格体系建设，公司明确了员工职业发展通道，结合职业发展通道设计以能力为导向的薪酬模式，激励资源向优秀员工倾斜，分配更加公平，这有助于留住优秀人才。
培训内容：
第一单元：总流程-任职资格体系建设认知
1. 咨询案例：该企业如何留住优秀员工
2. 任职资格不是与是认知
3. 什么是任职资格
1) 能力素质模型、胜任力、领导力、任职资格的区别联系
2) 咨询案例：某企业能力素质模型、任职资格对比分析
4. 任职资格体系建设的价值
1) 人岗匹配（晋升与人才选拔、胜任能力培养）
2) 员工激励（开辟发展通道、能者多得）
5. 任职资格体系建设总架构
1) 职业发展通道
2) 任职资格等级标准
3) 任职资格等级认证与运用
6. 任职资格体系建设实施建议
7. 任职资格体系设计路径
8. 任职资格体系设计思维模式
9. 讨论：任职资格体系设计存在的问题及解决方案
10. 华为、腾讯任职资格推行效果分析与经验总结
第二单元：搭梯子-职业发展通道设计
1. 咨询案例：如何解决技术人才的职业天花板的问题
2. 职位分类模型设计
1) 职位、岗位概念澄清
2) 职位分类的6大原则
3) 职位分类管控8大要点
4) 讨论：职业发展通道是基于岗位晋升还是基于能力发展
5) 华为等优秀企业的职位类别划分（互联网、建筑、通信行业等）
6) 职位分类实战演练
3. 职位分层模型设计
1) 职位分层管控6大要点
2) 华为等优秀企业的职位分层（互联网、建筑、通信行业等）
3) 讨论：职位分多少层适合
4) 职位分层实战演练
4. 员工职业发展通道模式设计
1) 技术发展通道的二维模型—专业深度与广度
2) 讨论：人力资源通道设计模型
3) 管理发展通道的三维模型—管人、管事、管平台
5) 华为等职业发展通道案例分享（互联网、建筑、通信行业等）
4) 职业发展通道设计实战演练
5. 职业发展通道级等的设置规则
6. 职业发展通道各级别人员数量/比例控制规则
第三单元：做尺子-任职资格标准设计
1. 咨询案例：该企业如何选择适合要求的潜力人才
2. 任职资格标准模型
1) 任职资格标准模型组成（年限+绩效+能力素质）
2) 讨论：绩效考核能客观反映员工的能力吗
3. 任职资格等级标准年限的设计方法
4. 任职资格等级标准绩效的设计方法
5. 任职资格等级标准通用素质设计步骤
1) 高层访谈
2) 核心价值观分析
3) 核心价值观行为描述
4) 核心价值观等级划分
6. 案例：某公司通用素质模型
7. 任职资格等级标准专业能力设计步骤
1) 标杆寻找
2) 标杆访谈
3) 专业能力（知识和技能）提炼
4) 专业能力行为标准描述
8. 研讨：生产、营销、研发、HR等专业人员能力素质要项提炼
9. 学习能力、沟通能力、责任心标准视频播放
10. 专业技能等级标准设计实战演练
第四单元：照位子-职资格等级认证设计
1. 咨询案例：该企业如何保障任职资格体系运营
2. 任职资格认证评价模式优缺点分析
3. 任职资格认证流程框架设计
4. 任职资格认证评价委员会管理
5. 案例：某公司专业技术通道认证管理办法
6. 员工参与认证材料准备管理技巧
7. 案例：某企业管理类任职资格标准模型
8. 管理者能力素质评估：360°测评+行为面谈
9. 评委结构化能力提问技巧
10. 评委结构化素质提问技巧
11. 任职资格认证结果管理
12. 任职资格认证落地保障措施及评价经验分享
第五单元：巧运用：任职资格体系运用管理
1. 任职资格体系与薪酬体系衔接
1) 案例：某公司任职资格体系与薪酬体系衔接方案
2) 任职资格体系与薪酬体系衔接管理
3) 员工认证定薪与调薪管理
2. 任职资格体系与人才选拔
1) 目标岗位人才选拔技巧
2) 案例：什么样的人属于高潜质人才
3) 后备人才选拔技巧
3. 任职资格体系与人才培养
1) 基于能力评估发展的IDP（个人发展计划）
2) 人才培养721模型
3) 基于任职资格体系的培训课程体系设计
4) 案例：某企业多元化人才训练模式
培训讲师：咨询式人力资源价值管理专家-朱会友
职业成就
北京大学、中山大学、西北工业大学特约导师
人力资源体系建设操盘手、卓越绩效管理实战导师、任职资格体系建设与落地导师
1生只专注于做一件事情：12年致力于人力资源价值开发，21个行业62家企业人力资源价值体系设计顾问
2家企业成为细分市场第1名：凤铝铝业成为建筑铝型材行业第1名、贵州捷盛钻具成为钻具外贸出口行业第1名
3家企业实现业绩爆炸式增长：博敏电子10年销售额增长100倍、嘉利控股1年利润增长4倍、中铁三局广东公司1年产值翻一翻
4个年代给予赞誉：60的沉淀、70的心态、80的长相、90的幽默
30多家上市公司、200多家中外企业提供培训：中国电信、中国移动、中国联通、时代万恒、重庆百货、德美化工、东方精工、鸿特精密、大族激光、美的集团、广电运通、工商银行、建设银行、中国银行、神华集团、招商蛇口、江铃汽车、恒大高新、中国中铁、博敏电子、永辉超市、中粮屯河、伟明环保、广发证券、中捷股份、云天化、万年青、艾尔姆、华日钢材、爱默生等
2015年7月出版个人专著：《职业经理人才选用实操手册》
2014年度中国讲师网“中国讲师500强”
2014年度中国讲师网“人力资源管理讲师10强”
2008年5月出版光盘：《店面绩效考核》、《服务行业绩效考核》
课程特色
课程设计具有创新性。
课程设计突破了常规人力资源管理理论，从人力资源价值创造的角度设计课程，课程融合了NLP心理学、100多位国内外专家的经典理论、21个行业62家人力资源价值设计的操作经验，课程具有鲜明的创新性。
授课方式深受学员喜欢。
生动讲解与互动研讨相结合，气氛活跃，趣味性强；擅长运用通俗易懂的语言，阐述繁杂的管理理论，听课轻松不费劲；运用恰当的咨询案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。
学了之后就可以落地运用。
课程提供的操作工具，是导师咨询中用到的工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；通过课堂现场实战演练，建立标杆模板，形成有形学习成果，拿回去就可以使用。
主讲课程
人力资源专业课程：《战略性人力资源管理》、《基于互联网转型的人力资源变革》、《基于互联网转型的组织架构设计》、《基于互联网转型的绩效管理创新》、《组织架构与岗位设计》、《激励性薪酬体系设计》、《量化绩效管理体系设计》、《基于能力的招聘管理》、《基于能力的培训管理》、《员工职业生涯规划》、《人才梯队与储备管理》、《任职资格体系建设与落地》
总裁班系列课程：《人才经营36谋略》、《基于互联网转型的人力资源变革》、《基于互联网转型的组织架构设计》、《基于互联网转型的绩效管理创新》
EDP班系列课程：《非人力资源经理的人力资源管理》、《非人力资源经理的绩效管理》、《绩效辅导与面谈》、《辅导与激励》、《心理学在管理中的运用》、《结构化行为面试技巧》、《职业生涯规划管理》
机制设计特训营课程：《战略绩效机制顶层设计》、《执行引爆机制顶层设计》、《分配激励机制顶层设计》、《标准运营机制顶层设计》
温馨提示: 本课程可引进到企业内部培训，欢迎预约！
资料来源: 森涛培训网。
