任职资格体系建设指导方案

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。

2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。

3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。

4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。

.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。

三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。

任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。

任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。

任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。

任职资格意外着承担更重要的职责。

四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。

★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。

★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。

五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。

六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。

城市社区工作者职业体系建设实施方案为加快推进城市社区治理体系和治理能力现代化，建设一支结构合理、素质优良、群众满意的专业化、职业化社区工作者队伍，根据有关文件精神，现就加强我县城市社区工作者职业体系建设提出如下实施意见。

一、总体要求（一）指导思想。

认真落实推进基层治理体系和治理能力现代化要求，加快推进市域社会治理现代化建设。

坚持以巩固执政基础、增强社区治理和服务能力、增进群众福祉为出发点和落脚点，推动建设专业化、职业化社区工作者队伍。

完善社区工作者“进、管、考、出”工作机制，拓宽社区人才来源，优化社区工作者队伍结构，健全科学薪酬体系，为构建“社联建、多元共治”的城市基层治理格局提供坚强保障。

（二）目标任务。

健全完善职业资格认证制度、教育培训制度、管理考核制度、保障激励制度等社区工作者管理制度体系，打造一支守信念、讲奉献、有本领、重品行的高素质社区专职工作者队伍。

到2025年底，形成一支以中青年为主体的社区工作者队伍，具有大专及以上学历的社区工作者力争达到90%以上，社区工作者中持有社会工作者职业资格证书占比达60%以上。

二、坚持选优配强本意见所称城市社区工作者是指经依法依规选任或面向社会公开招聘的，在本县城关镇社区组织、居委会直接从事社区服务和管理（含网格服务和管理），由财政承担全部经费保障的全日制工作人员，依岗位分为正职、副职、一般工作人员三类。

（一）强化领导。

加强对社区工作者的领导，引导社区工作者旗帜鲜明讲政治，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。

把社区工作者队伍建设纳入管干部人才队伍建设总体规范，进行梯队建设、分类培养。

强化组织领导把关作用，规范社区“两委”换届选举，全面推行社区组织书记通过法定程序担任社区居民委员会主任、“两委”班子成员交叉任职。

注重在社区工作者中培养、发展员，不断提升社区工作者中员人数比例。

大力提升社区工作者队伍能力和素质，促进城市基层建标准化、规范化、信息化建设。

岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。

岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。

岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。

2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。

3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。

可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。

4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。

5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。

岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。

任职资格体系实施方案一、背景分析。

随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。

为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。

任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。

因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。

二、实施目标。

1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。

2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。

3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。

三、实施步骤。

1.制定任职资格标准。

根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。

标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。

2.建立评价体系。

建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。

3.培训和发展。

根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。

4.监督和考核。

建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。

四、实施保障。

1.加强宣传和培训。

通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。

2.建立奖惩机制。

建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。

3.持续改进。

定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。

五、总结。

任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。

任职资格体系建设步骤嘿，咱今儿就来聊聊任职资格体系建设这档子事儿！你说这像不像盖房子呀？得一步步来，根基打牢了，房子才能稳稳当当。

首先呢，你得清楚自己要盖个啥样的房子，也就是明确岗位的要求和标准。

这可不是随随便便就能定下来的，得好好琢磨琢磨。

每个岗位都有它独特的地方，就像有的房子要宽敞明亮，有的要小巧精致。

你得把这些特点都给摸清楚了，不然盖出来的房子可就不伦不类啦！然后呢，就是找材料啦！这就相当于确定评价的指标和方法。

你不能啥都往房子上堆呀，得挑合适的。

就像盖房子用的砖头、水泥，得质量好，还得适合。

评价指标也得合理呀，不能乱七八槽弄一堆，让人摸不着头脑。

接着，就得开始搭建框架啦！这就是制定任职资格的等级和标准。

你想想，房子得有个框架吧，不然怎么往上盖呢？这等级和标准就像是框架，把整个体系给撑起来。

不同的等级就像房子的不同楼层，各有各的要求和特点。

再然后呀，就是装修啦！这就是实施和应用任职资格体系。

把房子装修得漂漂亮亮的，让人住着舒服。

实施和应用也得做好呀，不能只是摆在那儿好看。

要让它真正发挥作用，让合适的人在合适的岗位上发光发热。

在这个过程中，你可不能马虎呀！就像盖房子，一个小细节没注意到，可能就会出大问题。

得时刻保持警惕，认真对待每一个环节。

你说，要是没把岗位要求弄清楚，那不就像盖房子没设计好图纸，盖到一半发现不对劲，那得多麻烦呀！要是评价指标不合理，那不就像用了劣质材料，房子能结实吗？要是任职资格的等级和标准没定好，那不就像房子的框架歪歪扭扭，还能住人吗？要是实施和应用不到位，那不就像房子装修得乱七八糟，谁愿意住呀！所以呀，任职资格体系建设可不能小瞧，得用心去做。

就像盖房子一样，一步一个脚印，把每一个环节都做好。

这样盖出来的房子才结实，住起来才安心。

咱这任职资格体系也是一样，做好了，才能让企业发展得更好，让员工都能找到自己的位置，发挥出最大的作用。

你说是不是这个理儿？。

任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。

一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。

职级体系与职业发展通道建设方案第一章 总则第一条 目的为规范职级管理体系建设工作，统一集团公司职级标准，为人才管理、薪酬福利管理、员工职业发展等方面奠定科学合理的基础，特制定本方案。

第二条 适用范围集团公司各级员工。

第三条 职责集团劳动人事部负责编制修订本方案。

第二章 职级体系第四条 职级体系框架公司职级体系由职等、职级和职类等构成。

职等和职级体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平，职类根据工作性质不同将所有岗位分为管理序列、专业序列和操作序列三类，共设7个职等、22个职级。

第五条 管理序列管理序列岗位具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要时间用于审阅和指导他人工作，主要工作是管理、培养和激励他人，通过组织团队工作达成业绩。

第六条 专业序列专业序列主要时间用于专业性的任务，通过个人努力达成业绩，对自己的工作负责。

第七条 操作序列操作序列主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，在生产一线工作或从事操作性的后勤服务工作，包括一线生产工人、搬运工、司机、保洁人员等。

第三章 职业发展通道第八条 纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径，公司在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，考虑员工的发展意愿，结合员工能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。

纵向发展通道如下图：管理、专业、操作序列通道示意图职等管理通道 专业通道 操作通道 （M序列） （P序列） （O序列）T等 总经理 总经理 ——G等 副总/总监 首席工程师首席技师Z等 正部 高级工程师高级技师F等 副部 中级工程师中级技师A等 主管 初级工程师初级技师B等 专员 助理技师C等 助理 技工 第九条 横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，公司也为有在不同序列之间发展意愿的员工提供跨序列拓展的平台和机会。

主要以内部竞聘方式体现。

（1）专员级员工可选择向管理序列的主管级晋升或向专业序列的初级工程师级晋升。

岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。

一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。

以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。

1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。

这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。

这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。

2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。

这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。

例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。

3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。

有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。

这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。

4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。

这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。

明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。

5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。

这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。

通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。

6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。

这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。

通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。

7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。

通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。

任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。

该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。

岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。

能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。

资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。

培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。

本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。

XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。

(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。

(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。

(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。

(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。

第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。

(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。

任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。

（三）职位：是一系列工作/任务的集合。

职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。

（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。

职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。

集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。

第一部分实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。

通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。

使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。

2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。

对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。

任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级1的职位晋升。

在这一持续过程中完成公司人才培养任务。

二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。

第二部分亿利资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。

通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。

竭诚为您提供优质文档/双击可除中小学校长任职资格培训指导性教学计划篇一：20XX年小学校长任职资格培训实施方案定稿宜宾市南溪区20XX年小学校长、园长岗位培训实(:中小学校长任职资格培训指导性教学计划)施方案为了进一步提高校长政治理论素质和业务管理水平，根据《中华人民共和国教育法》和《中小学校长培训规定》，按照教育局的干训要求，特举办20XX年小学校长、园长岗位培训班。

现将有关事项通知如下：一、培训内容：现代教育思想与理论，学校管理、班主任管理、教育政策、教育科研、新课程改革理论与实践、师德师风建设、教育能力与技术，教学范例研究，结合南溪教育实际如何提高教育教学质量、如何加强学校体育工作、如何加强校本研修。

二、培训形式：集中脱产学习，自主学习，实践考察学习。

主要采用专题讲座、案例分析、小组研讨、学员讲坛、参观考察、调查研究等方式进行。

三、培训对象：中心校、基点校新任正、副校长（园长）；未参加岗位培训的中心校、基点校正、副校长（园长）。

四、培训时间：20XX年11月10——14日，全脱产培训。

五、考核：书面考试、论文、调研报告、出勤情况等。

考试与考核相结合，管理经验总结、实践考察研究相结合。

考核合格者，发给培训合格证书。

校长岗位培训合格证书是校长评聘专业技术职务、晋升职级、评优等的重要依据，也是检查、评估学校工作的一项重要内容。

六、组织领导1、领导组：组长：邹乘贵副组长：滕云成员：李荣华陈永林2、宣传组：王华滕恒3、纪律管理组：郭彦苏婷婷4、后勤组：刘盛艾曾永平5、班主任：李万林七、其他事项：1、报到时间：20XX年11月9日上午到南溪区教师培训中心报到。

2、报名地点：南溪区教师培训中心七楼中学室，联系电话：33293813、学员应带上必需的学习、生活用品、费用、个人一寸免冠照片二张；提交一份所在学校“管理案例及解决方案”。

4、学员在培训期间，其职务、工资和有关福利待遇不变。

5、本次参加培训的校长、副校长（园长）要妥善安排好工作，并作好工作交接。