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营销中心绩效考核制度营销中心绩效考核制度为了构建科学有效的考核体系，创造良好的工作环境，定期检查和改善员工工作，最大限度地发挥其潜能，引导员工走向企业认同的模式及价值标准，特制定本办法。
本办法适用于集团公司考核管理工作。
1．绩效考核的目的科学、客观地反映员工实际工作表现，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为薪资调整和员工的能力提升与发展提供可靠的依据。
2．绩效考核的原则2．1公开化的原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果。
2．2客观公正评价的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正地进行评价。
2．3反馈的原则：将考评结果和改时意见直接反馈给被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，提出今后改进工作的意见。
2．4沟通的原则：通过对话和合作的方法，平和地解决问题，激发员工的工作积极怀，有效地挖掘潜能。
2．5 审计的原则：所有指标的完成数据以财务审计结果为最终依据。
3．管理职责集团公司设考核委员会，定期召开考核会，对集团公司副总经理、总经济师、总工程师、总会计师，集团公司中层管理人员进行考核评价。
考核委员会由7—9名成员组成，包括：集团公司董事长、总经理、常务副总经理、副总经理和集团公司的各部门正职。
集团公司人力资源部全面负责集团公司考核管理工作，设独立考核人，独立考核人在考核管理工作中不受任何管理层级的约束和授意，有权依据考核管理办法，严格实施对集团公司考核全过程中的管理和监督。
有权处置考核全过程中出现的各种问题，有权越级向集团公司最高级领导报告考核工作。
4．考核级次集团公司实行逐级考核。
集团公司总经理由董事会考核；集团公司部门正职由该部门主管领导考核；集团公司常务副总经理、副总经理、总经济师、总工程师、总会计师由总经理考核；部门正职以下人员由本部门领导考核；各分公司总经理由集团公司常务副总经理考核，集团公司人力资源部和财务会计部协助收集、整理考核资料，考核结果报集团公司总经理审批后确定。
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效管理手册1.引言绩效管理是组织管理中的重要环节，旨在提高员工的工作绩效，实现组织的目标与战略。
本手册旨在为员工提供关于绩效管理的准确信息和指导，帮助他们理解绩效管理的重要性及其应对策略。
2.绩效管理概述绩效管理是一种系统性的过程，结合组织目标、员工职责和个人发展，通过设定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励等手段，激励员工持续提升工作表现。
绩效管理的最终目标是实现组织和员工之间的双赢局面。
3.绩效管理流程3.1 目标设定阶段目标设定是绩效管理的重要起点，通过与员工合作制定明确、可衡量的目标，确保员工的工作方向与组织战略保持一致。
3.2 绩效衡量阶段在这个阶段，通过绩效测评工具和方法对员工的工作绩效进行定量和定性评估。
评估结果客观、公正，可作为绩效奖励和反馈的依据。
3.3 反馈与发展阶段绩效反馈是绩效管理的核心环节，经理与员工进行有意义的讨论，及时沟通工作表现，指出不足之处，并制定进一步发展计划。
3.4 奖励与认可阶段凭借对员工出色表现的奖励和认可，激励员工的积极性和主动性，同时树立榜样效应，促进整体团队的发展。
4.绩效管理的基本原则4.1 公平性原则绩效管理应基于公正的原则，确保员工被公平对待并评估。
标准与目标应透明并可量化，避免任意主观评价。
4.2 激励性原则绩效管理应该有积极的激励作用，能够激发员工的工作热情和创造力，实现员工与组织共同成长。
4.3 沟通与合作原则绩效管理需要经理与员工之间的有效沟通与合作，共同协商制定目标，相互理解工作需求，共同解决问题。
4.4 持续改进原则绩效管理是一个持续改进的过程，应根据实际情况及时进行调整和优化，逐步提高系统整体效果。
5.绩效管理的工具与技巧5.1 目标设定工具目标设定工具包括SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关和时限）和OKR方法（目标与关键成果指标）等，有助于制定清晰、具体且可衡量的目标。
5.2 绩效评估工具绩效评估工具可以是量化指标、360度评估、自评等，根据不同岗位和工作内容进行选择，确保评估结果准确而全面。
扬子地板内部控制案例扬子地板是一家中国知名的地板生产企业，拥有多个生产基地和销售渠道。
为了确保产品质量和生产效率，扬子地板建立了一套完善的内部控制体系。
以下是扬子地板内部控制的详细案例。
一、质量管理控制1. 原材料采购控制扬子地板与多家供应商建立了长期稳定的合作关系，并对供应商进行严格的审核和评估。
所有原材料必须符合国家相关标准，并经过扬子地板质检部门的抽检和测试，确保其质量合格。
2. 生产过程控制扬子地板采用先进的生产设备和技术，通过自动化控制系统对生产过程进行监控和调整。
每个生产环节都有相应的操作规程和质量标准，员工必须按照规定进行操作，并进行记录和报告。
3. 产品检验与测试扬子地板设有专门的质检部门，对每批次生产的地板产品进行全面检验和测试。
包括外观质量、尺寸精度、物理性能等方面的测试，确保产品符合设计要求和客户需求。
4. 不良品处理如果发现产品不合格或存在质量问题，扬子地板会立即停止生产，并对不良品进行分类、记录和处理。
同时，追溯不良品的原因，并采取相应措施进行改进，以避免类似问题再次发生。
二、生产效率控制1. 生产计划与调度扬子地板制定详细的生产计划，并根据订单量和库存情况进行调度。
通过合理安排生产顺序和优化设备利用率，提高生产效率和资源利用率。
2. 人力资源管理扬子地板注重员工培训和技能提升，确保员工具备必要的专业知识和操作技能。
同时，通过激励机制和绩效评估，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3. 设备维护与更新扬子地板定期对生产设备进行检修和维护，确保其正常运行和高效工作。
同时关注新技术的应用和设备更新换代，以提高生产线的自动化程度和生产能力。
4. 生产过程监控与优化扬子地板引入了先进的数据采集系统和信息管理系统，实时监控生产过程中的关键指标和数据。
通过分析和优化生产过程，找出潜在问题和改进空间，提高生产效率和质量水平。
三、风险管理控制1. 供应链风险管理扬子地板与供应商建立了紧密的合作关系，并进行供应链风险评估。
销售部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的：为加强销售部内部管理，提高销售人员的工作积极性和销售业绩，特制定本办法。
第二条适用范围：本办法适用于公司销售部全体员工。
第二章考核原则第三条考核原则：公开、公平、公正，注重绩效，奖罚分明。
第三章考核周期和内容第四条考核周期：1. 月度考核：每月进行一次，考核当月的工作业绩。
2. 年度考核：每年进行一次，考核全年的工作业绩。
第五条考核内容：1. 工作业绩考核：主要考核员工的销售业绩、客户开发、市场占有率等方面。
2. 工作能力考核：主要考核员工的沟通能力、谈判能力、团队协作等方面。
3. 工作态度考核：主要考核员工的工作积极性、责任心、纪律性等方面。
第四章考核方法和程序第六条考核方法：1. 员工自评：员工根据考核内容进行自我评估，填写《销售部员工绩效考核表》。
2. 上级评价：上级根据员工的工作表现进行评价，填写《销售部员工绩效考核表》。
3. 考核得分：根据员工自评和上级评价的得分，确定员工的考核得分。
4. 绩效面谈：上级与员工进行绩效面谈，反馈考核结果，提出改进建议。
第七条考核程序：1. 人力资源部发布考核通知。
2. 员工填写《销售部员工绩效考核表》，进行自评。
3. 上级对员工进行评价，填写《销售部员工绩效考核表》。
4. 人力资源部对考核结果进行审核，并将考核结果反馈给员工。
5. 上级与员工进行绩效面谈，提出改进建议。
6. 人力资源部根据考核结果计算员工的绩效工资，并将考核结果存档。
第五章绩效工资计算方法第八条绩效工资计算方法：1. 绩效工资基数：根据员工的岗位和级别确定绩效工资基数。
2. 绩效得分：根据员工的绩效考核得分确定绩效得分。
3. 绩效工资：绩效工资=绩效工资基数×绩效得分。
第六章附则第九条本办法由[公司名称]人力资源部负责解释。
第十条本办法自发布之日起生效。
绩效管理指导手册绩效管理指导手册1：引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2：绩效管理流程2.1 目标设定2.1.1 设定SMART目标2.1.2 与员工共同制定目标2.2 绩效评估2.2.1 制定评估标准2.2.2 收集数据2.2.3 进行绩效评估2.3 绩效反馈2.3.1 提供正面反馈2.3.2 提出改进建议2.4 绩效奖励与激励2.4.1 设计奖励和激励机制 2.4.2 实施奖励和激励措施3：绩效管理工具3.1 绩效考核表3.1.1 职责和职级对应表 3.1.2 绩效评分标准3.1.3 自评表3.2 绩效评估报告3.2.1 绩效评估结果3.2.2 绩效优势和改进点 3.2.3 发展建议4：绩效管理的重要性4.1 企业目标的实现4.2 员工发展与激励4.3 管理者的有效管理工具5：绩效管理的挑战与解决方案5.1 评估准确性的挑战5.1.1 定期的数据收集和记录 5.1.2 多维度评估方法5.2 反馈和改进的挑战5.2.1 及时反馈机制5.2.2 培训和发展计划5.3 激励措施的挑战5.3.1 差异化激励措施5.3.2 公平与公正原则6：绩效管理的法律要求6.1 劳动法相关规定6.2 制定绩效管理制度的法律依据7：附件- 绩效评估报告示例- 职责和职级对应表8：法律名词及注释- 劳动法（Labor Law）：指规定劳动关系中双方权益、义务与责任的法律法规。
- 绩效管理制度（Performance Management System）：是指组织为了实现绩效目标而制定和实施的一系列管理措施和制度的总称。
9：结束语本文档提供了绩效管理的指导原则和流程，以及相关工具的使用说明和法律要求的概述。
通过实施绩效管理，可以帮助企业实现目标，促进员工发展，并提供有效的管理工具。
实体店绩效考核管理手册一、基本原则1、门店总体提成原则。
即奖励政策、提成品种的提成比例对门店执行,各门店店长在综合考虑管理需要、收银人员的奖励、管理人员的奖励及日常管理考核等因素后，确定具体的奖励办法,并在门店内部进行公示。
2、店长、组长二次分配原则。
各门店店长、组长根据员工表现情况和业绩完成情况,确定员工绩效奖金分配方案，在报经营运部同意后,正式执行。
3、销售任务优先原则.即本方案中的提成、奖励兑现的前提是整体销售任务指标完成率在80%以上；任务量确定原则为2017年度任务量的80％等于2016年度同期的销售总额，个别门店可以进行调整。
整体销售任务完成率超过100％的，商品销售提成按照超额情况同比例兑现。
整体销售任务指标由营运部根据2016年度实际销售情况及门店发展潜力情况在2016年12月26日前确定。
二、门店员工报酬1、门店员工报酬构成：基本工资+商品销售提成+辅助整体奖励+管理处罚+岗位津贴(限收银员）。
2、基本工资。
根据员工的星级确定,详见星级管理制度。
3、商品销售提成：根据公司商品总体规划，在现有商品中确定部分品种为A类商品和B类商品，其中A类商品的提成为销售额的6%,B类商品的提成为销售额的3％。
A类和B类品种的明细在每月24日前确定后下发给门店，自当月26日起执行。
没有下发的，继续沿用上月品种明细。
4、辅助整体奖励。
主要分成客单数（期间总计发生交易的来客数，以小票流水数为准）超额提成、客单价(期间总计销售额除以期间小票数）超额提成、客单量(期间总计销售件数除以期间小票数，中药方剂除外）超额提成三个类别。
凡客单数、客品数超过上一年度同期水平的，按照每单（品)0。
2元奖励门店;销售额超过上一年度同期水平的,按照超额部分0。
1％奖励门店.各门店兑现到班组或员工的标准，由各门店自行确定。
此项提成以三项指标均不低于门店标准要求为前提,单项指标低于门店标准的,不提成。
5、管理处罚。
主要是由营运部根据门店商品陈列、员工培训、促销政策宣传到位情况、安全情况等，确定具体的处罚标准，并监督执行，扣罚到门店.三、绩效奖金计发流程1、营运部自系统中导出各门店相关数据。
扬子地板终端管理培训手册扬子木业有限公司目录第一部分企业知识篇.。
第一章企业知识。
第一节企业背景。
中国扬子集团滁州扬子木业有限公司第二节企业规模第三节企业文化第四节企业优势第五节企业荣誉第二章扬子地板产品知识第一节强化地板强化地板基础知识强化地板的结构强化地板的优点第二节实木复合实木复合地板基础知识第三节扬子强化地板扬子地板专业的产品质量各系列产品特征及买点第二部分导购员知识篇第一章导购员的重要性第一节专卖店（终端）概述第二节导购员的角色定位第三节导购员的工作职责第四节导购员应掌握的基本知识第五节店面6S管理与信息收集店面6S管理市场信息收集第二章导购礼仪与自我发展第一节仪表第二节用语第三节导购员的自我发展第三章导购流程第一节导购员的作业导购流程第一阶段：销售开启第二阶段：展示地板第三阶段：完成销售第四章导购技巧第一节接近客户的技巧第二节销售中的技巧第三节如何处理客户异议第四节促成成交的技巧和方法第五节如何提高每单销售额提高顾客购买数量提高顾客购买系列第六节高端客户的销售第七节终端销售的6种武器第三部分市场知识篇百问百答第四部分装修知识篇第一章审美配色第二章装修常识第五部分安装服务知识篇第一章扬子地板产品服务知识第一节地板安装步骤第二节特殊安装注意事项第三节产品维修知识名词解释第一部分企业知识篇第一章企业知识第一节企业背景一、中国扬子集团中国扬子集团组建于改革开放初期的1980年，是国内最早的跨地区、跨行业、跨所有制的国有大型企业集团之一，是安徽省人民政府重点扶持的十五家企业集团之一。
经营范围涉及汽车，家电，建筑装潢等数十个行业。
主导产品有汽车（各类皮卡及其变形车、客车和各类专用车）、空调器、摩托车、厨房器具、非标设备和模具、整套冰箱自动生产线、三聚氰胺饰面板、木地板、五金建材、工程塑料、热水器、吸油烟机、防盗安全门和小家电等。
中国扬子集团自组建以来，已走过二十多年的光辉历程，在扬子发展过程中，受到了各级领导和社会各界的密切关注和大力支持，江泽民、温家宝、回良玉、李鹏、李瑞环、吴邦国等多位党和国家领导人先后到扬子视察和指导，集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国优秀企业（金马奖）、中国日用电器功勋企业等数百项荣誉，是国务院确定的全国首批百户建立现代企业制度试点企业之一。
扬子地板营销中心绩效管理手册2008年3月目录第一章总则 (01)第二章绩效管理机构与组织体制 (03)第三章绩效考核体系 (05)第四章绩效考核的实施 (10)第五章绩效考核结果的运用 (15)第六章特殊情况处理 (17)第七章绩效考核申诉与监督 (19)第八章绩效制度的修订 (21)第九章附则 (23)第一章总则第一条引言为促进扬子地板扬子地板营销中心（以下简称：营销中心）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。
第二条本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括营销中心所有正式签约员工，但不包括以下人员；第三条绩效管理意义1．营销中心战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将营销中心战略目标、年度经营目标逐级分解落实到营销中心各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个营销中心经营目标的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动营销中心业务发展和效益提高，最终实现营销中心经营和管理水平的不断提升。
第四条绩效管理原则1．过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
2．制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在营销中心内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。
第五条注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行营销中心其他相关管理制度。
第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使营销中心的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。
绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。
第七条 绩效管理委员会领导小组1．绩效管理委员会领导小组构成 主 任：营销总监成 员：销售总监、企划总监、总监助理 2．领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。
绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组绩效管理委员会申诉中心第八条绩效管理委员会执行小组1．绩效管理委员会执行小组成员构成组长：销售总监副组长：终端管理部部长、销售部部长、企划部部长、计划调度部部长成员：计划科员工2．绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标、目标与评分标准；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。
第九条绩效管理委员会申诉中心1．绩效管理委员会申诉中心成员构成由于机构和人员比较少，营销中心不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。
2．申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。
第十条绩效管理组织体制1．组织体制营销中心的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．绩效管理组织者绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。
第三章绩效考核体系第十一条营销中心关键绩效指标的设定1．明确营销中心的战略及年度经营目标明确营销中心的战略目标，根据营销中心的战略目标制定年度经营目标。
2．找出实现目标的战略重点（关键成功因素）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现营销中心年度经营目标的关键成功因素。
3．确定与关键成功因素相关联的活动按照营销中心业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把营销中心的管理重点落实到具体的指标上。
5．对关键绩效指标进行权重设置，形成营销中心关键绩效指标体系由营销中心高层对中心的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。
第十二条部门关键绩效指标的设定1．针对营销中心关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2．将营销中心级关键绩效指标分解到相应部门3．从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。
4．部门关键绩效目标确定第十三条由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。
第十四条个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1．业绩指标个人业绩指标由三部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；二是依据部门分解以及个人职责提炼的关键绩效指标；三是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。
2．态度指标工作态度的考核。
3．能力指标工作能力的考核。
以上三类指标可以依据实际情况灵活调整。
营销中心员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表1：营销中心个人绩效考核指标权重分配表注：表中淡绿色底色显示的职位，本制度未加规定。
第十五条绩效考核目标值与评分标准的确定绩效考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。
表2：目标值与评分标准设定表（示例）注释：1、评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；2、评价类指标（如“内部客户对××部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十六条工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。
工作任务的设定可根据考核周期内营销中心和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。
工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1、（由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、（由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、（共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；表3：工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）第十七条员工绩效考核评估表构成说明1．编号：此份绩效考核评估表的编号。
2．被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。
3．考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。
4．被考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。
5．考核期限：本考核表的有效的起止时间。
6．各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基础上协商确定。
第四章绩效考核的实施第十八条绩效考核的实施原则1．高层驱动原则绩效管理与营销中心的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由营销中心的高层管理人员驱动。
因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。
3．持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。
因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。
通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。
第十九条绩效考核周期的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，营销中心公司目前的考核周期设定如下：营销中心级绩效考核指标的考核周期设定为季度；部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；表4：营销中心各层级绩效考核周期表第二十条绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是营销中心的考评关系表。
表5：营销中心考评关系表第二十一条绩效考核的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，营销中心绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：环节一制定绩效目标1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标；2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
环节二绩效辅导与沟通1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。
环节三考核信息收集上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。
环节四绩效评价各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
环节五绩效结果反馈与面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。
环节六绩效申诉与处理任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源部申诉。
接到申诉的主管或申诉中心（人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。
