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丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
14项丰田原则丰田原则是一套管理原则，被广泛应用于生产制造和服务行业。
这些原则帮助组织提高效率、降低成本、增加质量，并促进持续改进。
以下是丰田原则的14项核心原则。
1. 长期哲学：丰田原则的第一项原则是“长期哲学”。
这意味着组织应该有明确的长期目标，并以此为指导思想来制定决策和行动计划。
长期哲学可以帮助组织保持稳定和连续的发展，同时也能够让员工明确自己的工作目标和方向。
2. 追求价值：价值是客户愿意支付的产品或服务的特征或属性。
丰田原则强调了追求价值的重要性，组织应该专注于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
追求价值可以帮助组织获得竞争优势，增加市场份额。
3. 流程优化：丰田原则鼓励组织优化流程，以提高效率和质量。
流程优化包括消除浪费、减少等待时间、简化操作等。
通过流程优化，组织可以降低成本，提高生产效率，并提供更好的产品和服务。
4. 人才发展：人才是组织的核心竞争力，丰田原则强调了人才发展的重要性。
组织应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工发挥他们的潜力。
人才发展可以提高员工的工作满意度和绩效，同时也有助于组织的长期发展。
5. 持续改进：持续改进是丰田原则的核心概念之一。
组织应该不断改进自己的业务流程、产品和服务，以适应市场的变化和客户的需求。
持续改进需要建立一个学习型组织，鼓励员工提出改进意见，解决问题，并分享最佳实践。
6. 无浪费：丰田原则强调了消除浪费的重要性。
浪费是任何组织都应该尽力避免的，因为它会导致资源的浪费和效率的下降。
丰田原则提出了几种常见的浪费类型，如过度生产、库存过多、运输浪费、不必要的运动等，组织应该通过优化流程来消除这些浪费。
7. 建立质量：质量是丰田原则中一个重要的关键词。
组织应该致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
建立质量需要建立一个质量意识和质量文化，从而确保产品和服务的稳定性和一致性。
8. 标准化工作：标准化工作是丰田原则的一项关键原则。
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。
主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。
丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。
而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。
此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。
戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。
他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。
它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
The Toyota Way丰田汽车案例----精益制造的14项管理原则原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是把生产均衡化,这是生产控制或生产管理者的首要责任.为使生产日程平稳、生产均衡化,可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等候一段短时间.等到生产量维持一个月的相同或稳定水平后,便可以应用拉式制度,并平衡组装线.但是,若产出水平天天变化,就没有道理实施其他制度,因为在这种情况下,你根本无法把工作标准化.----丰田汽车公司总裁张富士夫原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹前言✓“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个“m”muda :“未能创造价值muri :“员工或设备的负荷过重”mura :“不均衡”✓稳定生产制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的实质均衡.实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础,而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础.✓我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹生产均衡化:使生产与日程均衡化✓生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化.它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品.顾客订单流量可能会明显波动,生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同.✓生产均衡化的生产日程具有以下4种优点:1.在顾客需求时,弹性地根据其需求来生产2.降低未能售完货品的风险3.平衡员工与机器设备的使用4.使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹存货在生产时间平均化中所扮演的角色✓维持少量最终产品存货也许看似浪费,但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费,因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下,你及你的供货商便可以均衡化地生产.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹接单生产,但同时也生产均衡化✓丰田生产方式并不是接单生产制度,而是“接单调整”制度.其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产在线,根据顾客的需求来改变其规格,我们把它当成另一种制胜法宝.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹服务业的生产均衡化✓在服务业中,服务提供商总是根据顾客的需求而调整服务,服务工作的前置期也因不同个案而变化很大.如何把服务作业的时间表均衡化呢?1.使顾客需求和均衡的时间表配合2.拟定提供不同种类服务所花费的标准时间✓在服务业,也可以把作业时间表标准化.但必须有一些基本条件,你必须依询丰田模式的其他流程原则,包括无间断流程、拉式制度、工作标准化、视觉管理等,以控制前置期.原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)⏹多数制造业者错失的好处:把均衡化和无间断流程结合起来✓毫无疑问地,为实现无间断流程的精益效益,你必须应用丰田模式的第4项原则.杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的1/3.丰田模式的第4项原则着重去除muri和mura,其方法是使你的产量与产出组合均衡化,最重要的是,是使你的人员,生产设备及供货商的生产负荷均衡化.To be continued ……。
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
The Toyota Way丰田汽车案例
----精益制造的14项管理原则
第四类原则持续解决根本问题是
企业不断学习的驱动力
解决问题
(持续改进与学习)
员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、使他们成长)
流程
(杜绝浪费)
理念
(着眼于长期的理念)•亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
•不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策•通过不断省思(反思)与持续改进以变成一个学习型组织
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事、每个
问题重复问5个为什么.
----大野耐一,节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)⏹深入了解并报告你亲眼所见的情形
✓在丰田内部,现地现物意指“亲自到现场查看以了解实际情况”.
丰田倡导并期望创意思维与创新,但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础.
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
⏹“大野圆圈---观看与自行思考
✓“大野圆圈”指在地板上画一个圆圈,站在圆圈里,观看操作流程并自行思考.
✓大野耐一认为最重要的却是事实.数据只是情况的指针,你真正该做的是到现场去寻找真实情况.
原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)⏹Hourensou:高层主管的快速现地现物
✓Hourensou这个字系由3个日本字组成:
“hou”—代表报告
“ren”—代表联络
“sou”--代表相谈,即咨询或建议.
✓为实现现地现物,资深管理层有时得使用“hourensou”
方法.
To be continued…。
丰田模式的14项原则【第一类】长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
⏹企业应该有一个优先于短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目的迈进。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
公司理念的使用使所以其他原则的基石。
⏹起始点应该是顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
⏹要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
【第二类】正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现⏹重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零。
⏹建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密的联结在一起，以便立即浮现问题。
⏹使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
⏹在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
⏹使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济的补充存货。
⏹按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
⏹杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
⏹尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停已解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
⏹为顾客提供的品质决定着你的定价。
⏹使用所有确保品质的现代方法。
⏹使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
丰田模式的14项原则1. 长期哲学，丰田坚持长期发展的观念，追求持续改进和创新，而不是为了短期利润而牺牲长远利益。
2. 过程优先，丰田注重优化生产和工作流程，通过不断改进和精益生产方法，提高效率和质量。
3. 价值流思维，丰田强调价值流思维，即关注整个价值流程，从供应商到客户，消除浪费和不必要的环节。
4. 人才发展，丰田注重培养和发展员工，鼓励他们参与问题解决和持续改进，实现个人和组织的共同成长。
5. 解决根本问题，丰田倡导找出问题的根本原因，而不是简单地应对表面现象，以避免问题的再次发生。
6. 用绳子拴住问题，丰田强调及时发现和解决问题，通过用绳子拴住问题的比喻，确保问题不被忽视或推迟解决。
7. 用科学的方法决策，丰田倡导基于数据和事实的决策，通过科学的方法进行问题分析和解决，而不是凭个人主观判断。
8. 与供应商紧密合作，丰田与供应商建立长期稳定的合作关系，共同追求质量和效率的提升，实现共赢。
9. 构建平衡的生产系统，丰田追求平衡的生产系统，避免过度生产和库存积压，确保按需生产和及时交付。
10. 持续改进，丰田鼓励员工持续改进工作和流程，通过小步快走的方式不断优化和创新，实现质量和效率的提升。
11. 标准化工作，丰田强调制定和遵守标准化的工作方法和流程，确保工作的一致性和可复制性。
12. 可视化管理，丰田倡导通过可视化管理，使问题和信息一目了然，促进沟通和决策的透明化。
13. 尊重人，丰田重视员工的尊重和尊严，鼓励他们参与决策和改进，营造积极向上的工作环境。
14. 经营整合，丰田注重整合不同部门和功能之间的协作，实现全面优化和协同效应。
以上是丰田模式的14项原则，它们共同构成了丰田汽车公司成功的基石，并在全球范围内产生了深远的影响。
丰田生产方式的4P模型和14项原则解决问题（持续改进与学习）解决问 题（持 员工与事业伙伴 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 与学习）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）精益生产方式Lean Production精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽 车制造业通过实施TPS生产模式，以低成本、 车制造业通过实施 生产模式，以低成本、 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场， 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。
因 其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益 生产”，并对人类的生产革命产生了长远影 响。
Lean Production益求精”的含义。
精益生产“精益”一词取“精”字中的完美、周密、 高品质和“益”字中的利和增加，更有“精什么是 精益生产?丰田汽车2003、2004年实现的业绩首度超越福特汽车成为全球第二大汽车制造商，汽车销售量破记录达678万辆，仅 次于通用汽车公司（860万辆）；获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高2003年美国三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车的股价却比2002年涨了24％，市 值超过美国三大汽车公司的市值总和(1050亿>=福特+通用+克莱斯勒)。
丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出8倍，过去25年保持年年盈利，手中总是 维持200亿－300亿美元的运营现金2004年产量747万辆，实现利润101.43亿美元 2005年产量825万辆，实现利润114.30亿美元丰田汽车2003、2004年实现的业绩2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特少79%， 比克莱斯勒少92%。
2003年，丰田/凌志汽车囊括了过去7年消费者最值得 信赖的38款车中的15款。
丰田汽车没有一款车被列入“应僻免购买”的名单中。
美国和丰田汽车生产历史比较美 国 －1896年杜里埃兄弟制造 并销售了13辆四轮汽车 －1908年共有485家汽车 制造商 －1914年福特汽车实现了 汽车流水线生产 －1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到120万辆 丰 田 －1896年丰田汽车的创始人 丰田佐吉刚刚发明了“丰田 式木制织机” －1930年丰田喜一郎刚刚开 始研究开发汽车发动机 －1933年在丰田自动织机制 作所设立汽车部 －1936年丰田AA型轿车初次 问世 －1937年丰田汽车正式成立， 产量只有4000辆整整落后40年美国和丰田汽车生产历史比较美 国 丰 田 －1950年美国工业劳动生 －1950年汽车制造业的差 产率是日本的8－9倍 距至少相差10倍32年后 1982年 32年后－1982年－每年人均生产汽车11.5 －每年人均生产汽车54.6 辆 辆超常规的、革命性的生产方式－1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第 一次石油危机 - 20世纪80年代 情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效 率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用， 需要的维修明显较少。
- 20世纪90年代 工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产 品的一致性； 在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下， 丰田仍得以维持极具竞争力的汽车制造成本。
超常规的、革命性的生产方式世界上所有工业国的生产力增长都出现了减 缓，日本经济出现了零增长，惟有丰田汽车 例外，仍然获得了高额利润。
丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法， 每当丰田出现弱点，似乎将不敌竞争时，它总 是能奇迹般地解决问题，并且更强壮之势卷土 重来。
精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目 组织了世界上14个国家的专家、学者，花 费了5年时间，耗资500万美元，对日本等 国汽车工业的生产管理方式进行调查研究 后总结出来的生产方式，在日本称为丰田 生产方式。
精益生产的发展历史精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。
因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。
二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory•消减库存)(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)(4)“零”不良(Quality•高品质)(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety•安全第一)精益工厂的影像研究丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是: 精益生产:他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是浪费!!!认识浪费假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一丰田生产方式的焦点是在工序中消除浪费y“认识”的真正含义:就是积极地探讨事物的本质.认识作业者的活动作业人员的动作认识作业者的活动增加附加价不是必要的值的作业事情—无效作业没作业人虽未有附加浪作有附加员的动作价值,但在现有作业条费价值的作件下也必须要做的作业业业现在的作业=工作+无效劳动(浪费)如何提高制造系统的运营效率——消除浪费浪费的定义——不为产品增加价值的任何事情——不利于生产不符合客户要求的任何事情——顾客不愿付钱由你去做的任何事情——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费彻底分析浪费y资源的浪费:七大浪费y丧失机会的浪费指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。
不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。
y工作进度的浪费缺乏连续性而造成的浪费;不执行标准化造成的浪费;个别合理浪费.y员工创造力的浪费丰田生产方式的焦点是在工序中消除浪费y观看影片----工厂的浪费七大浪费Excessive Motion Excessive MotionWaitingTransportation P ip ProcessingProcessing DefectInventory过量制造－－浪费之罪魁（1）产生新的浪费。
・材料、零部件的过早消耗过量制造的后果:难以判断什么时间什么・托盘、物料箱的占用・铲车、物料车的占用地方会发生问题（2）为什么会过量制造？・对开工率的错误认识・停线是不可以的错误想法・可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题・对付生产负荷的不均衡・生产组织的不合理，非单件流。
掩盖了应暴露解决的问题七种浪费——纠正错误/制造不良定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作由此而引起的无法准时交货企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)起因：生产系统不稳定过度依靠人力来发现错误员工缺乏培训七种浪费——搬运定义：对物料的任何移动表现：需要额外的运输工具需要额外的储存场所需要额外的搬运人员大量的盘点工作产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化生产换型时间长工作场地缺乏组织场地规划不合理物料计划不合理七种浪费——库存的浪费定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需求额外场地起因：生产能力不稳定缺乏交流（内部、外部）换型时间长开工率低生产计划不协调对市场的变化反应迟钝七种浪费——库存的浪费定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域停滞不前的物料流动发现问题后需要进行大量返工需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机生产换型时间长生产计划不协调市场调查不准确七种浪费——动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理工作场地没有组织人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学工作方法不统一生产批量太大七种浪费——等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器机器等人人等人有人过于忙乱非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备七种浪费——过度加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺没有清晰的产品/技术标准无穷无尽的精益求精需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调随意引进不必要的先进技术由不正确的人来作决定没有平衡各个工艺的要求没有正确了解客户的要求学会观察并且了解浪费y随着价值流走y鉴别有问题的工序y近距离的接触和观察y着眼于浪费y将你的大脑从不得人改正浪费中解放出来y将会有很多机会y在混乱中保持冷静消除浪费的四步骤第一步：第二步：了解什么是浪费识别工序中哪里存在浪费第三步：第四步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费实施持续改进措施，重复实施上述步骤消除浪费/使浪费最小的技巧、方法浪费的类型修正浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测超量生产废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工材料移动原材料供应次数少大型容器信息交流不畅指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统动作过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域标准操作规程等待库存等待原材料存储/占用空间多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工加工计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺产品成本降低产品成本增加设备折旧费和间接劳务费劳务费降低间接制造费降低等的增加第四层次的浪费以作业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员等待时间消除制造过5)使用多余的计算机第三层次的浪费利息支出显在化剩的浪费用能销售的速度制造过剩库存的浪费（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）（丰田生产方式的中心课题）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）多余的劳务费好途径坏途径(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存多余的折旧费多余的利息支出拒绝表面的效率10个人1天10个人1天8个人1天例：市场需求100件/天生产100件产品生产120件产品生产100件产品假效率真效率拒绝表面效率(省力化还是省人化)假效率真效率最少的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品能力提升是效率的基础。
