世纪联华案例分析图文..pptx

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二、服务人员对待抱怨应有的态度： 顾客将在产品使用过程中遇到的问
题向服务人员倾诉，并不是给我们找麻 烦，相反是为我们提供树立形象、建立 口碑效应的绝好机会
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二、服务人员对待抱怨应有的态度
服务人员应该想到自己是给顾客带 来满意的人。
在处理顾客投诉的过程中，绝不能 推卸责任说：“这不归我负责”、“这 不关我的事”。
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世纪华联客户沟通技巧
应避免的用语
冷淡的话 没感情的话 否定性的话 他人的坏话 太专业的用语 过于深奥让人理解不透的话
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世纪华联客户沟通技巧
重复刚开始的话胜于以后百句 语速不可太快 声调抑扬顿挫 运用容易接受的说法
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世纪华联客户沟通技巧
处理顾客诉怨
有期望才会有诉怨 顾客的抱怨是珍贵的情报
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在处理抱怨时，服务人员一定要态度非 常真诚，并且要用迅速、有效、果断的处理 方式，以换取顾客的信任，如果自己无法解 决，一定迅速反映给上级，以尽快给顾客答 复。
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站在顾客的角度说话
当顾客投诉或抱怨时，最希望自己的意见 能得到对方的同情、尊重和被人理解。 因此，当抱怨发生后，服务人员绝不能站 在经销商或公司的角度去衡量事件，为自 己和公司开脱，而是要站在顾客的立场上， 经常想想如果我是顾客我应该怎么办？
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客户沟通技巧
接受顾客的抱怨
耐心聆听顾客的抱怨，不要与其争辩 真诚恳切的接受抱怨 站在顾客的角度说话
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客户沟通技巧
处理抱怨的原则
顾客永远是正确的 克制自己避免感情用事 牢记自己代表的是世纪华联形象 向顾客解释清楚产生这种现象的原因 迅速处理 要有处理的诚意
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抓安全细节着眼，防隐患消除着手。21.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021

以低成本运行了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一个你自己关 于战略的概念。
[案例二]
俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
案例分析
经管学院 郭娅娟
[案例一]
“居安思危”的联华超市

管理信息化
精品世纪华联超市连锁积极推进管理信息化，采用先进 的ERP、CRM等信息系统，提高了管理效率和决策水平 。
04
精品世纪华联超市连锁挑 战与对策
市场竞争
总结词：激烈
详细描述：随着零售市场的不断扩大，精品世纪华联超市连锁面临着来自不同竞 争对手的激烈竞争。这些竞争对手包括传统的百货商场、大型超市以及线上电商 平台等。为了在市场竞争中脱颖而出，精品世纪华联超市连锁需要采取相应的对 策。
会员体系
建立会员体系，为会员提供积分、优惠券等福利 ，增加客户粘性。
03
精品世纪华联超市连锁优 势分析
品牌优势
品牌认知度高
精品世纪华联超市连锁在消费者心中已树立起良好的品牌形象， 品牌认知度和忠诚度较高。
品牌影响力广
精品世纪华联超市连锁的门店遍布全国，品牌影响力广泛，为消 费者提供了便捷、一致的购物体验。
背景
世纪华联超市开始涉足电商领域，搭建了 自己的电商平台。
功能
平台具备在线购物、订单管理、物流配送 等功能。
感谢您的观看
THANKS
XXXX年
门店数量突破XXX家，继续扩大市场份额 。
经营理念
以顾客为中心
以满足顾客需求为首要任 务，不断提高服务质量和 购物体验。
品质优先
注重商品品质，提供优质 的商品和服务，打造消费 者信赖的品牌形象。
创新发展
不断探索新的经营模式和 业务拓展，保持行业领先 地位。
02
精品世纪华联超市连锁经 营模式
通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动， 扩大品牌知名度和影响力。
业务拓展
新店拓展
01
在重点城市和地区拓展新店，扩大市场份额，提升品牌覆盖面

续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
续上
• 二．长期偿债能力分析
• • • • • 1．资产负债率 2003年资产负债率＝1,242,840/1,424,814＝87.23％ 2004年资产负债率＝1,269,983/4,062,642＝31.26％ 2005年资产负债率＝2,324,214/2,828,369＝82.18％ 该企业2005资产负债率高，说明企业偿还债务的能力越差。

人员招聘信息
企业成功经验
• 一、整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有 采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业 的架构，保留原有班子，只派一、两个人； • 二、充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有 敬业精神，他们的积极性都很高，绩效也很好； • 三、资源共享，联合后的新公司依然保留原有架构， 采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共 享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由 此形成采购规模，降低成本。
世纪联华 45 家门店分布 13 个省市的 21 个城市
2
上海12家 江苏5家 山东3家 安徽5家 天津2家 北京1家 河北2家 福建2家 广东3家 河南3家 四川1家 吉林1家 黑龙江2家
1 1 2 2 3 3 1 2 2 3 5 8
股东结构
管理模式
• 联华“耦合式”财务管理模式是指财务管理部门在“相关者是顾 客”的理念下，实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼 此影响和融合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性 互动关系的管理模式。联华财务 部门将“内部财务相关者”视为 “内部顾客”，将“外部财务相关者”视为“外部顾客”， 主张 财务应具备 主动性和前瞻性。 在与战略的耦合中 突出“过程耦合”：在企业战略制定前积极调 研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的建议； 在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平 衡的角度力促战略的综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式 配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略 所形成的“正确的事”。 在与 业务部门的耦合中强调“无缝链接” ：作为“价值管理”的 财务管理部门 在“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下， 通过 全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与业务部门的 “使用价值创造”的统一。一年起在上海 开展业务，于十九余年间，以直接经营、加盟 经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布 局、业态最齐全的零售连锁超市公司。 • 是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。 集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三 大主要零售业态，三大业态分别透过「世纪联 华」、「联华超市」、「华联超市」、「快客 便利」品牌不断扩张。

团

队
能
力
我们设置的团队主管一名，主管助理，若干 销售人员，优秀的童装设计师一名。联华已 有多年的自有品牌销售经验，在这方面有相 关的一些人才精英，整个团队的能力相较于 重新招聘的人员也有一定的默契，合作起来 也较方便
经

营
管பைடு நூலகம்
理
对供应商的管理，在委托其生产的过程中监控，跟进质量 管理做到全程监控 对于质量的控制分为两个层面，第一个层面是在宏观上对 供应商整体生产水平和质量控制能力的评价，这一点在对 供应商进行甄选时就予以进行。要求该供应商提供其工厂 品质控制标准，该标准一般都高于国家对该产品制定的品 质控制标准。在合同文本中要求供应商明确按工厂品质控 制标准进行生产。第二个层面是具体到每个供应商的每个 定单、每批货的质量状况的检查。采取派专业技术人员到 供应商处定期检查其生产状况、有无违规操作等来确定其 生产的正常进行和产品质量的稳定性。
联华超市自有品牌发展状况
世纪联华超市是一家大型的连锁超市企业。世纪联华超市于1991年
起在中国上海开展业务，13年来，一直以直接经营、合作经营、加盟 经营和收购兼并的方式发展成为一家率先在全国完成网点布局的连锁 零售企业。与国内其他连锁超市相比较世纪联华超市拥有更灵活的经 营理念，更积极的促销手段，更严格的管理制度。目前，世纪联华超 市为了谋求进一步的发展，一方面增加门店的数量；一方面并购了数 家食品加工厂，积极打造完善的产销链条，实施自有品牌策略，进一 步增强在行业中的竞争力。而且联华在浙江的门店数量较多，相比其 他超市数量上占优。 世纪联华超市的自有品牌的发展比较长久，品类的覆盖面较广，已 达四个大类，约３２个小类。发展自有品牌的经验也比较成熟，有相 关方面的一些人才。

JDB
2、经销商建档附件之《代理商/经销商协议（三方协议）》
JDB
3、经销商建档附件之《“B2B供应链管理平台”使用协议附件》
JDB
4、经销商建档附件之《B2B供应链管理平台使用协议》
JDB
5、经销商建档附件之《“联华超市B2B供应链平台”推广联络信息表》
JDB
6、经销商建档附件之《供应商基本资料表》
同资料（比如新品进场费用、新品促销费用）、进场资料准备 （比如报价单、样品、质检报告）
2、客户谈判 - 确定新品进场费用、新品促销等 - 明确新品进场后双方需配合事宜 - 整理会议记录，以做随时跟进
3、新品报进时间 - 新品从报进到出货号的时段段一般为30－40天。
货号生成，跟进门店订货及陈列出样
安排新品促销活动，关注新品销售表现
经销商建档
各大区/办事处 与新经销商沟 通合同条款、 费用分摊等项 目
各大区/办事处 与新经销商意 见达成一致， 签订三方协议， 及填写建档所 需资料
客户管理处提交 经销商三方协议 至总部盖章后， 将建档资料交至 采购，跟进建档
建档完成，各大 区/办事处将经销 商编码告知经销 商，跟进订单配 送等后期工作
联
4891599333886
红罐王老吉(A12)
310ML*12 联
4891599332889
昆仑山天然雪山矿泉水
510ML
瓶
条形码 2 6943924100019 6943924100026 6943924100033 6947012800010
条形码 3 （两片罐） 4891599338393
4891599339826
2)指定
经销商
3)送货
大仓/门店

3号线： 春江花园路线
1号线： 开发区线 2号线： 世贸滨江线 3号线： 凤凰城线
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人流状
况2
人流状况是商业活动的一个至 关重要的因素，对于零售行业，人 流量直接影响超市的兴旺与否。世 纪联华、沃尔玛、欧尚三大超市附 近的区位、交通、居民区、商铺多 少都将影响到各自的人流量，从而 直接影响商圈的大小及市场界限等。
1大超市商圈相互毗邻，相互补充，同时相
互竞争，各自正努力争取更多的顾客。
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世纪联华（中山路店）
世纪联华芜湖中山店是2001年芜湖 市政府招商引资的项目，位于芜湖市商业 繁华街道——中山路商业步行街中段， 是拥有2.7万平方的大卖场业态。世纪联 华芜湖中山店位于中山路步行街中段，租 赁总面积27022平方米，其中卖场经营面
• 关键词：世纪联华；沃尔玛；欧尚；商圈；市场界限
目录
第1章
超市简介
第2章 第3章
商圈因素分析
所属商圈及市场界限划 分
小结
4
第1章 超市简介
零售企业经过了近些年的发展，取 得了优越的成绩，世纪联华、沃尔玛、欧 尚等大型超市通过提供各类商品，便民利 民，极大地方便和丰富了人们的生活，逛
1超市已成为人们生活中必不可少的娱乐休
闲活动。而超市的区位及商圈分析就显得 尤为重要，它直接影响到超市的营业状况、 顾客量和利润。商圈是店铺对顾客的吸引
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力所能达到的范围。也就是说，一个超市 的商圈，是超市能够吸引到的周围人们前 去消费的一个地理范围。世纪联华、沃尔 玛、欧尚周围的消费群所能延伸的范围将 直接影响各自的经营状况和发展状况。三
1积7496平方米，内仓面积2285平方米。
办公面积1231平方米，招商出租面积 6582平方米，地下一层4000平方米。商 品种类繁多，规模较大。