企业管理企业管理的五个层次(总1页)

企业管理分为几个层次组成
企业管理是指企业内部为实现企业目标而进行的组织、领导和控制各项活动的过程。

在实践中，企业管理通常可以分为多个层次组成，每个层次都有不同的职责和功能。

高层管理
高层管理是企业管理的最高层次，通常包括董事会、总经理、副总经理等高级管理人员。

高层管理主要负责企业整体战略规划、重大决策的制定和监督，以及对企业进行宏观控制和协调。

他们的职责是确保企业的长期发展和盈利能力，因此需要具备较高的管理智慧和领导力。

中层管理
中层管理是介于高层管理和基层管理之间的管理层次，包括部门经理、项目经理等中级管理人员。

中层管理负责执行高层管理的决策和指导下的具体实施工作，同时管理和协调下属员工的工作。

他们需要具备较强的沟通能力和执行力，确保部门或项目的目标得以实现。

基层管理
基层管理是企业管理的最底层，包括班组长、领班等基层管理人员。

基层管理主要负责指导和监督员工的具体工作，管理日常运营和生产活动。

他们需要具备良好的团队合作和问题解决能力，确保员工的工作效率和质量。

横向管理
除了以上三个层次外，企业管理还包括横向管理，即跨部门或跨项目的管理。

横向管理主要负责协调不同部门或项目之间的工作关系，促进信息和资源的共享，确保企业各个部分的协调运作。

横向管理需要具备较强的协调和沟通能力，以实现整体目标的一致性和协同效应。

综上所述，企业管理分为高层管理、中层管理、基层管理和横向管理等多个层次组成，每个层次有其独特的职责和功能，共同构成了企业整体运作的管理体系。

只有各个层次的管理人员相互配合、密切协作，企业才能实现良好的运转和持续发展。

企业管理级别一、引言在现代商业环境中，企业管理级别是一个关键概念。

企业管理级别是指组织内部不同层次的管理职位，每个级别对应不同的责任和权力。

有效管理和合理安排企业管理级别对于企业的成功至关重要。

本文将深入探讨企业管理级别的定义和特征，并讨论如何优化企业管理级别以提高组织的效率和绩效。

二、企业管理级别的定义和特征2.1 定义企业管理级别是组织内部不同层次的管理职位，从高层管理人员到基层员工。

不同管理级别对应不同的职责和权力，旨在实现组织的目标和使命。

2.2 特征1.层级：企业管理级别通常分为高级管理层、中级管理层和基层员工三个层级。

高级管理层负责制定战略和决策，中级管理层负责协调和执行，基层员工负责日常运作。

2.职责：不同管理级别承担不同的职责。

高级管理层负责制定组织的愿景、战略和目标，中级管理层负责将战略转化为具体的计划和行动，基层员工负责执行和完成任务。

3.权力：不同管理级别拥有不同的权力。

高级管理层有决策权和资源分配权，中级管理层有指导权和协调权，基层员工有执行权和汇报权。

三、企业管理级别的优化3.1 定义明确的职责和权力合理分配管理级别的职责和权力对于组织的良好运作至关重要。

每个管理级别应明确自己的职责和权力范围，避免职责冲突和权力过于集中的情况。

3.2 建立有效的沟通和协作机制不同管理级别之间的有效沟通和协作是组织高效运作的基础。

建立定期沟通和协调会议，明确信息流动渠道，促进信息共享和决策的快速执行。

3.3 培养和发展管理人员的能力有效的管理人员是企业管理级别优化的关键。

组织应注重管理人员的培养和发展，提供培训和晋升机会，激励管理人员不断提升自己的管理能力和领导力。

四、企业管理级别的影响因素4.1 组织规模和结构企业规模和结构对管理级别的设计有重要影响。

规模较大的企业通常需要更多的管理层级来协调和管理各个部门和业务领域。

4.2 组织文化和价值观组织文化和价值观会影响企业管理层级的设立和运作方式。

企业管理体系企业管理体系是指企业为了达到既定目标，在组织结构、职责、流程、政策等方面进行规范化、标准化、系统化的管理模式。

它是企业经营管理中的一种重要手段，可以帮助企业实现持续发展和提高竞争力。

体系的分类包括自然体系和人造体系。

企业管理体系属于人造体系，是人类社会在经营管理过程中创造出来的一种组织管理模式。

企业管理体系的背景是市场经济环境的变化和企业自身发展的需要。

随着市场竞争越来越激烈，企业需要更加高效、科学的管理模式来应对挑战。

而企业管理体系的出现，正是为了满足这种需求。

企业管理体系的目标是通过规范化、标准化、系统化的管理模式，提高企业的经营效率和管理水平，实现企业的长期稳定发展。

企业管理体系的建立基础和依据主要包括企业自身的战略规划、市场需求、法律法规等因素。

同时，还需要参考国内外相关的管理标准和规范，如ISO9001、ISO等。

企业管理体系的内容包括组织结构、职责分工、工作流程、政策制定等方面。

通过这些内容的规范化、标准化、系统化，可以实现企业管理的科学化和规范化。

企业管理体系建设步骤包括确定建设目标、组织实施、制定管理文件、培训和宣传、内部审核和持续改进等。

这些步骤是企业管理体系建设过程中必不可少的环节。

总之，企业管理体系是企业管理中不可或缺的一部分，可以帮助企业实现高效管理和长期稳定发展。

体系是由相互联系的事物或意识构成的整体，如工业体系和思想体系等。

根据与环境之间的能量和物质交换，体系可分为敞开体系、封闭体系和孤立体系。

在企业管理方面，正确的战略并不能保证公司的成功。

成功的公司需要在战略方向和执行力两个方面都到位。

而智商、经验和资源等因素并不是决定企业管理和商业经营成功的关键因素，拥有足够的责任感才是破解商业发展障碍的主要动力。

因此，建立企业内部的责任管理机制非常重要。

企业管理体系的目标包括界定和阐述责任内涵、分析责任病毒产生的原因、分清过程和结果、掌握培养责任感的技巧和途径以及培养以结果为导向的负责任的团队。

2.2企业内部控制的演变企业内部控制理论的发展经历了五个发展阶段:萌芽阶段、初步形成阶段、完善阶段、成熟阶段、超越阶段。

‘（⑧《企业内部控制》，张颖郑洪涛著，机械工业出版社，2009年，第5页）第一个阶段为萌芽阶段:公元前3600年以前至20世纪30年代，主要理论是内部牵制。

1912年，R.H.蒙可马利在其出版的《审计—理论与实践》一书中指出，所谓内部牵制，是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。

第二个阶段为初步形成阶段:20世纪40一70年代，内部控制制度的概念在内部牵制思想的基础上产生了。

1958年，美国注册会计师协会(AICPA)所属的审计程序委员会发布的第29号审计程序公报《独立审计人员评价内部控制的范围》(CAP No.29SeopeoftheIndependentAuditorSReviewofInternalControl)将内部控制分为内部会计控制(internalaccounting)和内部管理控制(internaladministrativeeontrol)两类，这一分类是现在我们所熟知的内部控制“制度二分法”的由来。

第三个阶段为完善阶段:20世纪80年代，人们对内部控制的研究重点逐步从一般含义转向具体内容的深化。

其标志是美国AIC以于1988年5月发布的《审计准则公告第55号》(SAS55)，在公告中，“内部控制结构”的概念取代了“内部控制制度”。

公告指出:“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。

”公告认为内部控制结构由下列三个要素组成:(1)控制环境(eontrolenvironment)，(2)会计制度(aeeountingsystem)，(3)控制程序(eontrolProeedure)。

第四个阶段为成熟阶段:20世纪90年代，1992年9月，美国注册会计师协会(A工CPA)与美国会计学会(AAA)、财务执行官协会(FEI)、国际内部审计师(I工A)和美国管理会计师协会(工MA)组成的发起组织委员会(theColnlnitteeof SponsoringOrganizati。

企业管理组织结构（井井有条）管理组织机构是对企业中管理⼯作关系的⼀种静态的、形式上的安排，它反映企业中若⼲相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合⽅式。

企业在⼀定时期的管理组织结构设置，通常可⽤⼀张组织图来加以表⽰。

就像⼈体有其基本⾻架⼀样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。

这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。

本内容的基本逻辑结构1. 管理幅度2. 管理层次3. 组织结构4. 集权与分权⼀、管理幅度⼯作能⼒⼯作内容和性质：主管所处的管理层次、下属⼯作的相似性、计划的完善程度、⾮管理事务的多少⼯作条件：助⼿的配备情况、信息⼿段的配备情况、⼯作地点的相似性⼯作环境⼆、管理层次⾼耸式与扁平式组织（⼀）基于纵向层次划分的组织形态1、⾼耸型组织在最⾼层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄⼩，这样在作业⼈员数量⼀定的情况下需要增加许多的基层管理⼈员和中间层次的管理⼈员。

⾼耸型组织的结构特征表现为⾼⽽瘦，所以也有⼈称它为“宝塔式”结构。

在⾼耸型组织中，主管⼈员因所管辖的下属⼈数较少，可以有较充⾜的时间和精⼒对下属进⾏⾯对⾯的深⼊具体指导，并对其⼯作给予严密的监督和控制；主管⼈员同其直属⼈员的联系沟通多，⼯作单位规模⼩，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属⼈员提供较多的晋升机会。

这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。

这主要是，从事管理⼯作的⼈员增多，使管理费⽤升⾼；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制⼯作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最⾼领导层远离现场，不易全⾯、迅速了解基层的状况。

所以，近年来出现了组织结构向扁平化⽅向发展的趋势。

（⼆）扁平型组织与⾼耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁⽽平，⽽管理幅度⼤，管理层次少。

主要优点是：⾼层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理⼈员减少，结果也使管理费⽤开⽀相对节省；各阶层管理⼈员需领导较多的下属，为减轻其⾃⾝的⼯作负担势必会促成更多地向下属⼈员授权，这不仅有利于激发下属⼈员的⼲劲和热情，也使他们在独挡⼀⾯的⼯作实践中得到锻炼，提⾼管理⾃⼰和他⼈的能⼒；主管⼈员和下属⼈员结成规模较⼤的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。

企业管理三个层次
一、战略层次
在企业管理中，战略层次是最高层次的管理决策，它主要涉及企业的长期发展方向、目标和战略规划。

在这个层次上，高层管理者需要考虑整体环境的变化，制定企业的使命和愿景，确定战略目标，并为实现这些目标设计战略计划。

战略层次的管理者需要具备宏观的分析能力，能够看清整个行业的发展方向和趋势，做出正确的决策，引领企业朝着正确的方向前进。

二、战术层次
战术层次是介于战略层次和操作层次之间的管理层次，它主要涉及具体的部门和项目的管理。

在这个层次上，管理者需要将公司的整体战略转化为具体的行动计划，指导部门和团队实施。

战术层次的管理者需要具备较强的协调和执行能力，能够有效地组织资源，制定具体的目标和策略，并监督实施过程，确保目标的达成。

三、操作层次
操作层次是企业管理中最基层的管理层次，它主要涉及具体的生产、销售和服务等具体业务的管理。

在这个层次上，管理者需要处理日常的运营事务，负责监督员工的工作，确保任务的顺利执行。

操作层次的管理者需要具备实际操作能力，了解具体业务的运作流程，能够灵活应对各种突发情况，确保业务的高效运转。

通过以上三个层次的管理，企业可以形成完整的管理体系，从宏观到微观，层层衔接，实现整体的顺利运作。

战略层次确立企业方向，战术层次执行具体计划，操作层次保障日常运营，三者相互配合，共同推动企业的发展与壮大。

企业管理基础知识企业管理基础知识企业管理的分类1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。

3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

企业管理内容现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的`管理体系而非个人能力来驾驭大型组织3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。

现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。

企业与管理基本知识一、企业及企业管理基本概念(一)企业概念与特征企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以及产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。

企业是社会经济的基本单位，企业具有技术和组织特征，企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平。

(二)管理的定义和作用管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

企业管理分为几个层次
企业管理是指组织、规划、指导和控制企业活动以达到既定目标的过程。

在实践中，企业管理通常被分为不同的层次，每个层次都承担着不同的职责和任务。

高层管理
高层管理是企业管理的最高层次，通常由公司的董事会、总经理和高级管理团队组成。

高层管理者负责制定公司整体的战略目标和方向，以及监督执行情况。

他们需要具备宏观管理能力，能够看到整体的发展趋势，做出关键决策，确保公司实现长期发展目标。

中层管理
中层管理位于高层管理和基层管理之间，是企业管理的桥梁。

中层管理者负责执行高层制定的战略计划，并将其转化为具体的行动方案。

他们需要具备较强的组织协调能力，能够有效地分配资源、协调各部门之间的工作，确保公司战略目标的落实和执行。

基层管理
基层管理是企业管理中最底层的一级，通常由部门经理、主管和班组长组成。

基层管理者直接负责实施公司的日常运营任务，监督员工的工作进度和效率，解决实际生产中的问题。

他们需要具备良好的执行力和领导能力，能够激励员工、解决问题，确保每天的工作都按照公司要求有序进行。

不同层次的管理者有不同的职责和任务，但是他们之间又需要密切合作，形成一个有机的整体，共同推动企业的发展和实现目标。

在现代企业管理中，协作、协调、信息共享等变得越来越重要，高效的管理层次可以带领企业应对各种复杂的挑战，取得成功。

ERP中的5个计划层次！ERP有五个计划层次，即:经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。

采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源.。

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程.在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。

划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。

在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。

主生产计划是宏观向微观过渡的层次.物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。

通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning）,说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。

任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面,也就是需求计划和能力计划.要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。

每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么?生产多少？何时需要？②需要多少能力资源？③有无矛盾？如何协调?换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。

做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标.上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。

如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的.全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

1。

经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。

经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI);③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；④员工培训及职工队伍建设.企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。

五大管理职能百科名片管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。

人们发现在不同的管理者的管管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

目录展开简介将管理活动分为计划、、指挥、和控制等五大，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

计划（Prevoyance）法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

公司的计划要以以下三方面为基础1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。

2、目前正在进行的工作的性质。

3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

计划的特点好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。

2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。

?灵活性：能应付意外事件的发生。

3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

相关管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。

高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。

一个员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。

组织（To organize）这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。

只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。

管理理论的五个阶段管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。

回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。

下面是店铺为大家整理的有关管理学的知识，一起来看看吧！一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到18世纪)和管理理论产生的萌芽阶段(从18世纪到19世纪末)。

管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前)、现代管理理论阶段(20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段)和当代管理理论阶段(20世纪80年代至今)。

一、早期管理实践与管理思想阶段从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。

早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。

二、管理理论产生的萌芽阶段18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。

这个时期的代表人物有亚当·斯密(Adam Smith 1723-1790)、大卫·李嘉图(1772—1823)等。

亚当·斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。

亚当·斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。

大卫·李嘉图是英国资产阶级金融家，古典政治经济学的杰出代表者和完成者，1817年李嘉图的《政治经济学及赋税原理》一书出版在资产阶级经济学界产生了深远的影响。

责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。

收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。

此类责任中心一般是创造收入的部门。

收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。

收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。

管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。

确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。

典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。

若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。

为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。

随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。

因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。

对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。

保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。

2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。

企业管理的五个层次企业管理是现代企业中必不可少的一个重要环节，它对于企业的发展和运营起着关键性的作用。

在企业管理中，存在着五个不同的层次，每个层次都有其独特的特点和功能。

本文将会对企业管理的五个层次进行探讨和阐述。

第一层次：战略管理战略管理是企业管理的最高层次，它确定了企业的长期目标和战略方向，并制定出相应的策略和决策。

战略管理需要从宏观角度思考，考虑到企业的市场地位、竞争环境以及内外部资源等因素。

在进行战略管理时，企业需要进行战略规划、目标设定和资源分配等工作，以确保企业能够在激烈的市场竞争中取得优势。

第二层次：组织管理组织管理是企业管理的重要组成部分，它关注的是企业内部的组织结构、职权责任和工作流程等方面。

在组织管理中，企业需要设计合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，以及建立有效的沟通和协作机制。

通过优化组织管理，企业可以提高工作效率，减少决策阻塞和信息滞后，从而提高整体运营效果。

第三层次：人力资源管理人力资源管理是企业管理中不可或缺的一环，它涉及到企业的员工招聘、培训、激励和绩效评估等方面。

优秀的人力资源管理能够帮助企业吸引和留住人才，激发员工的创造力和工作热情，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

在人力资源管理中，企业需要建立完善的招聘机制和培训体系，关注员工的个人发展和福利保障，以及建立有效的绩效考核和激励机制。

第四层次：市场营销管理市场营销管理是企业管理中与市场环境密切相关的一个层次，它包括产品开发、市场推广、销售和客户关系管理等方面。

市场营销管理需要企业从市场需求出发，了解客户的需求和偏好，并制定出相应的营销策略和计划。

通过有效的市场营销管理，企业可以提高产品销量和市场份额，增强品牌影响力和竞争优势。

第五层次：质量管理质量管理是企业管理中对产品和服务质量进行控制和保证的一个层次，它关注的是企业的产品质量体系、质量控制措施和客户投诉处理等方面。

在质量管理中，企业需要建立严格的品质标准和检验流程，加强供应链质量管理和产品追溯体系，并及时处理客户的投诉和质量问题。

企业管理的五大体系首先，企业管理体系是指企业内部管理的基本架构，包括企业文化、组织结构、管理流程、制度规范、日常运营等多个方面。

在现代企业管理中，通常将企业管理体系分为以下五个方面：一、质量管理体系质量管理体系是企业管理中最具代表性的一个体系，也是企业内部管理中最为基础的一个体系。

质量管理体系的核心是以客户为中心，通过企业内部各环节的协同配合与精益求精的工作态度，保证产品或服务的质量达到高水平，以满足客户的需求。

有了质量管理体系的管理保障，企业可以确保生产流程的透明度、协同配合、低成本、高品质。

二、环境管理体系环境管理体系是企业内部管理中越来越重要的一个体系，随着全球环保意识的提高，环境管理体系已经成为企业向社会表明其社会责任和绿色化发展的标志。

环境管理体系的核心是优化资源利用，减少环境污染，提高能源效率，达到节约成本和清洁环境的双重目标。

随着环保标准的日益严格，企业也需要不断探索新的环保管理理念和方法。

三、安全管理体系安全管理体系是企业内部管理中越来越受关注的一个体系，安全意识逐渐深化，安全管理要求也越来越高。

安全管理体系的核心是确保工作场所的安全与健康，保护员工的生命财产安全，降低企业风险和社会负担。

现代企业需要将安全管理体系融入到员工培训、企业文化建设和管理流程中，使之成为企业与社会共同关注的目标。

四、员工培训体系员工培训体系是企业内部管理中一个非常重要的体系，它是企业队伍建设的重要支撑体系，关乎员工个人能力提升和企业组织效能提高。

员工培训体系的核心是培养和发展员工的专业技能、人际交往和领导水平，提高员工认知、工作素养和职业发展能力。

企业需要将员工培训体系与企业的战略、目标和价值观相匹配，充分发掘员工潜力，提高组织知识和技能水平。

五、企业信息化体系企业信息化体系是企业内部管理中越来越需要关注的体系，它是当前企业管理中信息化应用的重要环节。

企业信息化体系的核心是建立或改善企业信息处理、存储和传递的流程，实现数据集成和共享，提高企业内部信息的运转效率与可靠性。

企业内部分级管理制度一、总则为了规范企业内部管理制度，提高管理效率，保证企业正常运转和持续发展，制定本分级管理制度。

二、分级管理概述分级管理是指企业内部管理按照不同层次进行分级，把各级管理部门和管理职能明确地分为不同层次，形成由上至下的管理制度体系。

分级管理是为了更好地实现企业战略目标和任务，并促进企业内部各层次的协调配合与有效管理。

三、分级管理原则1. 上下一贯原则。

企业分级管理是按照上下级的关系来确定各级机构的设置和职权的分配。

上级机构对下级机构负指导、监督、检查之责，下级机构应服从上级机构的领导和管理。

2. 权责一致原则。

在企业内部，各级管理机构的职权应该与其对应的责任相一致，即职权大的机构负责的责任也应该大，职权小的机构负责的责任也应该小。

3. 分权原则。

企业内部各个级别的管理职能应按照层级不同分设，并确立权责明确的管理层次。

四、分级管理机构设置及职责1. 总经理办公室总经理办公室是企业中高级管理层的执行机构，主要负责企业的战略规划、组织协调、决策执行及对下级管理机构的管理和监督。

职责：(1) 负责起草企业的发展战略、规划和经营计划，通过董事会审议并组织实施；(2) 统筹协调企业内部各部门的工作，促进企业内部各部门之间的协调合作；(3) 严格监督和检查企业各级管理机构的工作，对各部门的工作绩效给予评价，并根据实际情况做出调整和改进；(4) 负责组织企业内部各项重大活动的宣传、筹备及实施；(5) 负责处理企业内部的重大突发事件和危机事件。

2. 经营管理部门经营管理部门是企业的执行机构，主要负责企业的日常运营与管理。

职责：(1) 负责企业的生产制造、销售、采购、财务、人力资源等业务的具体执行与管理工作；(2) 负责制定并执行企业的运营计划，并负责对计划的执行效果进行评估和改进；(3) 负责组织实施企业内部各项经营管理规章制度，保证企业生产经营有序、高效；(4) 负责组织和执行企业内部的生产调度、工艺改进和质量控制工作；(5) 负责监督各级各类人员的经营管理工作，确保各项业务按照企业的规定和要求进行。

管理水平的五个级别(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--管理水平的五个级别第一级：自由管理处在这个管理水平阶段的管理者，对企业和员工的管理方式是自由化的。

其管理特征如下：基本没有管理规则，管理者想管就管一下，不想管就放任自流。

员工的工作任务与职责不清，基本没有员工培训，员工在企业里是一种自由竞争、自生自灭的生存状况。

员工往往凭自己的觉悟与本能在工作，呈现出一种自由竞争的状态。

主动性高的员工会自己找事情做；被动性高的员工往往没有事情做。

工作缺少流程与品质管理，企业管理者往往承担着救火队员的职责，哪出问题堵哪，哪有危机出现在哪。

企业运营效率低下，员工能力的提升往往通过血的代价来换取，企业风险控制能力较低。

第二级：强制管理处在这个管理水平阶段的管理者，对企业和员工的管理方式是强制化的。

其管理特征如下：开始有了一些管理规则，但管理者的管理是专制化的，往往体现出一言堂的特点。

员工做好了，不一定受到表扬；但做坏了，一定是受到管理者的重批或修理。

员工有自己的想法也不敢提出，民主管理受到抑制。

企业管理表面上是严格的，但员工往往口服心不服，往往做表面文章给领导看，不愿承担责任，相互推责任、踢皮球，办事效率较低。

对员工的管理与培训侧重工作技能的提升，而非职业素质。

员工在企业的工作积极性不高，缺少创新力。

强制化管理虽然有缺点，但其比较适合员工素质较低的劳动密级型的企业，员工对高层次的管理比较难接受或者很难适应。

第**：制度管理处在这个管理水平阶段的管理者，对企业和员工的管理方式是通过制度及流程来管理的。

其管理特征如下：管理上有了制度，制度是企业员工的行为准则。

员工入职后会有新员工培训，让员工了解制度并按要求遵守。

员工的工作质量也按工作流程来控制，企业的风险控制能力提高了。

员工的工作绩效也通过制度来衡量结果，做好了按制度奖励，做不好按制度惩罚。

对员工的要求也比较明确并且前置了，事先说明员工工作职责与工作目标。