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第九章___薪酬管理

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薪酬管理办法办法

薪酬管理办法办法

薪酬管理办法办法薪酬管理办法第一章总则第一条为了规范和完善薪酬管理制度，确保员工薪酬的公平、合理、可操作性，维护公司的稳定发展，根据相关法律法规，制定本薪酬管理办法。

第二章薪酬设定第二条薪酬设定应根据岗位薪酬市场水平、员工所具备的知识、技能和经验等综合因素进行合理评估，并在此基础上确定岗位薪酬水平。

第三章薪酬结构第三条薪酬结构应根据不同岗位的工作内容、责任和业绩情况，设定固定薪酬和绩效薪酬的比例。

同时，要考虑员工的个人能力和发展潜力，设置个人奖励和晋升通道。

第四章薪酬调整第四条薪酬调整应在员工评级、岗位调整、年度绩效评估等关键节点进行。

调整幅度应合理，符合公司经济实力和市场竞争情况。

第五章绩效考核第五条绩效考核应基于岗位要求和预设绩效指标，采取量化和定性相结合的方式进行评估。

评估结果直接影响员工的薪酬和晋升机会。

第六章薪酬发放第六条薪酬发放应按照公司规定的时间和方式进行。

对于正常发放，应保证员工能够按时领取，并提供相应的工资单和个税缴纳凭证。

第七章薪酬福利第七条公司可根据经济实力和员工需求，提供相关福利待遇，如社保、住房公积金、医疗保险等，以及其他福利活动和员工关怀制度。

第八章奖励机制第八条公司应设立奖励机制，以激励员工积极工作和提升绩效。

奖励方式可包括年终奖、项目奖金、特别贡献奖等，具体奖励标准和发放方式由公司制定。

第九章薪酬保密第九条公司及员工都有责任保护薪酬信息的机密性。

任何对薪酬信息的泄露和不当使用都将受到公司纪律处分并可能承担法律责任。

第十章违纪处分第十条对于违反薪酬管理办法的员工，公司将按照公司规定的程序和纪律处分条例进行处理，包括但不限于警告、停职、降职、辞退等。

第十一章附件1. 岗位薪酬市场水平调研报告2. 薪酬调整申请表格3. 员工绩效评估表格注释：1. 岗位薪酬市场水平：指该岗位在相关行业中的薪酬水平。

2. 绩效指标：衡量员工工作表现的具体标准和指标，可以是任务完成情况、工作质量、员工能力提升等方面的考核因素。

9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理

9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理
营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关 系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关 注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。

人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK

人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK

（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
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2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建 萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各 个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略， 确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
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案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
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结束
再见
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二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
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三、员工福利的特点
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均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
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四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状 况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
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五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策

人才交流中心薪酬管理规定

人才交流中心薪酬管理规定

人才交流中心薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）广西人才交流服务中心薪酬管理制度目录第一章总则1第二章薪酬体系1第三章各序列薪酬计发标准2第四章试用期工资3第五章缺勤薪给3第六章工资级别3第七章薪酬调整4第八章工资支付4第九章薪酬组织与发放5第十章附则6附件一：基本工资级别表 7附件二：岗位等级系数表 8总则第一条本制度是中心依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持中心效率和持续发展的基本保证，体现了中心效益与员工利益相结合的原则。

第二条本制度所指的薪酬，包括定期发放的基本工资、效益工资、年功工资等。

第三条薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、收入唯一及可持续发展的基本原则。

第四条薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。

第五条本制度适用于广西人才交流服务中心（以下简称“中心”）所有正式员工，但不适用于以下人员：旧大楼门卫；实行“底薪＋提成”分配制度的市场营销人员；实行“计件工资制”的勤务类人员，比如信息录入人员等。

本制度适用人员分类如下：管理类人员：指中心主任、副主任、部门经理、副经理；专业技术类人员：指网站的相关工作人员、财务相关人员、人才测评人员等；业务类人员：指各部门从事业务工作的人员。

薪酬体系第六条员工薪酬由四大部分构成：基本工资部分：指员工在各自岗位上工作所获得的工资，每月按时发放；效益工资部分：指员工由于努力工作，产生良好经济效益而获取的报酬，每季度发放一次；年功薪酬部分：指员工根据在中心的工作年限获得的年功工资；补充薪酬部分：指中心主任特别奖、节日费等。

第七条基本工资在编人员按照在编人员的标准进行发放，聘用人员按照《关于确定广西人才市场聘用人员岗位基本工资标准的通知》进行发放1。

第八条效益工资每季度根据各部门的任务完成情况和绩效考核情况进行发放，效益工资共分18个级别，各个级别对应一定的分配系数，具体情况详见附件二《岗位等级系数表》。

北大纵横—薪酬管理制度（0113）

北大纵横—薪酬管理制度（0113）

目录第一章总则 (1)第二章薪酬总额 (2)第三章薪酬体系 (3)第四章薪酬元素 (5)第五章岗位绩效工资制 (6)第六章提成工资制 (7)第七章技能绩效工资制 (8)第八章计件（时）工资制 (9)第九章协议工资制 (10)第十章工资特区 (11)第十一章工资调整 (12)第十二章薪酬组织与发放 (13)第十三章附则 (15)附表一岗位档级岗薪系数表 (16)附表二技术职系人员等级分布与技能工资表 (17)附表三一般人员工资晋级流程图 (18)附表四技术人员工资晋级流程图 (19)附表五管理职系岗位等级分布表 (20)附表六生产职系岗位等级分布表 (21)附表七营销职系岗位等级分布表 (22)附表八技术职系所包含岗位 (23)第一章总则第一条为了充分发挥薪酬的激励作用和导向作用，促进濮耐持续发展，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于濮阳濮耐高温材料有限公司（以下简称濮耐）的所有正式员工。

第三条薪酬分配原则（一）合法原则：薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制度。

（二）公平原则：薪酬分配应体现外部公平、内部公平和自我公平的原则，反映员工对公司的贡献。

（三）竞争原则：薪酬分配能够反应市场变化，具有市场竞争力。

（四）激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任心和工作积极性，实现最佳绩效。

（五）效益原则：综合考虑公司当期经济效益及可持续发展状况，合理确定公司的工资水平，优化配置劳动力资源。

第四条薪酬分配依据薪酬分配的主要依据是：公司效益、岗位价值、工作业绩和员工能力素质，参考社会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力供求状况、当地生活物价水平。

第二章薪酬总额第五条濮耐薪酬总额确定需综合考虑耐材行业环境、企业销售额的增长、企业劳动生产率的增长、企业利润增长等因素。

第六条人力资源部根据本年度主营业务收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，预测下一年度各岗级和档级的人数，预测公司月度工资总额，做出下一年度除经营班子成员薪酬以外的濮耐公司薪酬预算。

第九章公共部门人力资源薪酬管理

第九章公共部门人力资源薪酬管理

公共部门基本薪酬制度的组合
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3.公共部门薪酬管理的功能
保障功能
调节功能
激励功能
➢ 薪酬决定着人力资源的配置与使用
➢ 从管理角度看，公共部门存在着两种不同的薪酬机制：政 府主导型的薪酬机制，主要是通过行政的、指令的、计划 的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪 酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置；市场主导 型的薪酬机制主要是通过劳动力的流动和市场竞争，通过 供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差异来引导人力资源 的配置。
在国际范围内，各国薪酬管理的专业术语、概念不 同，也造成了一定的困难。
➢ 基于上述原因各国薪酬管理的内容不完全相同， 但要达到的目标是基本相似的，主要是：
实现公平对待 兼顾各方面的利益 实现双赢
（五）公共部门薪酬制度的确立
▪ 各国政府的薪酬实践表明，由于薪酬制度的不恰当，由此 造成的不满和矛盾，比数额本身所引起的不满和矛盾有过 之而无不及；由于薪酬制度与组织战略没有有机地配合， 而导致组织战略夭折现象屡见不鲜。
▪ “雷尼尔效应”对于人力资源管理来说具有很大的借鉴意义。不只 是自然风光，一切非货币形式表现出来的报酬都可以起到吸引人 和留人的作用，成为组织的“雷尼尔”。
一、公共部门薪酬管理概述
▪ 公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能 ▪ 影响公共部门薪酬管理的因素 ▪ 公共部门薪酬制度的确立
（一）公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能
公共部门人力资源薪酬管理
阳光工资
▪ 将公务员以前除基本工资以外的收入都纳 入到工资范畴内统一核算。
▪ 将公务员所有的工资外收入的发放项目， 归为职务补贴、生活补贴、节日补贴和激 励奖金四大类，同时加大对腐败的惩戒力 度，将公务员接受金钱、珠宝、低息贷款 、免费旅行等视为接受贿赂。

绩效与薪酬管理(第二版)第九章 见的几种薪酬制度-精品文档


岗位工资制的特点
(1)按照职工任职的岗位等级规定工资等级和工 资标准 (2)职工只有到高一级的岗位工作，才能提高工 资等级 (3)职工只有达到岗位的要求时，才能独立顶岗 工作
二、岗位工资制的形式
(一)岗位效益工资制 岗位效益工资制简称岗效工资制，是以职工 上岗的岗位劳动为主体，根据岗位的技术含 量、责任大小、劳动环境优劣来确定岗级， 以企业的经济效益和职工的劳动成果为依据 来支付劳动报酬的一种基本工资制度，是劳 动组织与工资组织紧密结合的基本工资制度。
第九章 常见的几种薪酬制度
教学目标
了解岗位工资制、年薪制的特点、适用范围
理解岗位工资制、年薪制的含义 掌握岗位工资制、年薪制的实施步骤
了解计时工资、计件工资的形式、特点, 掌握
计时工资、计件工资的计算
第一节 岗位工资制
一、岗位工资制的概念 岗位工资制，它是按照职工在生产经营工作 中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一 种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结 合的一种工资制度。
(四)岗位职能工资制
②在同一工资等级中，通过给不同知识、不同资历
和经验、不同技能或能力的职工规定不同的工资档 次，体现了对人力资本投资的承认、补偿和回报， 目的是要建立一种激励员工主动进行人力资本投资， 进而提高业务技术素质的新的机制。 ③在一岗多薪、上下等级交叉的岗位职能工资标准 下，职工工资的晋升有了多种通道，技术岗位的工 资完全有可能超过主管、超过直接上级，甚至间接 上级.
各地经营者年薪的支付与列渠道的规定
(2)武汉市 企业法定代表人的基薪收人由所在企业根据经营责 任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收人 在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。 ①上市公司企业法定代表人风险收入的方式： 上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到 国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国 资公司，国资公司将其中30%以现金形式当年兑付， 其余70%转化为股票期权。

2012年中级经济师人力资源专业第九章练习题：薪酬福利管理

第九章薪酬福利管理 (⼀) 知道、了解 薪酬管理要服务于企业⼈⼒资源管理的总体战略 薪酬的作⽤ 1. 对员⼯的作⽤：基本⽣活保障、⼼理激励功能、个⼈价值体现 2. 对企业的作⽤：改善经营绩效、吸引、保留、激励企业优秀员⼯、塑造和强化企业⽂化、⽀持企业变⾰ 战略性薪酬管理的核⼼：在企业不同战略下做出的⼀系列的战略性薪酬决策 当企业采取不同战略时，企业的薪酬⽔平和薪酬结构也必然存在差异 薪酬变动范围与薪酬变动⽐率的含义 薪酬区间中值与薪酬区间渗透度的含义 区间中值级差的含义——公式为：PV=FV/(1+i) 红圈职位、奖⾦(浮动薪酬)、⼀次性奖⾦、个⼈奖励计划、收益分享计划、长期绩效奖励计划、⽉/季度奖⾦、特殊绩效奖励计划、现股计划、期股计划、期权计划、收⼊保障计划、员⼯服务计划福利、福利计划、福利预算、弹性福利计划(⾃助餐计划)、企业年⾦计划、利润分享计划、员⼯持股计划、企业健康保险计划、商业保险、内部⾃我保险、指定服务计划、住房公积⾦、年薪制、股票期权计划、分配权、纯佣⾦制、⼈⼯成本 薪酬成本的控制：控制雇佣量、控制基本薪酬、控制奖⾦、控制福利⽀出、利⽤适当的薪酬技术⼿段 企业⼈⼯成本 1. ⼈⼯成本包括员⼯薪酬总额、社会保险费、员⼯福利费⽤、员⼯教育经费、劳动保护费⽤、员⼯住房费⽤和其他⼈⼯成本⽀出，其中员⼯薪酬总额是⼈⼯成本的主要组成部分之⼀ 2. 常⽤的⼈⼯成本分析指标有三类：⼈⼯成本总量指标、⼈⼯成本结构指标和⼈⼯成本分析⽐率型指标 例题： 某电脑软件公司共有员⼯40⼈，其中包括4名管理⼈员，23名销售⼈员，8名专业⼈员。

(1)销售⼈员可以获得的薪酬形式有( )。

A.佣⾦加奖⾦ B.佣⾦ C.基本薪酬加佣⾦ D.基本薪酬加奖⾦加佣⾦ 【答案解析】ABCD (2)为了保证薪酬的公平性，⼈⼒资源部应进⾏( )。

A.薪酬调查 B.⼈员调整 C.⼯作结构调整 D.⼈员调⼊ 【答案解析】A (⼆) 掌握 战略性薪酬管理 1. 适⽤于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略、稳定战略和集中战略、收缩战略或精简战略 2. 适⽤于不同竞争战略下的薪酬管理：创新战略、成本战略、客户中⼼战略 3. 全⾯薪酬战略 1) 以客户满意度为中⼼，⿎励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从⽽在员⼯和企业之间营造出⼀种双赢的⼯作环境的薪酬战略 2) 4个步骤：评价薪酬的含义、制定与企业战略相匹配的薪酬决策(4个)、 执⾏战略性薪酬决策、对薪酬系统的匹配性进⾏再评价 3) 例题： ⼀个实⾏成本战略的企业，在制定薪酬⽅案时，应( ) A.采⽤资⾦所占⽐例相对较⼤的薪酬结构 B.实施⾼于市场⽔平的基本薪酬 C.实施不⾼于竞争对⼿的薪酬⽔平 D.追求效率化、成本最⼩化 E.对于创新给予⾜够的报酬和奖励 【答案解析】AD 采取成本战略的企业往往追求的是效率化、成本最⼩化; 在薪酬⽔平⽅⾯以竞争对⼿薪酬为准，在薪酬结构⽅⾯奖⾦部分所占的⽐例相对较⼤ 新的薪酬体系的应⽤原则 1. 当新的薪酬⽔平⾼于原有薪酬的职位 原则：只要将这些职位按照⼯作评价结果划等归级，薪酬⽔平则按照新的更⾼的薪酬⽔平来发放 2. 当新的薪酬⽔平低于原有薪酬的职位 原则：①保留这部分员⼯的原有薪酬 ②对于新的薪酬⽔平低于原有薪酬的那部分⾦额，短期内可以采⽤津贴或保留⼯资的形式处理 ③企业必须对“红圈职位”的员⼯进⾏培训 ④调整到与现⾏薪酬相适当的职位上去 ⑤还可以采取扩⼤⼯作范围的⽅法来增加⼯作职责和⼯作内容，以使其与新的薪酬⽔平相对应，但当⼀个新的员⼯负责这项⼯作时，就必须依照新的薪酬⽔平来执⾏ 3. 例题： 某企业在执⾏新的薪酬制度时，发现有些职位的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是( )。

101《薪酬管理》教案

10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。

第九章_薪酬控制和调整


三、薪酬水平的调整
效益调整 业绩性调整 职位晋升 岗位调换 试用期满调薪 工龄调整 特殊调整
第四节 薪酬沟通
一、薪酬沟通的含义与特征 1、薪酬沟通的含义
它是指管理者与员工互动过程中通过 某种途径或方式将薪酬信息相互传达交 流，并获得相互理解的过程。 2、薪酬沟通的特征
第九章 薪酬控制和调整
第一节 薪酬预算 第二节 薪酬控制 第三节 薪酬调整 第四节 薪酬沟通
第一节 薪酬预算
一、薪酬预算概述 二、影响薪酬预算的环境 三、薪酬预算的方法 四、薪酬总额的数量分析方法 五、薪酬成本结构的确定
第一节 薪酬预算
一、薪酬预算的概述 1、薪酬预算的概念
它是指企业的管理者在薪酬管理过程 中进行成本开支方面的权衡和取舍。 2、薪酬预算的目标 第一，控制员工的流动率，
如果企业打算把薪酬总额上涨到920万元， 则其必须实现的销售额为：
目标销售额=薪酬总额/薪酬比率 =920 /（40%*45%） =5111万元
五、薪酬成本结构的确定
1、薪酬占销售额的百分数 2、薪酬占营运成本的百分数 3、平均每人每年的薪酬总额 4、福利项目开支占全部薪酬的百分数 5、过去几年总薪酬及平均薪酬的转变趋势 6、每个员工每小时的福利成本
目标劳动分配率=薪酬总额/附加价值
薪酬比率=薪酬总额/销售额
= ——附—加价—值—*—薪—酬—总额————
销售额 * 附加价值
= 附加价值率*目标劳动分配率
假设某公司目标销售为4000万元，其附 加价值比率为40%，目标劳动分配率为45%， 则企业不应超过的薪酬总额为：
薪酬总额=目标销售额*薪酬比率 =4000*40%*45% =720万元
The End ！ Thank You!
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（3）点数法 计算
• 假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工 作条件四种报酬因素，要使用的总点数为1000。 • 然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。
– 假设技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配 给技能。 – 如果技能被划分为5个等级，每提高一个等级点数增加40 点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面 就应该得到40点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在 技能方面就应该得到80点，以此类推，如果一个工作需要 最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到200点。 – 按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件 进行同样的处理。
案例详解
第 一 第 二 第 三 第 四 第 五 等 级 等 级 等 级 等 级 等 级 点值 点值 点值 点值 点值
职责 对决策的影响
52 41 36 31 103 82 72 62 155 123 108 93 206 165 144 124 258 206 181 155
解决问题的能力
知识与经验
第二节 薪酬制度的设计
一、设计的基本原则
（一）按劳取酬原则
– 以劳动为尺度按照劳动的数量Байду номын сангаас质量进行报酬分配
（二）同工同酬原则
– 对从事相同工作的员工支付同样的报酬
（三）外部平衡原则
– 一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保 持大体平衡
（四）合法保障原则
– 组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策
（一）岗位工资制度 • 1、定义
– 岗位工资制，是指按照不同岗位或职务的特点确定 工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬 的工资制度。
• 2、特点：
①工资分配遵循“对岗不对人”的原则 ②以岗位差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分 配差距
（一）岗位工资制度 • 3、优点：
① 较合理地体现了员工之间的劳动差别 ② 有利于合理配置人力资源 ③ 能有效调动专业工龄短、从事生产技术一线岗位工 作的员工的劳动积极性 ④ 工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理
– 基本工资，是指按照工资等级标准支付且在一定 时间内固定不变的工资。 – （1）计时工资（2）计件工资
• 2、绩效工资
– 是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩 而支付的额外报酬，其目的在于对员工进行激励， 促使其继续保持良好的工作势头。
• 3、津贴
– 是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效 无关的因素
1. 2. 3. 4. 组织的管理价值观、薪酬政策，以及人力资源战略 劳动力市场的供需状况 组织的付酬能力 政府法律与法规的制约
2、工资结构线法 直线
实 付 工 资 值
a b 实 付 工 资 值
折线
c
d
工作评价值
工作评价值
3、工资分级方法
• 工作分级方法，是把那些通过工作评估而获得 相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一 等级，形成一个工资等级系列。 • 在工资等级形成后，组织还需要规定相应的工 资：
要素记点法
第一等级
职责 对决策的影响 解决问题的能 力 知识与经验
第二等级
第三等级
第四等级
第五等级
• 某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 • 其中职责最重要，为100%；对决策的影响的重要度是职责的80％； 解决问题的能力的重要度是职责的70％；知识经验的重要度是职 责的60％。 • 企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是800。 每个薪点的工资为10元。 • 现岗位A的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级， 解决问题的能力是第三等级；知识经验是第四等级，请填写下表， 并问岗位A的薪资是多少?
练习
补偿因素 技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 第一级 40 12 16 12 第二级 80 24 32 24 第三级 120 第四级 160 第五级 200
答案
补偿因素 技能20% 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 第一级 40 12 16 12 100 70 30 第二级 80 24 32 24 200 140 60 300 210 90 400 280 120 500 350 150 第三级 120 第四级 160 第五级 200
（3）点数法
• 点数法，是一种通过对多种工作要素进行加权 处理，综合评定岗位等级的方法。 • 步骤：
– 第一步，进行工作分析。 – 第二步，选择报酬因素（工作要素）。 – 第三步，确定各工作要素的权数和各等级因素的 点数 – 第四步，计算出各工作要素的点值。
• 报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要 性相一致的。
案例详解
• (1)对权重最高的要素职责赋值100％ ；则对决策的影响为80 ％，解决问题的能力为70％，知识经验为60％。 • (2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％＝310％)。求出各 要素所占百分值： 职责＝100％/310％＝32.25％ 决策的影响＝80％/310％＝25.81％ 解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％ 知识经验＝60％/310％＝19.36％ • (3)确定各要素及各要素等级的点值 职责的最高点值为800×32.25％＝258 级差为258/5＝51.6 决策的影响的最高点值为800×25.81％＝206 级差为206/5＝41.2 解决问题的能力的最高点值为800×22.58％＝181 级差为181/5＝36.2 知识经验的最高点值为800×19.36％＝155 级差为155/5＝31
• 在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各 个相邻级别之间的差距最好相等。
（3）点数法 计算
补偿因素 技能 1、教育30% 2、经验40% 3、知识30% 第一级 40 12 16 12 第二级 80 24 32 24 第三级 120 第四级 160 第五级 200
练习
• 总点数为1000 • 假设努力的权重被确定为50%，那么将有总 共？？点分配给努力。 • 努力被划分为5个等级 • 其中，体力要求占比重为70%；心理要求30%
Example2：Market Survey Data Analysis
-One Company’s position in the market -某公司在市场上的位置
Annual Total Cash
300000 250000
200000
90P
75P 50P 25P
150000
100000 50000 0
（1）序列法
• 序列法，是指根据重要性或复杂性以及难易性 对组织内部的工作进行排序和分级，并确定其 对应工资等级及标准的方法。 • 步骤：
1. 选择工作要素 2. 确定各工种要素的重要性并赋予一个表示等级的 数字 3. 按各岗位的点值对所有岗位进行排序和分级 4. 确定各岗位重要性的货币值，将岗位重要性等级 序列转化为货币等级序列
– （一）岗位工资制度 – （二）技能工资制度 – （三）宽带型工资制度
• 二、绩效工资制度
– （一）以个人绩效为依据的激励工资 – （二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制） – （三）利润分享 – （四）所有权计划 – （五）平衡计分卡
一、基本工资制
• （一）岗位工资制度 • （二）技能工资制度 • （三）宽带型工资制度
二、设计的程序和方法 （一）设计的程序
组织付酬原则 与政策的制定 工作设计与工 作分析 工作评估
工资结构设计
工资状况调查 及数据收集
工资分级与定 薪
工资制度的执 行控制与调整
二、设计的程序和方法 • （二）设计的方法 1、工作评估法 2、工资结构线法 3、工资分级方法
1、工作评估法
• 工作评估，是指根据各种工作中所包括的技能 要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等 因素来决定各种工作之间的相对价值。 • 核心是给工作标定级别。
（二）福利
• 1、公共福利
• 2、个别福利
– 个别福利，是指组织出于自身发展的需要和 员工需要向员工提供的福利项目
– 公共福利是指国家法律规定的社会福利项目。
二、薪酬的功能
• 补偿功能 • 激励功能 • 调节功能
三、薪酬管理的任务
• • • •
薪酬目标设定 薪酬政策选择 薪酬计划制定 薪酬结构调整
• 4、缺点
① 不易反映同岗位或职务员工能力及劳动效果的差别 ② 不利于充分发挥员工，特别是高能力员工的积极性
课后作业
• 课后查阅相关资料，补充工资结构线的知识内容并 做好笔记。
第三节 工资制度的主要形式
工资制度
• 工资制度，是指与工资决定和工资分配 相关的一系列原则、标准和方法。 • 它包括：
– 工资原则 – 工资水平 – 工资形式 – 工资等级 – 工资标准 – 工资发放
工资制度 • 一、基本工资制
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
IPE
59 60
华虹NEC整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)
岗位
2、工资结构线法
• 工资结构线，也称为薪酬结构线，是一个企业的 工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业 内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间 的关系。 • 决定工资结构线形状的因素：
– 给每一个工资等级都规定一个工资变化范围（薪 幅） – 下限为等级起薪点； – 上限为顶薪点； – 中值为平均工资。
三、薪酬制度设计的影响因素
• （一）外部因素
– 1、产品（服务）市场状况 – 2、劳动力市场条件 – 3、政府立法和劳资集体谈判
• （二）内部因素
– 1、组织战略因素 – 2、生产技术因素 – 3、财务实力因素 – 4、组织文化因素