管理学原理--第四讲：领导 PPT课件

从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。

领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。

陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！” 这个词，以便能体面地应对服务生。
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又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道：
“GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：
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这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为领导者。
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能
采取专制型的领导方式。
费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
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1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风
格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
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环境的有 利因素
上下关系
最有利
好
任务结构
明确
不明确
最不利
坏
明确
不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
环境类型 １ ２ ３ ４ ５ ６

• 业务背景比较强的领导往往容易越权越位现象， 为什么？
• 领导责任究竟是社么？在体育界，教练员和运动 员有明显的界限。一个运动员转岗成为教练员， 理论上说，只要有教练员的潜能是比较容易的， 但实践中是需要付出代价的，包括精神上、心理 上和业务上。
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管理学原理第四讲领导
（3）服务原则
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管理学原理第四讲领导
本节结言：重要的是领导能力
• 领导最重要的能力是什么？没有一个准确 的答案。但是有一点是可以肯定的，专业 背景和水平肯定不是唯一的。
• 专业对一个领导者来说可以说是一个基础， 一个平台，对做好领导有帮助，但仅此而 已，不能任意夸大。理想的领导是专业背 景和领导才能兼而有之。
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管理学原理第四讲领导
Influence (cont.)
• 管理者可以通过强迫的手段影响下属
(Managers may influence through coercion)
• 领导是通过获得跟随者的投入和热 情来影响他们（Leaders influence by
gaining followers’ commitment and enthusiasm）
• Neither（都不是）and Both（都是） • Some are born with natural ability and
develop it
• Some are developed through effort and hard work
• All people have potential leadership skills • Organizations spend millions every year to

• 生产导向的领导者倾向于强调工作的 技术或任务事项，主要关心群体任务 的完成情况。
• 员工导向的领导者被描述为重视人际 关系，他们总会考虑到下属的需要， 并承认人与人之间的不同。
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（五）管理方格理论
• 罗伯特· 布莱克和简· 莫顿 • 是在俄亥俄学派的领导行为四分图
的基础上发展而来的。
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件，但不是充分条件。
• （3）各种组织的工作性质不同，为实现组 织目标所需要的功能也不相同。
• （4）现行的人格测验工具尚不完善，还不 能准确地测出人格的重要方面。
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二、领导行为方式理论
• （一）领导方式理论 • （二）领导的连续统一体理论 • （三）俄亥俄学派理论 • （四）密歇根学派理论 • （五）管理方格理论
• 正确识才 • 正确用才 • 正确待人
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3、运用时间的艺术
• ABC时间管理 • 专心致志，集中使用时间 • 时间管理记录统计
第五篇 领导
第十一章 领导 第十二章 激励
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第十一章 领导
• 第一节 领导概述 • 第二节 领导者与领导集体 • 第三节 领导理论 • 第四节 领导艺术
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第一节 领导概述
• 一、领导的含义 • 二、领导与管理 • 三、领导者影响力的来源 • 四、领导的作用
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一、领导的含义
• 所谓领导就是指指挥、带领、引导 和鼓励部下为实现目标而努力的过 程。
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（一）菲德勒的权变理论
• 领导工作是一个过程。 • 在该过程中，领导者施加影响的能力
取决于群体的工作环境、领导者的风 格和个性以及领导方法对群体的适合 程度。

钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
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16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？

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管理学-领导
态度
态度是个体对人或事所 持有的一种持久的心理 或行为的倾向。态度的 构成成分 认知 情感 行为
工作态度 工作满意度 工作投入 组织承诺 组织公民行为
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态度的特性
n 社会性: 不是天生的，而是与人交往中产生的， 有别于本能（本能是先天的）
群体的成员）
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非正式群体的成因
①心理或行为上的相互依赖或互补 ②互相认同（尤其是社会价值得不到承认时） ③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似 ④工作与生活方式相似 ⑤亲朋关系
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非正式群体的作用
①归属行为：使所有人都有归属感 ②加强沟通 ③进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正式群体的帮助 ④获得心理上和社会价值的满足 ⑤促进学习和个人的发展 ⑥舆论作用（用于扩散） ⑦消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等
角色
n 定义：在一个社会单元中，人们对于占据特定 位置的个体所期望的一套行为模式。
n 角色的建立 n 角色模糊：角色建立不明确，就会产生角色模
糊，即不知道自己是什么和做些什么，或只知 其一。（沟通和角色信息不明确，期望与行为 不一致，不具备胜任角色行为的基本条件） n 角色冲突：角色规范、角色行为与个人的愿望、 行为、需要不相符时，会导致角色冲突
（ B和B的朋友为同一单元的两个对象） 领导 下属 关系的评价 O － P － X 模式
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态度者对单元内的两个对象协调时是平衡状 态，是愉快肯定的体验，反之则不平衡
o
＋＋
P－O 关系好
•衡p
•x

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管理学（第四版）
“通过三个方面，达到一个目的”
第１节 领导的本质与内容
领导者
指挥/指导
运发
用挥
激
沟
权影
力响
励
或力
通
营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围
营造组织气氛 建设组织文化
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管理学（第四版）
第2节 领导的权力基础
权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导 者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相 对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。 权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义 的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定 的方式对他人施加影响的过程。
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下 三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对 领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度 所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为， 个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更 加有效地开展领导工作。
领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。
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管理学（第四版）
第１节 领导的本质与内容
四、领导职能包含的内容
1. 权力或影响力的形成和运用 这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职 权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况 下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却 能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来引导和促 进他人努力工作。
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管理学（第四版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论

• 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任. • 大多数人都有相当高的想象力,创造力. • 在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分
发挥.
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超Y理论
• 效果
工厂
研究所
• X理论
好
不好
• Y理论
不好
好
• 超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于 工作者,工作性质和工作环境.
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Z理论 • 长期雇用制 • 集体决策 • 个人负责 • 高度的专业分工 • 缓慢的提升 • 严格的控制标准,灵活的处理方法 • 对员工的全面关怀
权。
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• 2、 最难共事者模型:
– 菲 德 勒 提 出 ， LPC(Least-Preferred Coworker)是指从工作绩效角度考虑，领导者 最不愿意挑选未来一起工作的属员。
– 做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于 任务领导型的领导方式，
– “高LPC分”的趋向于关系导向型。
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–
• ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下 级没有任何参加决策的机会
• ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权 威
• ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
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• 2）民主式：
特点
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴 趣和爱好
③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
• 没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式， 这是权变管理原则在领导工作中的体现。
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• 1、 领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆和施米特认为， – 领导方式的变化应是一种连续的变化过程， – 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为 中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的 转化过程， – 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异 发生连续变化。

本章内容
9.1 领导的定义、作用和权力 9.2 领导特质理论与行为理论※ 9.3 领导权变理论※ 9.4 组织学习与变革领导理论
深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气 的露齿笑，一个5英尺高，100磅 重的顽童模样。这个长相怪异的 人有着拿破仑一样的身材，更有 拿破仑一样的伟大志向！
——美国《福布斯》杂志 2000 年对马云的评价
阿里巴巴马云 平凡人做非凡事
❖中国第一大互联网站创办人，第一位登上 富比仕杂志封面的中国企业家，充满传奇 色彩的网路狂人，化名“风清扬”的金庸 迷，这些封号说的都是同一个人：阿里巴 巴集团董事长马云。
❖然而这些封号却远不及马云自言“我是一 位英文老师”一句话来的令人印象深刻 云个人的成败，攸关着中国50几万 家中小企业、上百万人的命运前途。然而 当年在杭州西湖教英文，一个月工资只领 89块人民币的生活，却是他心中“最有盼 头”的一段日子。
领导和管理区别
项目 对象 权力来源 侧重点
管制方法 进行方式 经常用语
风格 上下级关系 权力的特点 活动方式 工作手段
管理 人、财、物、信息 职位赋予的正式权力 一种程序化的手段， 注意力局限在“怎样 去做”的事情上 规章制度、流程 指示、督促、考核 效率、标准、系统 关注提高工作的效率
组织—下属 依法任命
1.9 ： 乡 村俱乐部 式管理
1.9
9.9 ： 理 想 式管理,团 队式管理
9.9
5.5 ： 中 间 式管理,中 庸之道式管 理
5.5
1.1 ： 贫 乏 式 管理,在实践 中很少见到
1.1
9.1 ： 任 务 式管理,权 威式的领 导
9.1
5种典型的领导方式
❖ 1.1型 方 式 —“ 贫 乏型 管理 ”； 下属 素质 高 ， 全 部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方 式可行， “无为而治”