沃尔玛和家乐福对比

沃尔玛和家乐福企业文化的比较企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。

沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。

简介和文化沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。

以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

2010年全球大型超市排名第一。

1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。

经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

每天追求卓越：日落原则。

家乐福简介成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。

其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。

沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。

沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。

此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。

相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。

家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。

家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。

其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。

沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。

沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。

沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。

家乐福则更加注重高品质产品的销售。

家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。

第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。

沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。

同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。

家乐福则更加注重线下实体店的体验。

家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。

家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。

最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。

沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。

沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。

家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。

沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。

人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。

于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。

但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。

沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。

获得成功后，又迅速复制该运营模式。

而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。

反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。

一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。

此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。

在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。

单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。

在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。

陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。

自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。

家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。

其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。

销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。

另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。

同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。

而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。

从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。

沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。

在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。

这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。

沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。

而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。

这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。

几乎达到了“无缝”运行。

在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。

沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。

供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。

在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。

而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。

从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。

沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。

各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。

(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。

2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。

各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。

沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。

沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。

两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。

龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。

因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。

其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。

商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。

入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。

世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。

在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。

然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。

相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。

通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。

家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。

现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。

在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。

VS沃尔玛在中国家乐福简介：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。

集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。

在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。

家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。

2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。

家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。

2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。

家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。

目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。

2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。

这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。

家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。

家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。

沃尔玛简介：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。

经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。

（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。

家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。

而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。

（2）采购本土化。

家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。

目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。

此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。

（3）开发自有品牌。

沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。

在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。

2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。

在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。

例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。

家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。

例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。