图解德鲁克管理理论

管理：形成一个组织后，为了展现组织的成果而采取的技巧、技能、机制，即所谓的“管理”组织：是一种社会机构，组织的存在是为了满足社会、社区或个人的需求管理的存在，是为了达成组织的目的，即为了满足社会、社区或个人的需求。

从任务的角度理解管理：1.认识组织的特定目的与使命2.提高生产率并让员工有成就感3.社会影响力及社会责任4.考虑现在与未来（时间维度）、管理并改进现状（管理与改进的维度）企业的目的究竟是什么：创造顾客是企业存在的惟一目的为了创造客户而采取的技巧、技能、机制即企业所需的管理！为满足企业惟一的目标---“创造顾客”，企业需具备创新与营销这两种功能。

营销就是确定“顾客想买的是什么”并为之提供的一种活动。

因此，营销就成为企业的核心。

创新：赋予人力与物力资源新的、跟好的产生财富的能力和工作方式。

创新并非指发明，两者意义不容，创新有可能是替旧产品找到新用途。

例如将冰箱卖给爱斯基摩人，避免食物冻得太硬，也算是一种创新的行为。

要达到组织预定的成果，就有必要实行营销与创新。

接着，要提高生产率，也就是想要达到更好的效果，就必须有效地管理上述的几个要素。

利润：第一、利润是对企业绩效的惟一有效的检验标准，也可称其为“成果的参数”。

第二、当企业希望在未来持续满足顾客的需求时，就必须规避不确定的风险，此时，利润就是“不确定风险的报酬”第三、利润可说是“构建良好的劳动环境的基本资产”。

最后，利润也是“支付社会服务”，例如赞助教育、戏剧等“充实社会资本的东西”。

利润最大化并非企业的目的。

利润是一种让企业本身能够规避未来风险，并持续运营的基本资产，也就是未来的资本。

定义自己的公司：公司的定位-----自己在哪个领域满足顾客的需求-----我们的业务是什么？我们的事业会演变长怎样？------坚持----我们的公司应该是什么样的。

----我们的业务应该是什么？--------创新公司使命：“我们的业务是什么？”“今后的发展趋势怎么样？”“应该如何应对”我们的业务是什么？首先明确以下4点：1.谁是我们的顾客2.顾客在哪里？3.顾客购买什么？4.给顾客带来的价值是什么？站在顾客的立场审视公司的业务，除了对公司目前业务做出审视，还必要再审视“业务的未来”及“业务应该呈现出的姿态”。

业务未来需先确认以下5项因素：1.人口的结构与人口动态的变化趋势（重要）--“启动未来”---人口动态2.经济3.流行与偏好4.竞争对手采取的行动5.尚未满足的客户需要界定业务应该呈现的姿态：就是把与企业使命不符的产品、服务或结构进行“系统性淘汰”创新手法：通过消除“现在业务”和“应呈现的姿态”两者之间的差距发挥创新手法！图解德鲁克管理理论作者：中野明，日本作家第3章制定目标与计划设定企业目标阅读第2章后，我们已明确知道企业的目的是什么，而管理的使命正是努力朝着企业目的前进，达到企业预定的成果。

为了更有效地达到最终目的，目标与计划的设定至关重要。

1目标应有的条件说企业的目的是企业存在的理由并不为过，那正是企业永续不断追寻的终点，是长期性的指标。

另一方面，目标也是为了达到目的而列出的短期性指标。

因此，通过当初设定的指标可以检测企业是否达到成果。

德鲁克明确地指出，应该在下列八个领域设定其各自的目标。

（1）营销（2）创新（3）物质、资本与人力资源（4）管理层绩效与培养（5）员工绩效与工作态度（6）生产率（7）社会责任（8）利润德鲁克指出，上述八个领域必须“留意自己能够做到的事情，而非专注于做不到的事情”，思考并设定起目标。

接下来，本章将针对上述主要项目逐一解说。

八个领域的目标营销与创新是企业的基本功能。

因此，第一个目标领域是营销，相信并不令人感到诧异。

1营销的目标并不是只有一个能满足顾客的需求才是营销。

营销目标并不是单一项目，而是有必要设定以下数个项目：（1）现有产品和服务；（2）产品，服务及市场方面的“更新换代”；（3）面向现有市场的新产品和新服务；（4）新市场；（5）分销组织；（6）售后服务；（7）信用标准和信用绩效等七项目标。

2集中经营决策与市场地位决策德鲁克指出，当要决定上述的营销目标时，首先应该要先针对“集中经营”与“市场地位”这两项做决策。

首先是集中经营，德鲁克如是说道：“集中经营决策指的就是决定该投身于哪个战场”。

我们已在前一章中定义过自己公司的业务。

所谓“集中经营”，指的是要开展业务时，必须决定要将火力集中在哪个领域。

换句话说，就是必须集中在“顾客在哪里”、“从何处找出价值”等问题的解答上。

另一方面，市场地位的决策指的是必须选择“应该在那个市场领域，提供什么产品或具有价值的东西”。

并非每个企业都必须在业绩或市场占有率上成为第一名，好好思考自己公司的最佳定位才是最重要的事。

设定营销目标与营销目标等同重要的是创新目标，后者是把“我们的业务应该是什么”这个问题具体化呈现的一个重要里程碑。

1创新的三个领域营销的使命在于满足顾客的需求。

另一方面，创新是发掘顾客潜在的需求，并提供能够满足需求点新产品和服务。

1创新并不局限与发明，还有以下三种类型：（1）产品的创新（产品及服务方面）；（2）社会的创新（市场与消费者行为、价值观方面）；（3）管理的创新（提供产品及服务时需要的各种技、活动方面）。

德鲁克指出，企业设定创新的目标时，应该将上述观念深植脑海，并留心以下两个要点。

2设定创新目标的要点第一，如果希望达到营销目标，去首先必须预测为达到市场营销目标所需要的创新。

因为当初设定的营销目标与现实之间必定存在某种差距。

第二，企业必须评估各个领域新兴科技的发展，以及可能兴起的新科技。

接着针对不久的将来与遥远的未来进行探讨，当启动的创新已弭平未来与现状间的差距时，两者将产生互动的关系。

还有一点也很重要，那就是必须经常留心市场与顾客需求之间的变化关系。

设定创新目标经营资源与生产率目标接下来必须针对如何有效地利用经营资源、提高生产率来设定相关目标。

这正是关于“经营资源”（劳动力、资本、物质资源）与“生产率”的目标设定。

1劳动力、资本、物质资源企业要提高劳动成果，必须在劳动力、资本、物质资源三个领域设定各自的目标。

而且，每个领域不能只设单一目标，必须针对每个领域设定数个目标。

例如，”劳动力”即人力资源方面，必须设定管理人员绩效与培养、员工的绩效与工作态度等相关目标；“资本”方面是设定资本运用及调度的相关目标；“物质资源”方面则设定与原材料调度、零售店开发、柜台空间等相关的目标。

2设定生产率目标同样，企业必须有效运营资源，以达到高生产率的目标。

因此，必须为生产率设定总体目标。

为上述三项经营资源分别设定其目标的同时，必须能够明确看出包含整体经营资源的生产率。

生产率目标是测量企业实际产出成果的一种标准，也可以用来对公司部各个单位的管理，以及不同企业的管理进行比较。

测定成果时必须考虑，是否因为某项经营资源的生产率提高，导致其他经营资源的生产率下降。

总体来说，公司最好能实现生产率的整体成长。

以“价值贡献”设定生产率价值贡献是指:企业销售产品和服务产出的总收入，扣除费用（支付从外部够吗原材料或服务的金额）后的差额。

生产率可以通过价值贡献来测量。

德鲁克指出，在企业的社会维度方面也必须设定目标。

企业的社会维度有两个方面，必须分别设定相应目标。

1社会维度的两个方面企业的社会维度有两个方面：一方面是由企业活动所衍生出的社会责任；另一方面则是跟企业生活无关，而是原来就存在于社会中的问题。

面对社会或经济，企业也有其无力可施之时。

企业很有可能因稍不注意忽略了社会责任，导致过去一切努力毁于一旦。

因此，与其说设定社会责任目标的重要性在于企业对社会肩负的责任，不如说是管理者对企业的永续经营所担负的责任。

2将责任转变为发展机会德鲁克指出，我们不能将社会责任摆到最后一位，而必须视之为一个发展机会----相关容将会在第7章详细说明。

德鲁克的思维方式是，将不得不担负的社会责任转变为发展机会，成为达到目标的推动力。

基于这种想法，针对上述两种社会维度设定企业目标并非难事。

不过，责任无论如何都有极限，千万别因目标过大招致自毁的下场。

聚焦于社会责任1954年出版的《管理的实践》中并没有特别提及企业社会责任的议题。

1973年，《管理：使命、责任、实务》出版，那时企业正好面临消费者问题和公害问题，开始被世人追问企业责任。

基于这样的背景，德鲁克才将企业的社会责任视为重大课题加以提倡。

设定社会维度目标利润目标德鲁克认为，必须先设定营销目标、创新目标、经营资源目标、生产率目标以及社会责任目标后，才能决定利润目标。

1利润的职能与目标第2章中解说过，利润具有四种职能： （1）利润是对企业绩效唯一有效的检验标准； （2）利润是不确定风险的报酬；（3）利润是构建良好劳动环境的基本资产； （4）利润是企业支付社会服务的基本资源。

其中，利润目标的设定基础为（2）、（3）、（4）项容。

利润必须能够支撑对社会有所贡献的各项活动。

因此，让企业能够持续运营的利润，也就是面对未来的资本，是不可或缺的东西。

德鲁克认为，必须依循这种思考方式来设定了让目标。

2思考各项目标的平衡与优先顺序针对八个领域的目标设定，都必须考虑利润率与目标的平衡、长期与短期之间的平衡、各种目标之间的平衡。

此外，设定各种目标的优先顺序也很重要。

优先顺序的决定蕴含着风险。

但是，德鲁克认为，即使优先顺序搞错了，也比没有优先顺序好，因为想要同时达成所有的目标时相当困难的事。

以倒推来决定优先顺序德鲁克建议，在决定优先顺序位时，可以次用倒推手法，即先从不需要的、重要程度较低的东西开始考虑。

倒推手法的好处是：（1）选择的是未来，而非过去；（2）聚焦于机会，而非问题；（3）决定独特的方向，而非与他人并驾齐驱；（4）瞄准能够带来变革的，而非无害却容易的目标。

依照这种方向思考是决定优先顺序的关键。

设定利润目标并非将社会责任摆到最后一位， 重点是将其转变为一个“发展机会”以这样的态度设定社会责任的目标但如果担负远超过企业自身能力的责任，反倒是一种不负责任的行为。

前文讲述了企业在明确自己公司业务的同时，针对八个领域设定了目标。

接下来，为了达到设定的目标，必须明确需要执行的工作，并进行具体的工作安排。

1从目标到具体的行动让我们先回顾最初的那个问题：管理究竟是什么？前一章以及本章所解说的容都是管理的各个方面。

不管是对业务的定义还是目标的设定，每个环节都与管理的基本使命---“未来让企业达成成果”息息相关。

但业务的定义和目标的设定并非只针对企业使命，而必须更进一步，将这些容实际地转换成“为行动确立的方针”。

2业务的规划以及适当的分配为此，一下三项任务显得相当重要（1） 确定为了达到目标需要执行的工作； （2） 将工作适当地分配给特定的人物 （3） 明确责任也就是说，为了达到目标，必须对特定、具体的工作容进行适当分配。