战略发展部战略管理员岗位说明书

战略发展部岗位说明书（一）部门经理岗位名称直接上级岗位定员一、职责与工作任务：职责表述：职责工作一任务战略发展部经理分管副总1 名所在部门直接下级所辖人员战略发展部占全部工作时间的百分比：职责表述：日常工作占全部工作时间的百分比：1、全面主持公司战略发展部工作；2、研究、制定、实施发展战略与规划，包括总体战略说明、具体行动计划和项目、公司资源配置和公司应变计划等；3、负责掌握公司发展有关所需的经济信息资料、政策法规，为决策提供支持；4、负责进行公司战略环境的分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境以及行业环境的分析等，负责拟订公司的竞争战略；5、研究国家的产业结构调整方向及行业动态，选择符合公司发展方向及产业政策职的项目，进行可行性分析并提出分析报告。

责工作6、根据公司业务情况增减部门人员编制；二任务7、对部门年度工作目标、计划及费用预算，执行结果负责；8、按时向上董事长汇报周、月、年工作情况，并对内容的真实性负责；9、对公司项目申报工作负责；10、完成领导交办的其他工作。

职职责表述：责三工作占全部工作时间的百分比：任务职责表述：职责工作四任务职责表述：职责工作五任务占全部工作时间的百分比：占全部工作时间的百分比：职工作责任务六职责表述：占全部工作时间的百分比：二、权力：权限1 权限2 权限3 权限4 权限5 权限6 权限7 对下属工作的安排权；对下属员工工作调动、任免、培训的建议权；对下属员工工作绩效的考核权；对下属的工作有监督、检查权以及工作争议的裁决权；对本部所提交的结果性文件的审核权；对企业申报项目资金的监督权；全面负责编制企业申报资金的计划；对总经理交办事宜的执行监督权。

三、工作协作关系：内部协调关系外部协调关系四、任职资格：教育水平专业宏观经济学、发展经济学、产业经济学、企业战略与管理、金融、财会、法律等专业（二)发展战略分析师岗位名称发展战略分析师所在部门战略发展部直接上级部门经理直接下级岗位定员 1 名所辖人员一、职责与工作任务：职责表述：占全部工作时间的百分比：职责一工作任务职责二职责表述：占全部工作时间的百分比：工作1、协助部门经理开展战略相关工作，制定战略目标实现的各项措施，并分解落实；培训内容培训方式与时间培训相关经验国家机关、大型企业、研究咨询机构 5 年以上工作经历，3 年以上部门管理工作经历；有从事研究咨询和战略规划研究 5 年以上工作经验，具有较高的理论政策水平、研究素质、战略思维能力和立足长远、把握全局的意识，能胜任组织和高质量的完成大型企业研究课题任务；知识技能1.有很强的文字和口头表达能力，较强的团队领导能力和激励、沟通、协调能力；2.理解公司使命、经营理念、企业文化，忠诚敬业、成熟自信、进取心强，有较强的再学习能力和创新精神。

二、战略发展部组织机构设置及岗位说明书 （一）战略发展部组织机构设置（二）战略发展部整体职责1、负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌；2、负责制订集团公司中长期发展战略（市场目标、财务目标、竞争策略）；3、负责制订集团公司战略规划体系（流程、制度、分析模板），主持集团公司年度经营 计划的制订，协助分子公司、制定战略规划和年度经营计划；4、把握国家宏观经济政策，进行电力和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济 和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；5、分析公司的经营现状以及行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做 出市场状况的分析；6、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内 部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；7、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作，组织收集研究与公司发展战略匹配的投资、合作机会；8、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理； 9、负责专业性协会管理；10、根据公司发展战略，通过行业研究、投资可行性分析，制定投资规划；11、制定投资方案（公关、交易结构、管控、文化整合）报经董事会批准后组织实施；战略发展部总经理/副总经理1人（兼）战略分析主管 1 人调研主管 1 人A、兼并收购新业务的组织和决策；B、兼并收购现有业务的决策；C、自主开发新业务的决策及监督；D、海外投资业务的组织和决策；12、公司领导交办的其他工作。

战略发展部总经理/副总经理岗位说明书岗位名称战略发展部/副总经理岗位编号111所在部门战略发展部岗位定编直接上级总裁所在职系直接下级战略分析主管、调研主管岗位价值系数岗位分析日期2009-3-18本岗位关键职责描述：在总裁的领导下，负责公司战略管理、年度经营计划制定、管控体系改进、流程改进、组织结构改进及部门考核等工作。

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办公设备个人专用台式电脑
部门共用长途、市内电话
公司共用复印机、打印机、传真机、机动车辆
工作关系内
部
工
作
关
系
汇
报
向直接上级及相关领导就信息化建设工作进行定期和不定期的口头、书面
汇报
督
导
协
调
与集团公司各职能部门就信息化建设进行沟通协调
与权属公司信息化相关员工就信息化建设进行沟通协调
外部
工作
关系
与相关信息系统供应商及实施咨询商就相关信息化项目的管理进行沟通协
调
任职资格学历本科以上学历专业IT相关专业或管理类专业
年龄28岁以上性别不限
工作
经验
3年以上完整的大型信息化项目实施及管理经验
大型信息系统项目招标或投标经验
工作
技能
具有企业管理或财务会计等相关基础知识，熟悉ERP、SCM、CRM等相关理
论
熟悉医药行业物料管理、生产管理、物流管理、销售管理的管理模式及其
业务流程
良好的沟通技巧，具有较强的文字和口头表达能力，较强的分析、综合能
力，以及与高层人士有效沟通的能力
熟悉国内外大型信息系统
职前
培训
集团公司相关规章制度
其他
要求
修订履历
修订时间修订内容修订者审核者审批者2004.3.29 新规做成。

岗位说明书
岗位编号：0102
制度是以执行力为保障的。

“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。

只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。

制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。

是执行力将规则条文由静态转变
为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。

“制度”。

是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。

无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。

在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。