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一、请用波特五力的工具帮忙分析华为的电信业。
华为的波特五力模型分析
1、进入威胁
优:（1）在电信产品市场中,华为市场份额和顾客忠诚度高（2）形成规模化经济，成本较低
（3）多元化的经营和成熟的分销渠道
（4）政府政策的对行业的支持
缺:（1)政府政策的对行业的支持（既是优点也是缺点）(2）行业利润丰厚，吸引大量投资者
2、替代威胁
华为存在的替代威胁是一些可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品，特别是该替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。
因此，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性.
3、客户价格谈判能力
华为面对的这种竞争力是巨大的，它为了取得与欧洲电信运营商沃达丰合作，而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。
此外,一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，这对华为有较大的影响。
4、供应商价格谈判能力
为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。
5、现有竞争者竞争
（1)存在着势均力敌的竞争（大唐、中兴国外实力雄厚企业) （2)电讯行业总体生产规模和能力大幅提高，改变了供求原有状态。
2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析【知识点】五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。
【知识点】五力模型的局限性【例题•单选题】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。
下列各项中，体现该要素作用的是( )。
A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。
五力模型及其局限性迈克尔·波特（Michael E.Porter，以下称为波特）在20世纪70年月提出的行业竞争结构分析的五种力气模型，仍旧是今日企业竞争战略分析的基础。
许多人热衷于对行业竞争力气模型的分析和改进。
安德鲁S.格鲁夫（Andrew S.Grove，以下称为格鲁夫）提出了六种力气模型，把互补品作为第六种力气引入了波特的竞争结构分析模型。
实际上行业的竞争结构可以用网络的形式来分析，而格鲁夫的第六种力气则指的是来自网络的力气，波特的五种力气模型是网络的一个基本竞争单元。
用网络形式来分析竞争结构，可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局。
波特认为，在一个行业内的企业，其所面临的竞争的激烈程度是由五种力气打算的，这五种竞争力气分别是：潜在的进入者、供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。
其竞争模型如图1-1所示。
五种力气共同作用的结果，打算了业内企业获利的程度。
图1-1波特的五种竞争力气模型波特模型虽然为行业竞争结构分析供应了强有力的工具，但是该模型仍旧有其局限性，其局限性表现为以下四点。
（1）波特的模型没有解释不同行业竞争模型之间的内在联系和相互影响，不是联系的概念，没有说明该模型在不同的行业之间会产生怎样的联系，一个行业的竞争会怎样影响另外一个行业的竞争结构。
（2）波特的模型没有说明五种竞争者竞争地位的多重性问题。
实际上一个竞争参加者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。
例如，假如所讨论的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造上供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。
同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户供应相应的软件，所以其角色可能是多重的。
波特在其模型中没有说明这些问题。
（3）波特模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说明竞争者角色转换问题。
如何利用五力模型解决企业问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临许多问题和挑战。
为了有效地解决这些问题，许多企业经理人使用五力模型（Five Forces Model）来分析竞争环境并寻找解决方案。
五力模型由麦克·波特（Michael Porter）提出，通过评估竞争对手、买家、供应商、替代品和新进入者对企业的威胁程度，帮助企业制定竞争战略。
本文将探讨如何利用五力模型解决企业问题。
一、竞争对手竞争对手是企业最直接的威胁之一。
了解竞争对手的策略、规模和资源情况非常重要。
利用五力模型的第一步是分析竞争对手对企业的威胁程度。
竞争对手越强大，对企业的威胁也越大。
企业可以通过市场调研、竞争分析等手段来了解竞争对手的战略和优势，并制定应对策略，例如提供差异化的产品或服务，建立品牌优势等。
二、买家买家的议价能力对企业也有重要影响。
如果买家数量众多且分散，他们很可能要求更低的价格或更高的质量。
因此，企业需要了解买家的需求和偏好，提供更好的产品或服务以满足他们的期望，从而增加议价能力。
此外，企业还可以考虑通过与其他企业进行合作或提供增值服务来提高买家的忠诚度，减轻买家对产品或服务价格的敏感度。
三、供应商供应商对企业的影响也不能忽视。
如果供应商实力强大或市场供应不足，他们可以通过提高价格或限制供应来对企业施加压力。
企业应该与供应商进行良好的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应物资的质量和供应的稳定。
此外，企业还可以通过多元化供应链、自主研发等方式降低对供应商的依赖程度，从而减轻供应商对企业的威胁。
四、替代品替代品是企业的另一个威胁。
如果市场上存在多种替代品，并且他们能够提供相同或相似的功能，企业可能会失去市场份额。
因此，企业需要了解替代品的存在与市场潜力，力求不断创新，并提供具有竞争力的产品或服务。
企业还可以通过市场调研、产品分析等方式识别潜在的替代品，并及时采取措施应对，例如改进产品性能、降低价格等。
波特模型是由迈克尔·波特在20 世纪80 年代提出的一种竞争战略分析模型，用于分析企业在市场竞争中的竞争优势。
波特模型的主要内容包括五力分析和三种竞争战略。
尽管波特模型在战略管理领域具有广泛的应用和影响力，但它也存在一些不足之处，包括：
1. 静态性：波特模型是基于静态分析的，它没有考虑到市场和竞争环境的动态变化。
实际上，市场和竞争环境是不断变化的，企业需要不断调整其战略以适应这些变化。
2. 简化：波特模型简化了现实情况，它假设市场是完全竞争的，而实际上市场往往存在着垄断、寡头垄断等不同的市场结构。
3. 忽略了企业内部因素：波特模型主要关注企业外部的竞争环境，而忽略了企业内部的因素，如企业文化、组织结构、管理能力等，这些因素也会影响企业的竞争优势。
4. 缺乏实证研究支持：波特模型的一些观点缺乏实证研究的支持，例如关于成本领先战略和差异化战略的选择，实际上企业可能需要同时采用这两种战略。
因此，在使用波特模型进行战略分析时，需要注意其不足之处，并结合实际情况进行综合分析。
波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型北京物资学院研究生部摘要：波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷，本文在五力模型的基础上提出了“六力竞争演变模型”，在一定程度上弥补了五力模型的缺陷。
关键词：五力模型缺陷六力竞争演变模型1波特五力模型简介20世纪80年代初，迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。
波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。
他认为,产业环境存在五种基本力量：潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者（如下图所示）。
这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。
波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后,企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁。
2五力模型的优点在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。
波特的《竞争战略》、《竞争优势》两部著作再版了几十次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。
在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。
这都表明五力模型在实践中有重要的作用。
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1)五力模型是企业多元经营的决策工具。
尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2)五力模型是企业市场定位的分析工具。
在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
五力模型局限性第一篇：五力模型局限性波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：1．该分析是静态的。
事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。
如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。
2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。
3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。
4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。
5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。
【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。
但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。
第二篇：餐饮五力模型无锡韩尚餐饮管理有限责任公司优势劣势之波特——五力模型分析一、供应商的讨价还价能力对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降分析：（一）在街口不远处就有一个菜市，各种蔬菜，肉类都聚集在这里出售，供应商集中程度非常高。
（二）因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多。
如果供应商的销售价格过高，快餐店可以选购别家的。
（三）因为烧烤店的菜品都是成批购买，需求量大，有较强的议价能力。
（四）因为蔬菜，肉类都是讲究新鲜的，不宜存放过久，所以如果不能及时出售，第二天就可能因为品貌不佳，而不受消费者青睐。
为了及时售出，供应商会自己降价出售。
（五）因为供应商的货物并不稀缺，所以不能提高价格。
波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。
行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。
在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。
需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。
产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。
行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。
经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。
面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。
产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。
行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。
五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。
它没有重视需求的变化及产业生命周期。
进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。
实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。
根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。
如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。
波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。
行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。
在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。
需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。
产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。
行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。
经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。
面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。
产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。
行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。
五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。
它没有重视需求的变化及产业生命周期。
进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。
实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。
根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。
如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。
②绝对成本优势。
在位企业通过经验累积(边干边学)或通过研究与开发(取得专利或秘密的创新)来获得生产技术优势,或者通过与供应商订立长期契约,以阻碍进入者获得重要的投入品或迫使其以高价格才能获得投入品。
③产品差别化优势。
在位企业可能取得了创新产品的专利,在产品市场上垄断了合适的位置,或者通过先动优势已经取得了消费者对其产品的忠诚或嗜好。
④融资方面的优势。
潜在进入者在筹集进入资本时会遇到种种困难,原因在于贷款人因回避风险对潜在进入者收取较高的利息。
这是因为进入者不如在位者知名,银行不愿向进入者贷款;或是在位者为了降低进入者的融资能力,在产品市场上采取某种策略(如降价、扩大产量等)使进入者进入之后蒙受损失,由于进入风险大,所以贷款人要潜在进入者支付较高的利率。
进入壁垒是新企业进入特定市场所存在的障碍。
这种障碍主要指与潜在进入者相比，现存企业享有种种有利条件，在竞争过程中潜在竞争企业处于不利地位，以至难以成功进入某一产业的相关因素。
色罗泼在1979年根据产生途径的不同把进入壁垒划分为两种类型,即“无意的(ｉｎｎｏｃｅｎｔ)”进入壁垒和“策略性的(ｓｔｒａｔｅｇｉｃ)”进入壁垒，无意的进入壁垒是企业利润最大化决策时所产生的不可避免的外生的附带效应,而不是针对潜在进入企业的行为结果。
这种进入壁垒是事后造成的不对称优势(诸如精湛的产品设计和低生产成本)。
策略性的进入壁垒则是被在位企业故意操纵的、有意针对潜在进入企业的行为所产生的事前不对称优势。
进入壁垒在理论上可以进行如此区分,但在现实中却难以了解和区分企业背后的意图,只能观察到客观的不对称优势。
在一定意义上，进入壁垒与垄断力量相联系。
一般，进入壁垒越高，市场的垄断程度也越大，价格越是偏离自由均衡价格，厂商所能获得的超额垄断利润也越多，相反亦然。
进入壁垒是把双刃剑，具有正负两面性。
一方面进入壁垒的存在引起价格扭曲。
造成社会福利损失。
另一方面进入壁垒存在又具有正面作用。
因为进入无壁垒的、原子型的完全竞争市场结构,尽管从理论说可以达到社会福利的极大化,但是它却是以资源配置效率的牺牲和产品效用的损失为其代价的,而具有一定高度的进入壁垒,则可以提高社会资源的配置效率和社会产品效用,其具体表现为:(1)完全竞争市场的前提条件之一是产品具有均质性。
这种均质产品显然不能满足现实社会的多样化的需求,造成社会产品总效用的损失。
在一般情况下,产品差别壁垒越高,产品越具有多样化的异质性,所实现的社会总效用就越多。
(2)无进入壁垒的完全竞争市场另一个前提是市场结构以原子型的小企业为主体,而原子型企业是与规模经济相冲突的。
特别是对于规模经济显著的部门来说,相互竞争性的小企业充斥市场,其结果往往只会降低生产的效率。
因此进入壁垒的存在,可以阻止低效率小企业进入市场,提高产业集中度,使社会获得规模经济收益。
(3)企业进入或退出市场,其实质就是资源重新配置的一种形式。
在其它条件(如资源转移的空间跨度、时间长度和埋没费用率)既定情况下,资源配置成本与资源转移频率呈正相关关系。
进入壁垒的提高,潜企业进入市场难度随之增大,只有实力强大、技术力里雄厚的企业才有能力超越障碍进入市场,而一旦进入后就在经营活动中具有相对的稳定。
举例：1.专利从现状上看,我国的专利状况在整体上处于一个非常“低端”的水平。
以2002年为例,截至10月30日,国外公司及个人在中国申请专利总数为39007项,国内申请专利数为162556项。
而在这么多专利中,国外公司有33458项是发明专利,而我们只有30914项是发明专利,分别占各自专利总数的86%和19%,专利质量之差,令人惊诧。
更可怕的是,中国企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。
如国内的IT企业中,除了华为、联想、中兴、海尔等在这方面做得比较好外,其他企业很难说有自己的专利战略。
2.充分利用对重要资源例如：江西的稀土3、构建产品差别壁垒宝洁公司就利用多品牌的战略形成了产品差别壁垒。
它以消费者的需求特性为基础,在一定的特性区间里开发了多种品牌如“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等,这几大品牌占据了洗发护发用品一定的特性空间,品牌之间既有竞争又各有特色,并有协同保护的功能。
很显然,在找到能获利的需求空间难度非常大的情形下,潜在的或新进入者是不愿进入的,即使要进入亦是很难的。
可以说,只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场构建品牌的企业,才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。
4、构筑策略性壁垒长期以来,中国商品屡遭外国反倾销惩罚,从过去的鞋、家电、矿产等又扩展至农产品。
针对名目繁多的贸易壁垒。
中国彩电行业先后多次掀起价格战,其中1996年和1998年两次的规模较大,均始于处在霸主地位的长虹率先降价,两次降价幅度均在800～1000元左右。
据长虹称,这是“清理门户”,即当彩电价格降至令“杂牌军”难以生存的地步时,这些企业就只能选择“死亡”或“退出”,于是“门户”将得以清理。
再如,当两家厂商力量不等时,实力强大的一家向其竞争对手作出威胁后,处于劣势的对手会信以为真。
跨国公司涌入中国后,它们采用阻止定价行为的可信性要比国内厂商所采用的可信性大大增加。
这是因为,跨国公司这方面具有明显的优势:第一,相对于国内厂商来说,跨国公司拥有非常雄厚的资本实力,具有采取驱除性行为的能力,在某一国家的短期损失对整个公司的影响不会太大,但对于国内厂商来说,短期损失就可能使其无法正常地经营下去。
第二,跨国公司的全球生产和营销网络使它能通过内部价格转移来弥补在某国生产基地的损失。
此外,跨国公司还经常采取阻止进入投资策略行为来对付中国的企业。
尤其是在中国生产国内空白产品的市场上。
跨国公司进入之时所设计的生产能力远远高于中国目前的生产需求,初期的生产能力利用率极低,这种状况使得行业外的厂商形成该行业的市场发展余地已饱和的想法,从而有效地影响潜在的或新进入者在进入前对利润的预期,而且当所投入的资产专用性很强时,也会使自己的沉淀成本变大,结果使潜在的或新进入者意识到:原存厂商在自己进入所做出的降价大战的威胁是可信的,于是自己很可能放弃进入。
如在中国的高档轿车市场上,国际汽车霸主就有采取阻止进入投资策略行为的倾向。
因而,在规模、技术、品牌或市场信誉上处于劣势的中国企业,很少有通过设置策略性壁垒来与跨国公司较量的。
但笔者认为,随着规模不断增大、技术不断增强、市场信誉或品牌知晓度不断提高,中国将会有越来越多的企业开始考虑利用策略性壁垒来制定自己的竞争策略。
所以,构筑策略性壁垒将成为中国企业未来竞争战略的重要选择。
可以预见,从策略性壁垒的视角来考察企业竞争战略的研究,不仅可能成为企业战略管理理论前沿的重要方向,而且亦是中国企业制定未来竞争战略所要重点关注的课题。
零售企业的关键成功因素降低成本：低价是零售业最重要的战略之一，不论是天天平价、天天低价、买贵退差价等，这些都是利用促销活动以吸引人潮。
可是在天天低价的背后所隐藏的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，这样企业才会永续经营。
扩大经济规模：扩大经济规模是零售业生存的必要条件，中国市场已处于高度竞争的态势下，低价竞争已无可避免，因此如何压低进货成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到此一目的，必须快速展店以达到经济规模，故采取购并及策略联盟的方式，在短期内扩大版图，增加大量采购能力，提高与供货商之间的谈判筹码，压低进货成本，使商品更便宜、更具竞争力。
顾客导向：要使顾客能放心地购买商品，关键在于不断地为顾客创造价值，要让顾客价值实现最大化，提高商品品质和服务品质，降低商品价格，加强与顾客的沟通，了解他们的价值取向，提供对顾客至关重要的商品和服务并常常超出顾客的期望。
本土化：本土化的管理可以让营运更上轨道，同时贴近立店所在的社区脉动，与当地的生活方式、习惯、文化相融合，要想在新进的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。
本土化是一条必经之路，不论从行销任何角度来看，确实也会为企业带来降低成本与增加利润的作用，创造多赢的局面。
同时，这项战略对造就当地经济的繁荣也有相当的助益。
培训人才：各企业为了让企业本身更为获利，在不断开店的同时，无不积极的培训人才，以供企业在发展中之需，企业根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
掌握多技能具有不可低估的优势。
当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。
在有人生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。
保持与供货商的关系：零售商场一般对于供货商的合约，常把对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提，愿不愿意供货由你自便。
