宝洁的职业发展通道及胜任力模型(荐)

目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三．总结分工PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一．五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础;五力包括：供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力;首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降;但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有：规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势;二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等;四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等;五;供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务;2.pestel分析：是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响;一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括：执政党产业政策,税收政策,政府订货及补贴政策等;二,经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况,企业所在国家或地区的经济发展形势,是属于高速发展还是属于低速发展,或者是处于停滞或倒退状态;三,社会人文因素,包括社会文化,习俗,道德观念,公众的价值观念,职工的工作态度以及人口统计特征等,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要,也能改变企业的战略选择;四,技术因素,不单指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现,以及发展趋势和应用前景;二．案例分析宝洁一、宝洁公司简介：说起宝洁公司,在中国可谓是家喻户晓,宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一,宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市,在全球有80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区;1988年开始进入中国,经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业;2010财富英文网发布了2010年世界500强企业排名,宝洁位居第66位;二、宝洁公司PESTEL分析：PoliticalLegal1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律Economic1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响SocialEnvironmental1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念;2 人口和性别因素中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者;个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展;例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势;3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象;4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年,公司建立了“宝洁基金”;今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手;天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里;宝洁还支持文化艺术事业;尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视;宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源;5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变Technological1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入;2 据了解,宝洁公司计划未来五年内2008-2012最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品;而在去年,宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果;3 消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求;宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求;多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺;二、宝洁公司五力模型分析供应商的讨价还价能力1与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式；2选择适度规模的供应商;宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构Advanced Manufacturing Research,AMR关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲;在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆集团股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端;当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货;产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现;3深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴;购买者的讨价还击能力;日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁;先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价;显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的;宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择;潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况;可能的进入者有：1外资本纷纷介入;一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目2多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；3一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌；4部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂;不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强;在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位;宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额;对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌;替代品的威胁从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局;所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外;替代品行业内竞争者现在的竞争能力;近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑;同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧;像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手;众多企业的加入及专业OEM代工生产厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化;所以,行内竞争者的竞争能力越来越强;三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求2.宝洁公司通过连续不断的市场调查;了解自己顾客的基本情况;同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见;每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位;宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变;2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功;它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌;该公司通过消费者全面切底检测新产品;只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上;3. 双翼齐振、多品牌扩展宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好;这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场;例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉;4. 有效的促销、强硬的竞争宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标;该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见;宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了;三．总结经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法;同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高;这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会。

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。

对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。

将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。

宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。

（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。

（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。

部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。

在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。

精品学习网小编为您提供“托业英语面试求职：宝洁的选人标准到底是什么”，希望能够帮到大家!所谓的职场角度，对于一个具体的公司人来说，其实不外乎两种，一种是公司的用人标准、招聘流程和面试特点，通俗理解也就是“我”如何才能加入成为其一员;另外一种是公司能为员工提供哪些职场发展要素，硬件方面包括薪资水平、福利待遇，软性方面则是培训机会、升职路径和发展空间，通俗理解也就是公司能为“我”带来什么。

基本上，这会是一个纯说明性质的选题系列，在这个系列的第一期，我们选择的公司是宝洁。

在快消品行业，宝洁是一个很有传奇色彩的大公司，也经常以“人才黄埔军校”的形象出现在各种商业报道中，多次入选最佳雇主榜单，不但是每届毕业生求职的热门公司，也是身处快消品行业或是对快消品行业感兴趣的公司人关注度很高的公司。

一般来说，每年的9月起至11月是宝洁公司的校园招聘季。

在这一轮校园招聘结束之后，次年的2月、3月还会有一次春季补招。

不过补招的人数根据不同部门需求而定，与9月的校园招聘相比名额会少一些。

社会招聘与校园招聘的流程、形式和评审标准一致，只是时间上错开，需要求职者密切关注招聘信息。

另外，实习也是获得进入宝洁工作的机会的重要方式之一，在校园招聘的同时宝洁还会展开实习生招聘，并为优秀的实习生提供录用名额。

那么宝洁的选人标准到底是什么?看重求职者哪些特质?招聘环节是否有特殊设计?《第一财经周刊》采访了宝洁招聘与培训总监黄斯斌，带你走进宝洁。

01 宝洁招聘的3个环节招聘的起始时间依据每所学校的开学时间而定，从9月初开始网申，发offer的时间基本维持在11月初。

也就是说，真正从网申结束算起到发offer一般为期6周。

Step1 网申宝洁的网申并不是单纯的提交简历，而是完成一套成功驱动力测试题。

在形式上，网申包括两个方面，一是类似于公务员考试的行政能力测试题，注重考察逻辑能力。

二是对过去经历的询问以及情景假设题的问答。

这些问答题不止是对你过去的了解，更是围绕胜任力模型对你各项能力的综合评定。

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案一、宝洁公司SWOT分析〔一〕宝洁公司的优势分析1、公司的实力雄厚宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一样可不能随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者中意，消费者也乐于适应购买宝洁的品牌，如此形成了宝洁稳固的市场3、拥有众多品牌宝洁公司采纳的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。

宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一全然差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都给予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌给予以个性。

例如，〝海飞丝〞的个性在于去头屑；〝潘婷〞的个性在于对头发的营养保健；而〝飘柔〞的个性那么是使头发光滑柔顺；〝沙宣〞那么定位于调剂水分与营养；〝润妍〞定位于更黑、更有生命力。

如此宝洁品牌洗发水差不多满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的进展。

4、价廉物美产品价格与产品质量比较吻合,差不多做到优质优价。

经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，成效专门好，中意程度达到百分之九十九以上，并有购买或连续使用的意愿。

〔二〕宝洁公司的劣势分析1、固守国际治理体会适应按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。

宝洁公司内部治理由三方面组成：〔1〕强调内部高度同一的价值观。

〔2〕领导消费趋势的经营理念。

〔3〕建立在对消费者负责之上的业务治理系统。

在〝宝洁之道〞中，核心内容是对消费者价值的专门明白得及把握。

因为宝洁针对消费者需求采取的是〝精耕细作〞的传统方式。

并通过专门的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的〝量化〞。

在这一基础上宝洁才能成功的实施他闻名的多品牌战略，具有专门大是市场局限性。

2、品牌失去了其专门性宝洁在〝专门明白得顾客使用价值〞的品牌理念下，以全新的多品牌模式战胜了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神专门快失去〝专门〞性。

宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析Procter & Gamble (P&G) is a US-based consumer goods manufacturer and one of the largest consumer goods companies in the world。

Headquartered in Cincinnati。

P&G has nearly110,000 employees worldwide。

In 2008.P&G was the sixth largest company in the world by market n and the 14th largest company in the world by profit。

It is also the tenth most reputable company in the Fortune 500.In 1988.P&G established its first joint venture in China。

Guangzhou P&G Ltd。

Since then。

P&G has continued to expand its business in China。

P&G Greater China headquarters is locatedin Guangzhou。

with multiple subsidiaries and factories in Guangzhou。

Beijing。

Shanghai。

Chengdu。

Tianjin。

Dongguan。

and other cities。

P&G is the largest consumer goods company in China。

with over 6,300 employees and total investment exceeding $1 n.P&G has always adhered to the corporate n of "producing and providing world-class products to beautify consumers' lives" and has produced many high-quality products that are loved by Chinese consumers。

用五力模型分析宝洁公司说起宝洁公司(P&G)，在中国可谓是家喻户晓。

无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏,碧浪、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。

现在用五力模型分析一下宝洁公司。

所谓五力分析模型，它是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定能产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：五种力的具体分析如下：1．供应商的讨价还价能力一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。

对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。

宝洁可采取这些措施：①与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。

②选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。

③深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。

宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。

这样大批量的供求对供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。

2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。

先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低价。

宝洁胜任力素质模型实践宝洁的胜任力素质模型实践“内部培养”造就优秀职业经理人——宝洁的校园招聘与人才培养宝洁为什么会这么成功？这与她的用人理念、招聘培养模式是分不开的。

如何才能选对人，进而培养、提升，达到企业与员工的共赢？下面就是宝洁公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理张建国给大家分享的经验。

那么宝洁公司是如何选人的呢？所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。

盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。

宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。

比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。

对于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。

胜任模型对于校园招聘很重要企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。

适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。

而更重要的是冰山之下的东西，比如宝洁强调的“信任”，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质；“积极求胜”，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度；“诚实正直”也是品质层面上的。

只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。

校园招聘是怎样具体实施的？网申：从网上申请开始，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。

然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。

每个用人部门的协调员会做招聘计划。

比如说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。

宝洁五力分析（一）政治法律环境分析1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。

2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。

3、高档护肤品的消费税率从8%上调至30%而从2006年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。

4、国家不断出台规范日化行业相关法律5、其他产业政策由于我国市场经济起步较晚，经济立法还处在不断发展和完善之中，但是有关立法中保护公平竞争和反垄断的目标和方向还是很明确的。

所以在不久的未来，国家经济立法将不断完善，从我国现有的法律看，与快速消费品渠道发展有关的法律有《反不正当竞争法》、《经济合同法》、《价格法》、《产品质量法》，其中对渠道发展影响较大的有《反不正当竞争法》、《价格法》、《产品质量法》。

（二）技术环境分析1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

2、据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。

而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

3、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。

因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。

首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。

宝洁的企业战略我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。

开发可持续创新产品、减少对环境的影响。

满足消费者的需求。

目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。

可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。

战略二：运营。

改善宝洁运营的环境状况。

目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。

自2002年7月自2007年7月进度（以单位产量计）48%11%能源使用52%10%二氧化碳排放53%30%废弃物52%13%用水战略三：社会责任。

通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。

( 2 )通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。

( 3 ) 自2007年7月进度生活、学习和成长1.35亿受惠儿童人数儿童安全饮用水9.3亿升提供的干净饮用水3900万预防疾病的天数>5200挽救生命战略三：社会责任。

通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

战略四：员工鼓励员工把可持续和发展的思维和实践融入日常工作战略五：利益相关方以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作，共创未来。

三、宝洁洗发产品未来发展趋势预测1、向低端市场挺进经济危机对全球范围的影响仍在持续，伴随着经济的不景气、事业的增加，宝洁需要做出相应的战略调整。

经济危机带来的是消费者购买力的下降，中低端消费群随之而增加。

所以，宝洁的战略调整应当是——把销售重心转移到低端消费群，而不是再过多关注中高档消费群体。

在这个战略调整中，新产品的研发也可以满足战略转移的需要。

2、价格调整如果宝洁不愿意进行重心的转移，那么就需要对产品的价格进行调整，以满足更多消费者的需要。

当然价格调整也会带来一些麻烦，如当经济回暖，如果再进行产品提价，或多或少会对产品的销售带来一定的影响。