采购与供应链案例试题分析

第7章供应链管理环境下的采购管理思考与练习1.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。

2.传统采购模式的主要特征是什么？3.比较分析供应链环境下的采购管理模式与传统采购管理模式之间的特点。

4.简述战略采购对供应链协调运作的意义和价值。

5.如何理解不同的供应商管理的原则？6.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。

7.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指标体系。

8.供应商选择的一般步骤包括哪几个阶段？9.实地调研一家企业，分析其在供应商关系管理方面的经验及问题。

10.准时采购的意义和特点是什么？准时采购应该遵循什么原则？讨论案例 L公司的零星采购问题L公司是国内一家有名的民营汽车制造企业。

为了改善公司各职能部门和车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会。

参会人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员（包括班组长）。

这不，在今年的年终沟通交流会上，涂装车间（以下简称“涂装”）的班组长们正在向总经理抱怨着他们的服务部门——零星采购部（以下简称“零采”）给他们的工作带来的种种不便。

涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事儿，有时采购回来的东西还不是我们要的。

涂装B：并且采购回来的工作服、手套，还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就起毛球。

涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身表面质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。

涂装B：其实，我们有时觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。

总经理：你们可以跟零采的工作人员说呀，让他们采购你们以前用过的质量较好的工作服。

涂装C：这些都不知道跟他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。

(2023)采购与供应链案例课后答案及分析报告(一)(2023)采购与供应链案例课后答案及分析报告问题一：采购与供应链管理的重要性•采购是企业直接或间接购买物资、服务和技术的过程。

•供应链管理是整个供应链上下游的企业在管理和协作方面的能力。

•采购与供应链管理的重要性在于：–涉及企业的成本、品质和安全等核心利益；–直接影响供应商的选择、合作和维护；–直接推动企业营销和利润。

问题二：采购四大策略1.最低价采购策略：以采购物资价格为首要考虑因素。

2.最佳价值采购策略：综合考虑采购物资的质量、供应商信誉等因素，取得最佳性价比。

3.物流采购策略：注重物流成本优化，建立有效配送和仓储体系。

4.联合采购策略：多个企业协作采购，实现规模效应，降低采购成本。

问题三：如何降低采购成本•减少交通费用，节约用车；•减少制造成本，节约加工费用；•提供解决方案，避免重购或重复采购；•按存货总量合理处理库存，避免物料浪费；•强化合作和协作，降低供应商成本。

问题四：如何优化供应链管理•实行信息共享，加强供应商间的协作；•采用合理的仓储方式，按需生产，避免库存积压；•加强风险管理和安全监控，提高供应链透明度；•优化供应商选择，定期评估供应商合作效果，并及时更换供应商。

问题五：供应链协同管理的目的•加强供应链合作关系；•优化供应链过程，实现资源共享；•提升供应链绩效和竞争力；•降低采购成本和供应商风险；•监控供应链过程并快速响应。

结论采购与供应链管理是企业核心竞争力的重要组成部分，需要注重采购策略和供应链管理的优化和协同，达到降低成本，提高效率和质量，实现持续发展的目的。

建议•企业应根据不同的采购需要，选择合适的采购策略，如最佳价值采购策略和联合采购策略等。

•企业需要加强供应链管理中的协作和共享，在信息系统方面加强投资和建设，以便更好地监控供应链进程。

•企业应该定期评估和更新供应商，并且根据结果进行供应商的合作和替换，避免在供应链中出现不必要的风险。

供应链管理考核试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 供应链管理的核心是（）。

A. 客户需求B. 供应商关系C. 物流管理D. 信息流管理答案：A2. 下列不属于供应链管理基本流程的是（）。

A. 采购管理B. 生产管理C. 库存管理D. 人力资源管理答案：D3. 下列哪种组织结构不利于供应链管理的协同效应（）。

A. 矩阵式组织结构B. 事业部制组织结构C. 直线式组织结构D. 网络型组织结构答案：C4. 在供应链中，第三方物流供应商的主要职责是（）。

A. 负责供应链中的全部物流活动B. 负责供应链中的部分物流活动C. 负责供应链中的信息流和物流活动D. 负责供应链中的资金流和物流活动答案：B5. 供应链风险管理主要包括（）。

A. 供应风险B. 生产风险C. 市场风险D. 所有以上风险答案：D6. 下列哪项不是供应链管理的绩效指标（）。

A. 订单履行率B. 库存周转率C. 供应商满意度D. 员工满意度答案：D7. 实施供应链管理的企业需要具备的条件有（）。

A. 良好的信息技术支持B. 强大的市场竞争力C. 完善的供应链管理体系D. 所有以上条件答案：D8. 供应链协同效应的核心是（）。

A. 资源共享B. 流程整合C. 信息共享D. 组织整合答案：C9. 下列哪种方式不属于供应链金融服务的范畴（）。

A. 融资服务B. 贷款服务C. 信用保险服务D. 库存管理服务答案：D10. 供应链管理中的可持续发展主要包括（）。

A. 环境友好型供应链B. 社会责任型供应链C. 经济效益型供应链D. 所有以上类型答案：D二、简答题（每题10分，共40分）1. 请简述供应链管理的概念及其目标。

答案：供应链管理是指在满足客户需求的前提下，对供应链中的物流、信息流和资金流进行有效整合和优化，以降低供应链总成本，提高供应链的运作效率和响应速度，实现供应链的可持续发展。

供应链管理的目标主要包括降低成本、提高客户满意度、提高供应链的灵活性和稳定性、提高供应链的竞争优势等。

供应链风险管理案例分析题及答案解析一、案例背景某电子制造企业主要生产智能手机和电脑等电子产品，其供应链涵盖了原材料采购、零部件生产、产品组装、物流配送和销售等多个环节。

近年来，随着市场竞争的加剧和技术的快速更新，该企业面临着一系列供应链风险。

二、案例描述1、原材料供应中断由于主要原材料供应商所在地区发生自然灾害，导致原材料供应中断，生产线停滞了近两周，造成了巨大的生产损失。

2、零部件质量问题一批新采购的零部件在组装过程中被发现存在质量缺陷，需要全部召回并重新采购，不仅增加了成本，还导致产品交付延迟。

3、物流运输故障在产品运输过程中，物流公司的运输车辆发生故障，导致部分产品受损，无法按时交付给客户。

4、市场需求波动由于市场竞争激烈，产品需求出现了大幅波动，企业库存积压严重，资金周转困难。

三、问题分析1、供应商风险评估不足企业在选择供应商时，没有充分考虑供应商所在地区的自然灾害风险，也没有建立有效的风险预警机制。

2、质量控制体系不完善对于新采购的零部件，企业没有进行严格的质量检测和验收，导致质量问题在组装过程中才被发现。

3、物流合作伙伴选择不当与物流公司的合作协议中，对于运输故障的责任和赔偿条款不够明确，导致企业在遭受损失时无法得到有效的赔偿。

4、需求预测不准确企业没有建立有效的市场需求预测模型，无法及时准确地把握市场需求的变化，导致库存管理出现问题。

四、解决方案1、加强供应商风险管理对供应商进行全面的风险评估，包括地理位置、生产能力、财务状况等因素。

与供应商建立长期稳定的合作关系，签订具有约束力的供应协议，明确双方在风险发生时的责任和义务。

建立供应商风险预警机制，及时监测供应商的潜在风险，并制定相应的应对措施。

2、完善质量控制体系加强对新采购零部件的质量检测和验收，增加抽检比例，确保零部件质量符合要求。

建立质量追溯系统，对于出现质量问题的零部件能够快速追溯到源头，及时采取措施解决问题。

与供应商共同制定质量改进计划，提高零部件的质量稳定性。

采购与供应链案例采购与供应链案例(重点)第一章采购与货源决策1.1货源决策答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策.自制选择原因答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足3.内部供应有保障,供需协调;4.保护专利或专有技术5.自制成本较低;6.确保公司自由设备的稳定运行,7.避免对单一供应商的依赖;8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。

自制的优势和劣势答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。

2.自制可以使企业监控到全部采购流程。

3.有助于企业形成核心竞争力。

(二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。

2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。

外包的原因(外包就是采购的意思)答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务2.固定供应商有足够的信誉。

3.长期维护非核心能力的非经济性。

外包的优势和劣势答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。

(二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。

2.控制和协作也是企业面临的挑战。

3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。

1.3采购对供应链的优化(P5)答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。

提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。

因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。

2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。

供应链管理案例分析单选题100道及答案解析1. 供应链的核心是（）A. 信息流B. 资金流C. 物流D. 商流答案：C解析：物流是供应链中产品的实际流动，是供应链的核心环节。

2. 以下不属于供应链特征的是（）A. 复杂性B. 动态性C. 交叉性D. 单一性答案：D解析：供应链具有复杂性、动态性和交叉性等特征，不具有单一性。

3. 供应链管理的目标是（）A. 提高客户满意度B. 降低成本C. 优化物流D. 以上都是答案：D解析：供应链管理的目标包括提高客户满意度、降低成本、优化物流等多个方面。

4. 在供应链中，牛鞭效应产生的主要原因是（）A. 需求预测修正B. 批量订购C. 价格波动D. 短缺博弈答案：A解析：需求预测修正是牛鞭效应产生的主要原因之一。

5. 以下哪种库存管理方法强调对库存物品进行分类管理（）A. ABC 分类法B. 经济订货批量C. 定期订货法D. 定量订货法答案：A解析：ABC 分类法将库存物品分为重要程度不同的A、B、C 三类进行管理。

6. 准时制生产（JIT）的核心思想是（）A. 消除浪费B. 降低成本C. 提高质量D. 增加产量答案：A解析：JIT 的核心思想是消除生产过程中的各种浪费。

7. 供应商管理库存（VMI）的好处是（）A. 降低库存成本B. 提高供应链响应速度C. 改善供应商与采购商的关系D. 以上都是答案：D解析：VMI 可以降低库存成本、提高响应速度和改善双方关系。

8. 快速响应（QR）主要应用于（）A. 食品行业B. 服装行业C. 电子行业D. 汽车行业答案：B解析：QR 最初主要应用于服装行业。

9. 有效客户响应（ECR）的重点在于（）A. 降低成本B. 提高效率C. 满足客户需求D. 优化供应链流程答案：C解析：ECR 重点在于满足客户需求和提高客户满意度。

10. 供应链合作伙伴关系的基础是（）A. 信任B. 合同C. 利益D. 竞争答案：A解析：信任是建立供应链合作伙伴关系的基础。

案例分析参考答案第一章采购与货源决策案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、W W公司全球采购特点1）W W公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。

2）W W公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。

零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。

2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。

3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、W W公司采购人员在采购屮存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而釆购人员难以获得获得对釆购质量的有效信息。

3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。

因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%,可见C&F不合适。

最好采用FOB,从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理1、P X集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。

PX集团统•采购基础材料和施TT具，原因在于集中釆购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、P X集团公司冃前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集屮采购。

3、建材企业物流管理特点：建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施TT具。

对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。

而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统•的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

案例分析题答题诀窍:➢没有标准答案➢基于问题展开要点分析➢需要逻辑顺畅➢注意语言,术语运用,细节描述一．采购与供应链管理过程的案例分析框架(步骤解析)1st.步骤一.历史与现况分析.对于历史演变与运营现况的分析是识别问题的前提和基础,采购与供应链的历史演变与现况分析包括四部分:商业环境分析.采购职能与地位分析.供应链结构分析.采购与供应链绩效分析.①商业环境分析．采购与供应链管理商业环境分析是历史与现况分析的首要领域，毕竟环境是企业生存发展的＂土壤＂．商业环境分析，可以从宏观环境，中观环境和微观环境三个层面着手：宏观环境：可用＂PESTN＂模型分析，具体包括政治法律环境，经济环境，社会文化环境，科学技术环境和自然环境等因素．（PESTLE政治经济社会科技法律环境）中观环境：可以借助波特教授的＂五力模型＂来分析．＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．这些通常会影响到企业的采购与供应链管理过程和绩效．还可以借助＂SCP范式＂,即＂市场结构－市场行为－市场绩效＂模式来分析企业所面临的中观环境 . 微观环境：指企业自身资源和能力，可借助＂SWOT＂模型来分析企业的优，劣势及所面临的机遇和挑战．企业自身的资源和能力包括企业的战略目标，市场营销能力，筹资和投资能力，市场响应速度，生产水平和提供服务的能力等方面．其直接影响采与供链的运营，如企业采购预算，配送能力，库存水平等.②采购职能与地位分析.采购职能定位会影响到企业的采购与供应链管理绩效．企业视采购为生产辅助活动时，则使采购的经济效应降低．反之，视采购为与生产并重的战略活动时，企业会通过优化与供应商的关系，提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应.③供应链结构分析．分析是对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织与协调机构和机制领域的分析. David Taylor分析法和SCOR模型是分析企业物流的有效方法.David Taylor分析法的核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终客户手中的物流示意图．其中，要表明相邻节点之间的运输模式. SCOR模型把整个供应链分解为货源寻找、制造、交货和计划四个流程．分别简称为S、M、D、P.其中货源寻找、制造、交货过程是供应链的执行过程，而计划则发挥整体协调和控制的作用.信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息和管理信息系统等．现代市场条件下，企业的管理信息系统会准确而迅速地接受顾客需求信息，由顾客需求驱动订单，由订单驱动企业的运营过程.组织与协调机制主要包括企业采购部门与其他部门的关系、配送中心的运营、各职能部门的协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调.④供应链绩效分析．供应链绩效考核由传统的、单纯注重财务效果的绩效考核体系发展到关注企业协调平衡发展的平衡计分卡体系，除了考核财务指标外，还要考核与客户的关系、客户的价值和发展、企业内部流程优化和企业员工的学习与成长等方面．2nd.步骤二. 问题识别．采购与供应链管理问题是指企业采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没有达到既定绩效水平．问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因－效果图等．问题识别主要是指发现未能达标的绩效指标以及造成绩效未能达标的原因．3rd.步骤三. 提出备选方案．在识别出那些影响采购与供应链绩效的因素后，要针对问题及成因提出备选方案.备选方案决策方法包括80/20分析法、ABC分析法、供应象限图等．备选方案的提出要立足于三个层次：从现在问题的职能部门入手，提出解决问题的职能层方案；从企业内部各部门的协作机制入手，提出解决问题的企业层方案；从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案.4th.步骤四.评估备选方案并加以选择．提出备选方案后，要从经济可行性、技术可行性和实际操作可行性等方面对备选方案进行评估，并按优劣顺序对各方案进行排序．以选择最佳方案．5th.步骤五.方案实施.方案实施阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施计划与控制等因素．6th.步骤六.方案实施总结.在分析现状、识别问题、提出备选方案、评估与选择方案以及实施方案后，要对方案实施过程进行总结，估算改进方案的预期收益．二．案例分析报告写作体例1st.前言. 前言包括案例的背景,主要问题,主要措施和建议方案与其收益,前言部分要言简意赅,进行概述.2nd.现况描述.正文部分主要是对现状进行描述.可以根据PESTN模型,SCP范式,David Taylor分析法,SCOR模型,80/20分析法,ABC分析法,供应象限图等方法对企业的采购与供应链运营状况进行分析.3rd.识别问题并进行要点分析.根据现况描述发现企业采购与供应链管理过程中出现的问题,并对案例中表现出来的问题进行分析.4th.结论.明确问题产生的各种原因,并从中找到重要原因和根本原因.5th.建议.提出改进方案,并对方案进行评估,估算改进方案的预期收益.第一章采购与货源决策§1.1货源决策1.货源决策又称自制或采购（外包）决策．货源决策是企业生产战略和企业核心业务发展的重要组成部分．决策企业所需原材料和零部件是自制还是外包，这属于企业的货源决策范畴．影响货源决策的主要因素分析：①．企业发展战略；②．现有产品研发能力和工艺水平；③．企业质量体系；④．供应市场的竞争程度；⑤．成本因素；⑥．环境的不确定性．2.自制与采购选择原因及其优势、劣势：必须权衡利弊得失综合考虑①．自制原因：数量太少且没有供应商提供该项产品；质量要求极高或很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；内部供应有保障，供需协调；保护专利或专有技术；自制成本较低；确保公司自有设变的稳定运行；避免对单一供应商的依赖；竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制．②．自制优势与劣势：优势－首先，自制可以提供企业对其运营的控制能力（尤其当企业拥有较高的产品研发能力和自制控制能力将更有效）；其次，可以使企业监控到全部采购流程，当达到规模经济所要求的产出量时还能节约成本；再次，有助于企业形成核心竞争力．劣势－自制也存在风险，首先，自制需要高额的投资，会降低企业战略的柔性；其次，若自制就不能得到潜在供应商的优质产品服务．③．采购原因：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；固定供应商有足够的名誉，使用户更容易接受由其组装而成的产品；长期维护非核心能力的非经济性．④．采购的优势与劣势：优势－不仅可以使企业战略具有高度的柔性，且使企业易于接受现代化的产品和生产流程；企业只需较少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同事又得到外部供应商的优质产品和服务．劣势－采购也存在风险．企业无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力．控制和协作也是企业面临的挑战．企业需要很高的成本来控制外部供应商所提供产品或服务的质量以及交货是否及时等问题；当企业与外部供应商存在地区差异与语言壁垒等问题时，面临的协作问题可能更多；企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力，可能使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技能和技术，会架空企业．§1.2采购的定义与采购原则1.采购的定义：狭义的采购是公司购买产品和服务的行为，广义的采购是公司获取产品和服务的过程．采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动．广义的采购除了以购买方式占有产品之外，还包括以下形式：租赁、借贷、交换等.2.采购原则质量第一、及时供应OTD、价格合理（适当最佳）…质量第一原则（企业必须建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量、性能及物流服务的质量等）、价格合理原则（在质量和性能的前提下，通过比价、限价和招标采购等方式确定价格最优化的）、程序科学原则（能有效的实现企业采购过程和供应商过程的集成，以提高质量服务质量、降低成本和节省时间）、信誉最佳原则（确定信誉的衡量标准，通过信誉考核供应商，建立保持长期稳定的合作关系实现双赢的目标）、集中采购原则（扩大采购规模和范围可以获得采购规模经济和范围经济效果，从而获得采购战略优势和市场竞争力）§1.3采购效应分析利润杠杆效应资产收益效应信息传递效应企业运营效应市场竞争和顾客价值效应企业形象效应沟通培训效应第二章采购谈判§2.1采购谈判1.采购谈判及性质．采购谈判是一种买方和卖方之间经过计划、检讨以及分析而达成互相接受的协议或折中方案的过程．达成的协议或折中方案里包含了所有交易的条件．采购谈判具有一下性质：①．采购谈判具有内在动力源．②．采购谈判具有双赢性③．采购谈判利益具有界定性2.采购谈判构成要素采购谈判过程包括以下要素：①．采购谈判主体．主体就是参与采购谈判活动的供给方和需求方．②．采购谈判客体．客体即采购谈判的标的和议题，是供需双方共同关注并期待顺利解决的问题．标的是指采购谈判所针对的有形产品或无形服务．议题是指采购谈判的具体内容或者交易条件，如价格、付款期限、质量等．③．采购谈判目的．谈判过程围绕供给方和需求方展开，目的在于满足需求方对产品或服务的需求以及供给方通过提供产品或服务而获得利润的需求，以实现谈判预期．2.采购谈判过程与技巧①．采购谈判准备工作：采购谈判人员准备；采购谈判小组规模；谈判人员素质（良好的政治素质和道德品质，过硬的心理素质，合理的知识结构，较高的能力素养）．②．正式谈判过程：开局阶段，试探阶段，报价阶段，议价与磋商阶段，让步阶段，成立与签约．③．采购谈判语言技巧：陈述技巧（入题技巧、阐述技巧、），提问技巧，答复技巧，说服技巧．第三章采购流程分析§3.1采购决策1.采购决策是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程．采购决策是企业决策的重要组成部分，具有以下特点：预测性，目的性（降低采购成本等），可行性，评价性（分析评价并选择最优方案）．2.采购决策的作用：规避风险，增强活力．．．优化采购活动（实现采购方式、渠道、过程最优化，提高采购资源的最佳配置）；实现准时化采购OTD（满足准时制生产的需要）；提高经济效益(降低进价、减少库存、降低各种支出以获利，提高企业竞争力).3.采购决策程序：①.确定采购目标．实现及时、准确采购，满足企业经营需要，降低采购费用提高经济效益．具体目标如订购批量目标、时间目标、价格目标、交货期目标、供应商目标等；②.收集有关的可靠信息．企业内部信息：物资需求情况（根据销售计划、生产计划制定需求计划；再结合库存情况，制订采购计划．）；库存情况（企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状况）；财务情况（是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集状况）；本企业采购团队的情况（人员的敬业精神、综合素质、合作精神等）.企业外部信息：宏观的法律、经济政策，货源信息、科技信息、运输方面的信息，有相同需求的同行采购情况，是否有更经济的材料，能否联合采购以降低进价等③.拟订若干可行方案；④.选择满意的可行性方案⑤.实施与反馈§3.1采购流程以及环节分析采购流程的步骤一般如下：提出采购申请→选择供应商→进行采购谈判→签发采购订单→进行订单追踪→验货接货.为使采购活动更加合理，采购的目标能够有效实现，通常需要完成一下采购流程：图3-2所示：→→是→→→→→→否1.确认需求或重新评估．采购需求可能是对零部件、原材料、组件甚至是某种成品或是一种服务的需求，如咨询或厂房维修等．2.描述需求．企业采购产品或服务时都要尽可能以最高效和最准确的方式向潜在的供应商传递客户的需求，此过程被称为描述需求．（规格描述性能特征描述模型事例描述）3.决定是自制还是采购4.确定采购类型．．．．．．第四章采购管理采购管理是企业供应链管理的重要内容，是企业提高供应链绩效的关键所在，对企业的发展影响深远．§4.1采购管理的目标在供应链体系中，采购管理和物流管理实现了集成，将采购管理目标从企业内部转向了企业外部，从而使采购管理目标成为了一个以市场为导向、以客户为中心的管理目标．1.成本目标①.按照采购成本和采购数量（次数）的关系，可以将成本分为直接采购成本和间接采购成本．直接采购成本与采购数量呈正向相关关系，它一般在总采购成本中所占有的比例最大；间接采购成本与采购数量没有关系，通常与采购频率成比例．间接采购成本包括订货固定成本，如每次订货时发生的订货、进货检验、到货登记和入库费用等费用．②.库存成本主要包括因库存引起的成本和与库存相关的资金利息．因库存引起的成本主要指的是场地、库存周转和保险方面的费用．（每库存单位数量的库存成本率和每100元库存价值每年的库存成本率）2.效益目标．采购部门应关注固定效益和成本之间的差额最大化，而要做到差额最大化，就要使成本最小化．采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零．（供应准备水平表示采购管理部门可以直接满足的需求占总采购需求的比例）§4.2采购管理的过程1.采购管理过程概况:采购管理过程十分复杂，主要包括6个过程，见图4-1．①．2.采购管理分析. 采购计划编制管理采购计划编制管理，计划的制订是采购管理的基本出发点，从管理的基本要求和方法―PDCA(Plan计划、Do行动或实施、Check实施中的检查、Action阶段性的总结与进一步的提高)来讲，持续的改进进程也是广义计划的一部分．第五章采购绩效管理采购绩效管理是一个计划、实施、控制和不断完善的过程．企业需要制订相应的绩效指标对采购过程加以检查和控制．§5.1采购绩效评定1.制订采购绩效的衡量标准，对采购流程和结果进行绩考核能给企业带来好处：①.采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础．②.采购绩效衡量活动支持有效沟通．（使工作透明化）③.提供采购绩效反馈．提供反馈机会，防微杜渐．④.激励并指导采购行为．绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展．首先，采购绩效种类和目标的选择可以暗示采购人员那些为企业所强调的采购活动；其次，企业通过将采购绩效指标完成与公司奖励相联系来激励和影响员工行为；最后，采购绩效可以使公司更加重视采购人员的培训需求．⑤采购绩效评估的战略调整作用．为高管认识企业组织结构和战略调整的方向提供讯息.§5.2采购绩效标准（主要介绍KPI指标和三种绩效考核体系）1．KPI指标．衡量采购绩效的KPI指标包括采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标．①.采购计划完成率.②.物资成套采购完成率.③.采购物资质量合格率.④.物资采购料价差异率.⑤.采购资金周转率.⑥.物资采购费用率.2．采购绩效衡量体系．采购绩效衡量体系分为基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系和基于综合目标的采购绩效衡量体系三种．3.采购绩效标准可以概括为四个尺度：价格／成本尺度；产品／质量尺度；采购物流尺度；采购组织尺度．图5-1 采购绩效标准之间的关系§5.3采购绩效评估1.采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估．2.采购绩效评估目的：确保采购目标实现；提供绩效改进依据；作为绩效奖惩参考；人员调整参数；优化部门协作；提高人员士气．3.采购绩效评估人员和方式：采购绩效评估人员：采购主管、会计以及财务部门、工程和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问评估方式：可采取排序法、两两比较法、等级分配法、360°的全方位绩效评估模式、普通的自上而下的绩效评估、要求较高的平衡计分卡绩效管理等方式．使采购系统逐步信息化、市场化、透明化．§5.4采购绩效改进1.提升采购绩效的方法－基准化．基准化的核心是比较和基于提高目的的学习．其关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平．运用基准化的前提条件：结构条件、文化条件、技能条件．基准化的全过程：计划、分析、整合、实施、成熟五个阶段．基准化是建立绩效目标和行动计划的本质，没有比较就没有基于标杆企业的基准化．第六章供应链管理概述供应链管理是新兴的企业管理理念之一，以期获得竞争优势．§6.1供应链管理1.供应链管理的含义：包括供应链的定义、结构和类型三方面．①供应链的定义，是指围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式．②供应链的结构.供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求和供应的关系．供应链主要的特征有：复杂性、动态性、交叉性、需求导向性③供应链的类型：稳定型和动态型、平衡型和倾斜型、有效型和反应型供应链．供供应应商商→→制制造造→→装装配配→→分分销销→→零零售售→→用用户户需求拉动→→→→→→销售点信息 供应源（上游）→→→→→需求源（下游）物流或服务流 ： 上游→下游资金流 ： 下游→上游 信息流 ： 双向的图6-1 供应链的网络结构模型§6.2 供应链管理的意义1.供应链管理职能．基于供应链管理的创新机制，企业可以有效地实现供应链整合，以最佳的方式实现竞争优势． ①客户关系管理职能 ②综合物流职能 ③价值转移与增值职能 ④供应链协同管理职能2.供应链竞争优势第七章 采购与供应链管理供应链管理作为一种流程管理，包括采购、生产、销售以及配送等重要环节，已被视为提升企业竞争力的重要手段． §7.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用Smart 原则（应用检查采购绩效指标体系的选择是否适当）符合明确性可测量性（尽量量化）可接受性（能让自己顾客及相关的人员认同）现实可行性时间性要求8020法則80/20法则供应渠道少 A C（单一瓶颈）多 B D(重点)低高价格A类物资可增加库存；B类渠道多，价格低．减轻管理力度；C类库存可以做大以规避风险，需要增多供应渠道；D类库存最小JIT（零库存），采购控制重点（80％）；SWOT分析 -- 微观环境SWOT分别代表strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）竞争优势、竞争劣势、潜在发展机会、外部威胁S trengths------优势W eaknesses------劣势O pportunities------机会T hreats------威胁波特五力分析(Porter)模型 -- 中观环境＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．PESTLE框架 -- 宏观环境议价能力替代者的威胁议价能力竞争对手的威胁✓P olitical ------政治✓E conomic ------经济✓S ocial ------社会✓T echnological ------技术✓L egal ------法律✓E nvironmental ------环境引用资料: :商业环境分析．采购与供应链管理商业环境分析是历史与现况分析的首要领域，毕竟环境是企业生存发展的＂土壤＂．商业环境分析，可以从宏观环境，中观环境和微观环境三个层面着手：宏观环境： 可用＂PESTN ＂模型分析，具体包括政治法律环境，经济环境，社会文化环境，科学技术环境和自然环境等因素．（PESTLE 政治经济社会科技法律环境） ; 中观环境： 可以借助波特教授的＂五力模型＂来分析．＂波特五力模型＂是分析产业竞争的有效工具，能够反映行业竞争的激烈程度，行业产品生命周期，供应商的讨价还价能力，客户的讨价还价能力和潜在进入者的威胁．这些通常会影响到企业的采购与供应链管理过程和绩效． 还可以借助＂SCP 范式＂,即＂市场结构－市场行为－市场绩效＂模式来分析企业所面临的中观环境 .微观环境： 指企业自身资源和能力，可借助＂SWOT ＂模型来分析企业的优，劣势及所面临的机遇和挑战．企业自身的资源和能力包括企业的战略目标，市场营销能力，筹资和投资能力，市场响应速度，生产水平和提供服务的能力等方面．其直接影响采与供链的运营，如企业采购预算，配送能力，库存水平等.供应与风险的定位模型----Kralijic 矩阵典型的矩阵模型关键供应定位模型采购物资 战略关键 战略安全 战略关键 風險的可能性战术获取 战术利润普通低高相對成本高供应商偏好模型采购组织 的吸引力开发 核心躁扰盘剥低低高业务规模/成本杠杆物资Leverage Material战术利润一般物资Routine Material战术获取瓶颈物资Bottleneck Material 战略安全战略物资Strategic Material战略关键风险/再订货点(ROP)批量采购 物料需求计划(MRP) 看板(Kan Ban)供应商管理库存(VMI)或JIT相对成本/采购物资利润潜力 低高高。

采购与供应链管理案例分析一、前言W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。

W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。

W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是:①. 销售量增长而利润不涨反跌。

需要降低库存水平，降低成本。

②. 销售预测精度不能达到让人满意的程度。

库存数据的准确性较差，可用性也较差。

需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。

③. 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。

需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。

④. 供应商供货不稳定。

需要重新评估供应商，满足生产供应。

⑤. 与重要的供应商之间产生了矛盾。

需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥. 生产计划的变更使生产线的利用率降低。

合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。

⑦. 运输成本的上升。

学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。

⑧. 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。

可以对8个厂进行标杆管理。

二、现状描述(要求描述精确)2.1商业环境分析W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。

根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。

各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。

{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。

}2.2采购职能和地位分析各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。

采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。