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------ 本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。
战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。
一、进行绩效体系设计的关键点在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效二、本企业绩效考核现状分析及应对措施通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：1、考核指标多，难以突出重点各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。
大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。
应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分AAAAAA不清晰各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期三、平衡计分卡指标设计简要方案（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡第一章总则第一条平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
第二条平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。
第三条平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。
第二章应用环境第四条企业应用平衡计分卡工具方法，应遵循《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第五条企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略。
平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
第六条平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。
第七条企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能- 24 -间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门）之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益相关者之间的协同。
第八条企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略目标贯彻到每一名员工的日常工作中。
第九条平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程。
企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团队，为平衡计分卡的实施提供机制保障。
第十条企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持。
第三章应用程序第十一条企业应用平衡计分卡工具方法，一般按照制定战略地图、制定以平衡计分卡为核心的绩效计划、制定激励计划、制定战略性行动方案、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。
第十二条企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
![[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核](https://uimg.taocdn.com/5cade2f4af1ffc4fff47ac30.webp)
（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核平衡计分卡法绩效考核（壹）基本思想平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
和传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡应该这样设计平衡计分卡代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是集测评、管理和交流功能于一体。
平衡记分卡要根据企业自身的实际情况来设计，下面是泽管理咨询专家总结的几个设计步骤：1.定义企业战略。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程。
设计的平衡计分卡要能够反映企业的战略，因此清晰明确的企业战略是设计一个好的平衡计分卡的基础。
2.共同的战略目标。
由于各种原因，企业成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，要把平衡计分卡中每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
3.选择和设计测评指标。
一旦目标确定下来，就要进行选择和判断这些目标是否达到了预先设定的指标。
当然，这些指标必须能够准确反映每一个特定的目标，使得通过平衡计分卡所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说，平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略因果关系链中的一部分。
需要注意的是，在设计指标时不应采用过多的指标，也不应对那些企业员工无法控制的指标进行测评。
4.制定实施计划。
企业中各层次的管理人员都要参与此次的测评中来。
同时，这一步骤也包括把平衡计分卡的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
5.监测和反馈。
每隔一段时间要向企业领导报告平衡计分卡的测评情况，并且在对设定的指标进行测评后认为已经达到目标的，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
不同的企业会有不同的平衡计分卡，即使是同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的平衡计分卡。
但是，企业设计平衡计分卡的最终目的，是让企业成员对变化迅速的市场环境及时作出响应。
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
平衡计分卡(BSC)落实企业经营策略先导进平衡计分卡1992年由哈佛大学教授RobertKaplan与DavidNorton提出的「平衡计分卡」〔BalancedScorecard〕瞧念，通过美国许多公司的实际运用后，所制造的利益，让企业为之惊艳，依据美国财星杂志〔Fortune〕报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡〔BSC〕。
另外，调查也指出，超过50%的企业差不多采纳平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有妨碍力的策略治理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进进最冷的冷冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力落低本钞票，而最直截了当的方式确实是基本「裁员」，依据行政院主计处的公布，失业率已高达为％，失业人数升至四十四万人，受涉及家庭人口达一百零二万六千人。
面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要落低地本钞票，从裁员下手是最不高超的手段，因为「人」是公司最重要的聪明资本，假设能在那个时机点，好好地将企业与职员作升级，同时运用在附加价值高的地点，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡〔BSC〕从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，不管是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导进平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。
在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩那么跃升为第一名，关于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
毕竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最要紧的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期瞧的结果。
平衡计分卡的四大面向吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形（四）平衡计分卡与KPI的区别四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。
战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。
一、进行绩效体系设计的关键点
在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升
1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程
2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化
3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效
二、本企业绩效考核现状分析及应对措施
通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：
1、考核指标多，难以突出重点
各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。
大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。
应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点
2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分
不清晰
各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一
应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制
3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观
完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定
应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期
三、平衡计分卡指标设计简要方案
（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？
公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。
操作流程：1、明确公司战略目标；
2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？
4、如何实施和控制？
（二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路
及原则
1、绩效理念和文化：公司建立绩效管理体系的目的不仅是承接战略，还需着眼于理念改变、管理能力提升和绩效过程管理等方面的改进；
2、通过绩效管理体系的建立承接公司的业务战略。
由公司的战略地图层层分解战略目标，建立各子公司和各部门对战略的承接关系，支持公司业务发展和整体战略目标的实现；
3、对现有绩效管理理念进行持续稳步的改变。
由自上而下的考核管理模式向由目标主导的，双向互动的绩效管理模式转变；关注目标的实现而不是指标的完成，变被动的接受指标为主动的迎接挑战；
4、中高层领导充分扮演起绩效管理者的角色。
绩效管理不仅是考核部门的责任，更需要全体经理人员共同承担职责，这样才能真正有效提高企业的整体绩效；
5、从注重绩效结果管理向注重过程管理转化。
过去的绩效管理更多关注的是绩效考评的成绩，在绩效结果出来之后才进行管理改进，而将来应该强调绩效的定期回顾和过程管理，提高管理效率，实现及时改进。
（三）平衡计分卡指标设计
平衡计分卡是从财务、客户（利益相关者）、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户（利益相关者）、内部管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
1、财务成果指标反映的是企业的盈利水平，这类指标主要有营业收入、利润目标、产业（产品）结构优化目标、资产负债
率等，可根据公司战略目标选取合适指标进行考核。
2、利益相关者指标确立了其业务单位将竞争的客户和市场（客户满意度），以及业务单位在这些目标和市场中的衡量指标（市场占有率），对化工企业来说，该指标还反映企业应尽的社会责任。
现代社会，消费者不仅仅关心企业的经营状况，而且也十分关注企业的社会责任。
经济的发展同时也导致了环境问题的日益突出。
企业在谋求自身发展的同时，也需担负起相应的社会责任，促进经济与环境的协调及可持续发展。
企业的经济活动与环境活动是相互影响的，随着环境保护和可持续发展理念的日益推进，企业环境的影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果，合理的将平衡计分卡与环境管理相结合，可以减小并避免财务管理的不良后果。
3、内部运营指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，对化工企业来说，加强全供应链管理，提高供应链效率，提高生产管理现代化水平，提高生产装置利用率，同时加强内控体系建设和风险监控能力，就是完成财务目标和利益相关者指标的核心。
4、学习与成本层面，企业必须投资于员工技术的提高、组织流程和日常工作的理顺，确立未来成功的关键因素。
通过加强信息化建设、企业文化建设、提高全员劳动生产率和员工满意度，确保企业可持续发展。
传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易使企业的发展出现失衡。
平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，把企业战略和绩效管理系统联系起来，从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；能用量化的指标追踪跨部门的、
跨时段的绩效变化，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要实时调整战略、目标和考核指标；发挥传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡（客户满意、内部流程、学习与创新）的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、能够帮助公司建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行，并为其他管理工具的实施打下了基础。
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：“死生亦大矣。
”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。
