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浅谈我国企业的分销渠道管理分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。
通俗地讲，就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。
它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。
伴随着科技进步和信息化的展开，我国分销渠道也加速了演变，特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化，有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。
同时，企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中，就不得不建立起自己的营销渠道系统，否则就不能生存、发展。
但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导，盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至令企业陷入难以自拔的境地。
本文分析了我国分销渠道存在缺乏效率性、稳定性、厂商关系紧张以及渠道冲突严重的现状，提出了从建立一体化的营销渠道、加强制造商的品牌能力建设、构建长期的合作关系、建立产销战略联盟、加强有效的渠道控制等方面加强对企业分销渠道的管理。
一、分销及分销渠道理解通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。
提起分销，不得不提的便是分销渠道了。
分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
菲利普•科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商和代理中间商。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。
随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争,渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉。
因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。
渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善,拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。
发展历史从1953年第一汽车制造厂的建成投产到2005年4月1日《汽车品牌销售管理实施办法》的颁布实施，我国汽车销售流通体制的演变大致经历了计划内、计划内与计划外并轨、市场导向以及品牌导向四个阶段。
（1）严格计划控制下的汽车分配体制（1979年以前）计划经济时期，汽车作为国家统配物资，投资、生产、定价、分配都是由国家计划安排，汽车生产企业只负责严格按国家计划组织生产，企业根本没有经营自主权，因此企业基本上没有建立任何销售渠道。
（2）计划分配体制的松动和自销体系的建立（1979年至1993年）在计划经济向市场经济转变的过程中，作为过渡时期汽车销售的重要流通部门，中国汽车贸易总公司，中国机电设备总公司等中央更行业主管部门的物资经销企业成为汽车销售的核心渠道，在地方上的经销网点成为汽车销售的主要终端。
同时，汽车生产企业自身的销售系统逐步组建并开始发展起来，这时期主要为汽车生产企业的销售公司与当地的经销商合作，组建联营公司或者合资销售公司。
该时期最明显的特点是国家指令性计划安排的汽车比例逐年下降，1980年为92.7%，1984年为58.3%，而到了1992年已经下降到15%。
但是从总体来看，此时的汽车销售“政府计划”性质还是比较明显，主要表现在分销渠道上还是以中央直属汽车销售公司为主，企业自己建立的销售公司为辅。
（3）以企业为主导的分销流通体系的发展和完善（1994年至1999年）1994年2月，国务院颁布《汽车工业产业政策》，明确鼓励汽车工业企业按国际上通行的原则和模式自行建立产品销售系统和售后服务系统。
政策的开放使得企业拥有更多的经营自主权，除了国有汽车经销企业和汽车生产企业的销售企业之外，其他的社会经济组织也开始介入汽车销售，汽车销售市场的竞争日趋激烈，在竞争中，原有的具有政府背景的汽车经营企业在汽车销售渠道中的作用被的削弱，而汽车生产企业的销售企业获得了极大发展，并成为汽车销售流通体系的主导。
如何发展有效的分销渠道？在商业领域，分销渠道的重要性不可忽视。
一个成功的企业不仅要有优质的产品和服务，也需要一个高效的分销渠道来将其带到客户手中。
但是，如何发展一个有效的分销渠道是一个需要深思熟虑的问题。
在这篇文章中，我们将探讨一些关于如何发展有效的分销渠道的关键方法和策略。
1. 建立强大的品牌要想建立一个有效的分销渠道，首先需要建立一个强大的品牌。
没有人愿意购买一个没有品牌认识度的产品。
因此，你的品牌应该是你分销的基石。
通过创造和强化你的品牌形象，你将使你的分销商更有动力来销售你的产品。
你可以通过一系列的营销活动来建立你的品牌，例如广告，品牌大使和社交媒体。
还可以使用口碑营销，通过提供高品质产品和出色的客户服务来建立你的品牌。
这将使你获得口碑营销的长期受益，提高你的品牌认识度和在市场上的竞争力。
2. 确定目标客户群体一旦你建立了一个强大的品牌，下一步就是确定你的目标客户群体。
你不可能通过分销所有人来大规模扩展你的业务。
你应该确定你的产品适合哪种人和哪种风格，并尝试将你的产品匹配到正确的客户群体。
这将使你的分销商更容易找到顾客，同时也能够节省时间和努力，以及避免资源的浪费。
要确定目标客户群体，你需要进行一些市场调研。
了解你的市场和竞争对手，并确定你的产品在市场上的定位。
你可以通过调查或跟踪你的客户来了解他们的购买行为，并确定哪些客户更可能会购买你的产品。
在这样的基础上，你可以更好地了解你的目标客户群体，以便你的产品最大程度地获得销售。
3. 建立关系并维护建立和维护一个良好的关系是一个有效的分销渠道至关重要的一步。
你的分销商是你产品和客户之间的重要连接。
因此，你需要确保你建立的关系是互惠、礼貌、良好的。
要想建立这样的关系，需要更多地投入时间和资源，例如经常与分销商沟通，了解他们的需求，提供细心的帮助和支持等。
只有建立了一个良好的关系，你的分销商才更愿意努力宣传你的产品。
4. 提供优质的销售工具如果你想让你的分销商更有效地销售你的产品，就需要提供一组优质的销售工具来帮助他们。
我国分销渠道的短处及其发展趋势缩短渠道层级是降低渠道成本最直接有效的方法，下面是小编搜集整理的一篇探究我国分销渠道问题的，欢迎阅读参考。
中国是一个大市场，人口众多，地域辽阔，市场经济起步晚，发展速度快，但是市场秩序混乱，商规不够健全，经过二十多年的发展，中国本土企业的品牌数量和供应量、产品的种类都大幅度地提升，市场格局也发生了翻天覆地的变化，如何更好地满足消费者的需求成为本土企业们首要考虑的因素，而其中分销渠道成了最为关键的因素。
一、中国大部分企业分销渠道存在的问题(一)对于分销渠道的统筹设计能力较为缺乏许多企业不知道如何进行合理有效的统筹设计，认为就应该按照传统渠道模式：经销商———批发商———零售终端这样的渠道，只着重于对经销商的招商。
不同的产品，不同的企业，不同的资源投入，不同的目标市场，应采取不同的渠道营销模式。
企业如果改变传统的惯性思维，通过缩短营销渠道，加强销售终端建设，这样既可以在零售终端获得更大的利润，又可以给消费者留下较为深刻的印象。
(二)对于分销渠道的理论指导和管理控制体系较为缺乏没有先进有效的理论对分销渠道进行指导，使其过分依靠经验和阅历而缺乏正确的引导;同时对分销渠道的管理过于放任自由，缺少系统的控制，疏于规划。
(三)对于分销渠道的掌控和调整能力较为缺乏因循守旧，不愿意调整和改变已经建成的渠道，导致经营过程愈加被动，问题越积越多。
(四)经销商各自为政，单打独斗经销商习惯于各自为政，习惯了单打独斗，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。
(五)经销商经营意识缺乏，管理理念落后由于受到传统观念和自身等因素的影响，大部分经销商缺乏一定的经营意识，管理理念和管理思维较为落后，极大地影响了对分销渠道的把控协调，阻碍了市场的运营和发展。
(六)经销商缺乏对市场的操控能力和品牌的运作能力。
我国目前分销渠道问题与发展趋势中国是一种大市场，人口众多，地区广阔，市场经济起步晚，发展速度快,二十年基本完毕了发达国家百年旳历程,市场秩序混乱，商规不够健全,在这个特定旳环境中，渠道显得尤为重要，它不仅仅是4p之一，还承载着更多旳使命和职能。
有人对中国市场旳特点做过这样旳概括：“中国市场有四大特点,一是大：市场容量大,市场发展空间大，区域差别性大，消费者需求变化大；二是乱：市场秩序乱,商业规范不健全,假冒商品多；三是躁：短期行为导向严重,大起大落,过度竞争，浮躁心理，短视惯性,销售唯量论;四是快：市场发展速度快,都市化进程快,消费增长快,消费者需求变化快，营销模式和营销理论变化快。
中国，这个博大、混乱、高速、持续旳市场是全世界绝无仅有旳市场，世界史上此前没有产生过,后来也不会再浮现。
目前中国营销渠道旳发展是相对滞后旳,重要因素来自于三个方面：第一方面来自经销商,由于受几千年小农意识旳影响，中国旳市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户化整为零，各行其是,宁为鸡头不为牛后，普遍存在经营意识落后,管理差,虽然近年来大有进步,但总体成分还是参差不齐；第二方面来自终端形势旳变革,大型连锁、商超占据了重要终端和市场话语权,许多新营销渠道旳诞生导致市场竞争加剧，渠道已经进入微利时代；第三方面来自公司,由于缺少对分销渠道旳统筹设计能力、调节和把握能力,理论指引和管理控制体系，导致许多公司旳营销渠道是脆弱旳,整个物流配送体系和管理控制体系处在落后、凌乱、缺少整合旳状态。
渠道存在旳问题诸多，多种表象纷繁复杂,归纳总结起来有:1.公司缺少对分销渠道旳统筹设计能力公司身为制造商,却缺少对渠道旳统筹设计能力，许多公司不知如何进行合理旳统筹设计，觉得作为厂家就应当根据经销商——批发商——销售终端这样旳老式渠道，只着重于对经销商旳招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。
不同旳产品,不同旳公司发展战略，不同旳资源投入,不同旳目旳市场,应采用不同旳渠道营销模式，事实上公司完全可以变化这种老式旳惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大旳利润，同步也可直接给消费者留下深刻旳印象。
基于企业分销渠道的变革与创新 本文讲述了基于企业分销渠道的变革与创新的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。
[论文关键词]分销渠道创新[论文摘要]入世后对流通领域的进一步对外开放使国际流通巨头加紧在我国扩张，国内流通主力企业经过近20年的市场竞争的洗礼逐步趋向成熟;面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数。
尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上适应市场环境的变化。
国际流通巨头加紧在全国市场扩张，国内流通主力企业经过多年的市场竞争逐步趋向集约和完善，中国地大物博，区域差异太大，经济发展不均，产品、价格乃至广告同质化日趋加剧，粗放的渠道建设，单一化的竞争模式促成了企业的竞争，影响了企业良性、永续和持久发展。
弱势企业更是生存在强势企业的缺陷里。
寻求战略跟随，先求生存，再求发展，最后取得企业的可持续发展成立其必然选择。
而复制式的渠道构建，既成就企业的规模发展，更加剧了企业的竞争。
面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。
尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调分销渠道现状与效率、成本优势之间的不相适应。
渠道运作中面临诸多困惑，预示和预演着分销渠道的变革和创新。
一、渠道变革的市场背景(一)市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。
传统渠道曾经是生产厂家开发市场中的最亲密的合作伙伴，但随着商超、购物中心、大型连锁终端商、网络直销等现代渠道的崛起，伴随着的则是传统渠道的市场份额和影响的逐渐下滑。
因为售后服务不规范，终端形象紊乱、假货泛滥、规模实力等一些原因，导致传统渠道根本无法和现代渠道正面抗衡。
在品牌时代，传统渠道商正在逐渐失去消费者的信任。
很多传统渠道商由于教育、文化及观念等的原因，已经不能很好地适应新的市场环境。
我国企业分销渠道的发展与变革第一篇：我国企业分销渠道的发展与变革我国企业分销渠道的发展与变革分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。
我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。
改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。
这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。
随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。
企业分销渠道的发展演变一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。
在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。
2）分销渠道的部分职能内部化。
如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。
这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。
3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。
90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。
较为典型的有：（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。
1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。
1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。
（2）康佳自建农村分销网络。
1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠道。
2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。
中国分销商未来发展的十大趋势胡左浩清华大学经管学院市场营销系教授清华大学中国企业研究中心常务副主任世界大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
分销商的发展也是一样，只有了解行业的发展趋势，顺应行业的发展趋势，分销商才能在竞争中生存和发展。
本文在对我国优秀分销商以及海外优秀分销商经营经验分析总结基础上，归纳出我国分销商未来发展的十大趋势：1，专业化趋势：专业化趋势是指分销商专注分销业务，在传统分销业务方面更加专业化。
它们通过培育更专业的分销功能来体现自己对于厂家和零售商的渠道价值，成为分销领域的“专家”，实现不可替代性，进而实现企业发展的目标。
虽然当前渠道的扁平化是我国流通领域的大趋势，但是由于我国地域辽阔，各地市场基础不平衡，顾客需求差异化大，分销商的作用无法替代，仍然存在巨大的分销空间。
因此，一些优秀的分销企业认识到我国分销市场的广阔性和可持续性，专注于分销业务，通过提高自己分销业务水平，通过培育更专业的分销功能来提升自己的分销能力和水平，实现企业销售规模的扩大和企业的持续发展。
例如，在我国手机分销领域，天音通讯作为我国最大的手机分销商之一，面对手机流通领域快速扁平化趋势的挑战，仍然将企业使命定位于“成为中国3C产品流通领域的领导者”，专注于分销业务。
他们认为手机分销领域的竞争主要体现在三个方面：1，获得厂家产品、市场资源的能力；2，企业自身的产品运作、达成目标销量和份额的能力；3，服务下游直接顾客的能力。
为此，它们从10个方面提升自己的分销专业能力来实现分销业务的升级：1，现有合作厂家的关系；2，厂家开发能力；3，产品运作能力；4，资金能力；5，物流能力；6，IT能力；7，售后服务能力；8，市场推广能力；9，运营管理能力；10，成本与效率控制能力。
天音通讯通过从这10个方面提升自己的分销专业能力实现了企业的快速发展，销售额从2001年的40多亿人民币增加到2006年的140多亿人民币。
2，一体化趋势：一体化趋势是指分销商通过与品牌厂家或者连锁零售商的管理对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及连锁零售商的供应体系实现企业的稳健发展。
全球分销渠道的发展趋势全球分销渠道的发展趋势有以下几个方面：数字化趋势、多渠道发展、供应链网络化、用户体验个性化以及可持续发展。
首先，数字化趋势是当前全球分销渠道的主要发展方向之一。
随着互联网和移动互联网的普及，消费者的购物习惯发生了巨大变化，他们更倾向于通过网络进行购物。
因此，企业需要加强在线渠道的发展，建立电子商务平台，并利用大数据等技术手段来分析用户行为，提供个性化的产品和服务。
其次，多渠道发展也是全球分销渠道的重要趋势。
传统的销售模式已经无法满足消费者多样化的需求，企业需要通过线上、线下等多种渠道进行销售，以满足不同消费者的购物习惯。
同时，互联网和移动互联网的发展也使得线上线下渠道之间的界限变得模糊，企业可以通过将线上线下渠道进行整合，提供更加便捷的购物体验。
供应链网络化是全球分销渠道发展的另一个重要趋势。
随着全球化和供应链的复杂化，企业需要建立强大的供应链网络来满足消费者的需求。
供应链网络化可以帮助企业更好地管理供应商、分销商和物流方，在全球范围内实现资源的优化配置和流程的高效运转。
另外，用户体验个性化也是全球分销渠道发展的重要趋势之一。
消费者对于购物的体验和个性化定制的需求越来越高，这就要求企业能够通过大数据分析等技术手段来了解消费者的喜好和需求，并进行个性化推荐和定制化服务，以提升用户体验和满足消费者的个性化需求。
最后，可持续发展也是全球分销渠道发展的重要趋势。
随着人们对环境保护的重视和可持续发展的呼吁，企业需要关注产品的可持续性和社会责任，通过可持续的供应链和环保产品来满足消费者对于环保的需求，以提升企业的竞争力。
综上所述，全球分销渠道的发展趋势主要包括数字化趋势、多渠道发展、供应链网络化、用户体验个性化以及可持续发展。
企业需要根据这些趋势来调整自身的发展战略，以适应消费者的需求和市场的变化，同时提升自身的竞争力。
渠道变革与分销商转型1. 引言在当前全球经济发展和市场竞争日益激烈的背景下，企业面临着来自全球市场的巨大挑战。
渠道变革和分销商转型成为企业实现可持续竞争优势和提高市场占有率的关键因素。
本文将探讨渠道变革和分销商转型对企业的重要意义，并提供一些策略和方法来帮助企业更好地实施渠道变革和分销商转型。
2. 渠道变革的重要性渠道变革是企业在面对市场变化和竞争压力时，通过调整和优化渠道结构、战略和运营，以适应新的市场环境和实现经营目标的过程。
渠道变革的重要性体现在以下几个方面：2.1 扩大市场份额通过渠道变革，企业可以拓展新的渠道网络或与现有渠道合作，实现更广泛的市场覆盖，增加产品或服务的销售量，从而扩大市场份额。
2.2 提高销售效率渠道变革可以提高销售渠道的效率和运营成本的控制，通过改善供应链管理和物流，减少库存和运输成本，提高产品或服务的交付速度，从而提高销售的效率和效益。
2.3 提升服务质量渠道变革可以帮助企业与分销商建立更紧密的合作伙伴关系，改善售前、售中和售后服务的质量，提升顾客满意度，增强顾客黏性，提高品牌价值和竞争力。
3. 分销商转型的意义随着市场和技术的发展，传统的分销商在面临新的竞争和市场需求时需要进行转型。
分销商转型的意义在于：3.1 增加附加值分销商转型可以帮助企业通过提供更多的增值服务，如技术支持、培训和咨询等，提高产品或服务的附加值，满足客户不断提升的需求。
3.2 拓宽销售渠道通过转型，分销商可以进一步拓宽销售渠道，通过线上线下相结合的方式，满足消费者多样化的购买需求，提高销售额和市场份额。
3.3 提升市场竞争力分销商转型可以使企业在市场竞争中保持竞争优势，创造差异化的竞争策略，提高产品或服务的质量和品牌形象，提升市场竞争力。
4. 渠道变革和分销商转型的策略和方法4.1 分析市场和竞争环境企业在进行渠道变革和分销商转型之前，需要对市场和竞争环境进行详细的分析和研究，包括市场需求、竞争对手、分销渠道等，以制定适合的策略和方法。
我国家电分销渠道的演变与发展
首先，上世纪80年代初，我国开始实施“家电下乡”政策，这也是
我国家电分销渠道发展的重要契机。
随着家电产品向农村市场的推广，为
了满足不同地区和不同消费者的需求，新的分销渠道开始出现。
大型家电
厂商通过设立子公司或代理商，加强了在省、市、县一级的分销网络。
此外，家电经销商和维修工也开始在农村地区设立更多的销售点和服务站，
以便更好地为农民提供家电产品和维修服务。
之后，上世纪90年代，我国推行了市场经济，家电市场进一步开放。
这也使得外资企业开始进入中国市场，并与国内家电企业展开竞争。
国内
家电厂商逐渐实行多元化的销售渠道，不再只依靠国有商店，而是与专卖店、超市、电商等多种销售渠道合作。
这样做的好处是能够更加灵活地满
足不同消费者的需求，并提高市场竞争力。
另外，物流行业的发展也为家电分销渠道的演变提供了重要支持。
物
流企业的成熟和发展，使得家电产品能够更快速、更便捷地从生产厂家到
达各个销售点和终端消费者手中，缩短了供应链和配送时间。
这为家电行
业提供了更大的发展空间和潜力。
总结起来，我国家电分销渠道的演变与发展经历了从国有商店为主导
到多元化渠道的转变，从传统的线下销售到线上线下融合的模式发展。
在
家电产品不断升级和消费者需求变化的影响下，家电分销渠道也在不断地
创新和进化。
随着科技的发展和市场的变化，未来我国家电分销渠道可能
会继续发生变化，更加注重线上线下融合、提供个性化服务，以更好地满
足不同消费者的需求。
我国企业分销渠道的进展与变革
分销渠道关于企业的经营业绩有着重要的阻碍。
我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和治理对企业的进展尤其重要。
改革开放以来国内一些成功企业，从其进展的过程及其成功的经验来看，都特不重视渠道的建设。
这些企业依照竞争环境以及产品和地区的不同特点，探究和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。
随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和治理的得失和经验，探究新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下猎取竞争优势有着重要的意义。
企业分销渠道的进展演变
一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。
在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：1）分销渠道上的交易主体差不多上独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商差不多上完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。
2）分销渠道的部分职能内部化。
如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。
如此的话，产品从生产商到消费者那儿，差不多的分销活动都有生产企业独自完成，那个地点进行的交易活动完全属于企业内部的活动。
3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着紧密的关系。
90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所
属的销售队伍也不断扩大。
较为典型的有：
（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。
1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售职员。
1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。
（2）康佳自建农村分销网络。
1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠道。
2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。
（3）波导手机建立全国销售网络。
2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员进展到6000名。
2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员进展到10000名。
（4）美的集团建立乡镇销售网络。
2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。
多渠道模式的选择
从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采纳多种渠道模式的变化过程。
从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的进展过程。
在如此的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。
这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的进展，同时也推进了市场机制的进展，为顾客提供了便利和价值。
改革开放至今，企业采纳较多的渠道模式有
以下类型：
1）代理模式。
90年代往常，一般生产商差不多上利用传统的分销渠道。
那个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。
厂商在那个时期的分销渠道要紧是靠国营商业企业，企业采纳的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采纳这种渠道模式。
2）企业自建分销分公司或分销机构。
生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。
进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。
一些企业开始探究自建分销渠道，如TCL、春兰等。
3）企业之间的契约模式。
企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业依照合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采纳特许经营和专卖店的分销模式。
如此。
