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企业实际案例解析：对指标的正确分解是提高工作质量的有效途径作者：邓玉金案例描述：在2017年公司考核中，与二营、三营相比，新网部考核成绩非常低，考核绩效指标主要包括财务指标（硬指标）：如销售额、回款额、合同有效值，以及软指标，如售后服务质量、市场拓展、团队合作、信息反馈、部门日常事物管理、企业文化建设成效等指标，导致考核成绩偏低的主要原因之一是忽视软指标，片面强调硬指标，尤其是销售额、合同有效值；其次，对事业部的KPI没有仔细分析，未能结合本部门实际情况作出正确分解。
考核结果直接影响部门经济效益和工作士气，许多员工都在问：我们到底忙了些什么？虽然经济效益不是唯一目标，但它直接反映了对员工及其工作的认可，很大程度上影响员工的工作积极性。
关键问题归纳：1、没有对公司战略充分理解和认同。
未组织员工学习公司战略，员工没有理解和认识公司战略目标的意义；2、量化指标分解过程中的片面理解。
1）指标分解过程中，关键绩效指标不全面，忽视“软”与“硬”的绩效领域之间的平衡；2）KPI指标在分解过程中，仍然固定在传统模式，片面强调某些财务指标，如销售额、合同有效值的分解，对其他硬指标及软指标没有进一步分析细化，并将指标分解到每一位员工工作中。
3、各级管理干部及员工对量化指标的实施带有抵触情绪，表示不理解，认为某些绩效指标不重要，不能顺利推行。
4、在量化管理实践中，领导的作用是非常重要的。
案例分析：本案例给新网部的教训是比较大的，新网部全体员工深深体会到非量化管理给工作带来的困难。
通过分析，主要有以下几点：第一、明确战略重点，统一组织中成员努力的方向和促进协作。
公司战略确定后，部门各级管理人员对战略意图和如何更好的实施并没有充分认同，也没有组织员工学习，大部分员工对工作重点没有充分认识，未能全面掌握量化目标和实施量化管理的意义。
如果没有认同就很难决定关键因素及什么需要量化，在开发具体的量化措施之前，要花必要的时间开发详细的战略模型，在对“如何量化”达成明确一致意见之前，需要讨论“量化什么”；第二、从改变行为员工工作行为开始。
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。
因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。
但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
KPI案例分析（精选）第一篇：KPI案例分析（精选）案例分析：KPI应用的假设前提一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。
”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。
我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。
”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提不正确，结果肯定没有意义！”离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。
在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。
各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。
经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。
但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。
比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。
