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KPI关键绩效指标在企业的实践和应用KPI（关键绩效指标）是指为了衡量企业绩效而设定的重要指标。
在企业中，KPI的实践和应用非常重要，它可以帮助企业监测和评估业绩，指导决策并实现业务目标。
以下是KPI在企业实践和应用方面的一些案例和实例。
1.销售部门的KPI：销售业绩是企业的关键业务指标之一，因此销售部门通常会有一系列的KPI来衡量其绩效。
这些KPI可能包括销售额、销售增长率、客户满意度、市场份额等。
通过监测这些KPI，企业可以了解销售团队的表现，并及时采取行动来改进销售绩效。
2.生产部门的KPI：生产部门通常会关注诸如产量、质量、工作效率和交货时间等指标。
通过设定KPI并监测其实际表现，企业可以识别生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应措施来提高效率和质量。
3.客户服务的KPI：客户服务对于企业的成功至关重要。
企业可以通过跟踪客户满意度、投诉率、客户忠诚度等KPI来评估客户服务质量。
通过及时了解客户的反馈和需求，企业可以改进服务水平，提高客户忠诚度和满意度。
4.人力资源的KPI：人力资源部门负责招聘、培训和员工发展等活动。
企业可以设置一系列与人力资源管理相关的KPI来衡量人力资源部门的绩效。
这些KPI可能包括员工流失率、员工满意度、员工培训率等指标。
通过合理设置和监测这些KPI，企业可以评估人力资源部门的绩效并进行员工管理的改进。
5.财务部门的KPI：财务部门通常需要关注企业的利润、现金流、资产回报率等指标。
通过设定和监测这些财务KPI，企业可以了解财务状况，并做出相应的财务决策和规划。
此外，企业还可以根据具体情况和目标设定其他适合自身的KPI。
不过，无论是哪个领域的KPI，企业在设置和应用时应注意以下几点：1.与业务目标对应：KPI应该与企业的业务目标紧密相关，能够反映企业的核心绩效。
2.可量化和可测量：KPI应该能够被定量评估和衡量，以提供明确的指标和结果。
3.可设置合理目标：KPI的目标设定应该合理和可实现，以激励员工并推动业务发展。
执行力执行力是什么？所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
企业的执行力企业的执行力是一个系统、组织和团队。
一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。
一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。
而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。
就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了那么多的钱，品牌知名度还没达到一定高度，就急不可待，而[3]做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。
企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。
要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
理，在建设过程中加强检测的管理、设备生产的管理，建设完成时对工程的验收管理。
在这些方面中，管理人员都应该得到加强，同时要保证施工人员的工作能力以及综合素质。
2.4系统逻辑架构设计应用系统层主要由运政业务管理系统、运政辅助决策系统和运政外部接口层组成。
运政业务管理系统服务对象为省运管局，各个地市运管处、客管处、航管处等部门以及区县及乡镇运政管理部门，帮助各类人员实现基本业务的管理操作。
运政辅助决策系统服务于各级管理部门，为各级管理部门提供行业信息数据及各类统计信息，帮助其实现决策管理。
运政外部接口层用于实现省域运输管理业务系统与各类外部系统如部省联网系统、企业各类应用系统、权力阳光系统等数据信息的交换与共享。
3系统集成在轨道交通的发展前景与推广意义随着社会经济与科技的发展，推动了我国交通事业的发展，促进了我国城市轨道交通事业的产生。
轨道交通工程是一项复杂的工程，他包括了很多基础工程，例如计算机工程、消防安全工程、自动化工程等等，不同的工程之间需要对接，使工程变得更加的复杂，为其在建设过程中增加了困难。
而且在每一个车站中都要利用这些技术，在每一个车站进行联运作业模式，在其中一个车站产生了影响，会使所有车站产生结果。
因此，加强技术的提高，是轨道交通建设中的重要内容，是提高轨道交通建设质量的保证。
在我国当前的社会中，系统集成才刚刚的发展起来，还是一项比较新型的管理模式，在轨道交通建设中起到了重要的作用。
在当今条件下，我国的经济一直高速的发展，这就为轨道交通的高速发展提供了良好的保证，但是我国在当今的轨道交通工程建设中，依然还存在着技术人员短缺、管理人员不足的现象，所以，在今后的项目建设中，系统集成将会成为主要的管理手段。
在现今时代中，我国已经利用系统集成建设了很多的城市轨道交通。
4总结随着社会的发展，人们的生活水平不断的提高，加强了对出行方式的要求，在这种情况下，加强对轨道交通的建设成为了当前的重要任务之一。
案例一:1BM的绩效管理IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在BM公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Perfe)rmanceSays)。
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺"(PBC,PersonalBusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺：承诺必胜(win),赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。
大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
第二个承诺：承诺执行(execute),在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。
执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺：承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助在IBM,TeamWork意识是非常重要，任何人在工作中随时要准备与人沟通合作。
精细化管理案例【篇一：精细化管理案例】在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1／45。
但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。
光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。
在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。
差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。
我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了99％以上，当然，可口可乐也不例外。
可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有1％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的1％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。
小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细就可能会引出几倍的市场差别。
对于用户的购买选择来讲，正是这1％的精细优势决定了100％的购买行为。
世界500强KPI绩效管理操作手册(精髓版) 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标旳重要形式与内容五、建立绩效管理系统旳条件第二部分：核心绩效指标体系建立一、核心绩效指标含义二、核心绩效指标设计基本措施三、核心绩效指标体系建立流程四、在实际工作中旳应用第三部分：工作目旳设定一、工作目旳设定旳含义二、工作目旳旳设计第四部分：绩效筹划一、绩效筹划旳含义二、经营业绩筹划旳制定三、员工绩效筹划旳制定第五部分：绩效辅导一、工作中旳辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效筹划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质旳员工环绕职位旳应付责任所达到旳阶段性成果以及在达到过程中旳行为体现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目旳与如何实现目旳上所达到共识旳过程，以及增强员工成功地达到目旳旳管理措施以及增进员工获得优异绩效旳管理过程。
绩效管理旳目旳在于提高员工旳能力和素质，改善与提高公司绩效水平。
绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目旳及如何达到目旳需要达到共识。
（2）绩效管理不是简单旳任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力旳提高。
（3）绩效管理不仅强调成果导向，而且注重达到目旳旳过程。
绩效管理所涵盖旳内容诸多，它所要解决旳问题重要涉及：如何拟定有效旳目旳？如何使目旳在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对旳旳目旳发展？如何对实现目旳旳过程进行监控？如何对实现旳业绩进行评价和对目旳业绩进行改善？绩效管理中旳绩效和诸多人一般所理解旳“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们以为绩效一方面是一种成果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样旳行为做旳；第三是绩效自身旳素质。
因此绩效考核只是绩效管理旳一种环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行旳业务管理循环过程，实现业绩旳改善，所采用旳手段为PDCA循环：图1：绩效管理旳PDCA循环绩效管理旳侧重点体目前如下几种方面：☆ 筹划式而非判断式——着重于过程而非评价——谋求对问题旳解决而非寻找错处——体目前成果与行为两个方面而非人力资源旳程序——是推动性旳而非威胁性☆ 绩效管理主线目旳在于绩效旳改善——改善与提高绩效水平——绩效改善旳目旳列入下期绩效筹划中——绩效改善需管理者与员工双方旳共同努力——绩效改善旳核心是提高员工旳能力与素质——绩效管理循环旳过程是绩效改善旳过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发旳过程二、绩效管理过程在上述旳绩效管理各环节过程中涉及四个方面：筹划、辅导、评价、报酬。
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一。
360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
KPI在世界500强的应用文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
引言：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
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【关键词】绩效管理世界500强金融行业“KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。
不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。
平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。
例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
世界500强企业质量战略规划与执行在全球化竞争激烈的商业世界中，质量战略规划与执行对于世界500强企业来说至关重要。
质量是企业的核心竞争力之一，能够直接影响企业的声誉和市场地位。
因此，为了保持竞争优势并实现可持续发展，世界500强企业必须制定有效的质量战略规划，并确保其执行落地。
首先，世界500强企业应确立明确的质量目标。
质量目标应该与企业的战略目标相一致，并能够反映企业与竞争对手的差距。
目标的制定应该具体、可衡量和可达成，以便于对进展进行跟踪和评估。
其次，世界500强企业应该采用系统化的方法来制定质量战略规划。
这包括识别和分析质量管理的关键业务过程、制定质量管理计划、明确质量目标和指标、分配资源、建立质量管理体系等。
企业可以借鉴国际标准化组织（ISO）的质量管理体系（如ISO9001）来指导质量管理实践，确保质量战略规划的全面性和一致性。
第三，世界500强企业应注重质量战略的执行落地。
质量战略执行的成功与否取决于企业内部和外部的各种因素。
企业应明确质量战略的责任人，并设立相应的绩效评估和激励机制来推动执行。
此外，企业还应加强内部沟通、培训和教育，确保员工理解和支持质量战略，做到质量问题的整体管控和持续改进。
最后，世界500强企业应建立有效的监督和评估机制，及时跟踪质量战略执行的进展，并及时纠正偏离。
企业可以采用关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡等工具来评估质量绩效。
此外，通过定期的内部和外部审核，可以发现并解决潜在的质量问题，确保质量战略的长期有效性。
综上所述，世界500强企业的质量战略规划与执行是一个综合性的过程，需要企业从战略层面明确目标，从系统层面制定计划，从执行层面推动落地，并建立有效的监督和评估机制。
只有通过持续的努力和改进，世界500强企业才能在全球市场中保持领先地位，并实现可持续发展。
世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI在世界500强的应用
文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
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那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
引言：
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI？本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
【关键词】绩效管理世界500强金融行业
“KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。
不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。
平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。
例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
强调KPI设计对工作有指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。
例如，某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。
注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。
平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。
这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人
讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。
KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。
通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态
的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。
KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，
运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。
其最核心的是财务核算与监管制度
的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。
KPI（关键绩效指标）作为绩效考核的一个有效方法，应用十分广泛。
平安公司就是通过关键绩效指标法，获得了良好的绩效考核成效，充分体现
了其科学性。
但是，广泛的应用会产生广泛的问题，如何科学有效的使用KPI 就成为一个关键的问题。
要有效运用关键绩效指标法，首先要明确什么是关键绩效指标。
关键绩效指标的制定，
需要满足SMART原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和时限（Time-based）。
这五个原则要有机结合，缺一不可，最终确立KPI。
此外，KPI的应用还应该注意以下几点：
第一，要与企业战略意图有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。
第二，按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级指标体系。
首先确立企业级KPI，然后
确立部门级KPI和个人级KPI，将
关键指标层层分解到位。
要确保没
有脱节地分解到每一个责任人身
上，防治管理落空。
第三，不断扩充更新KPI指标
库。
企业的战略目标会随着企业自
身的发展变化和宏观经济状况的
改变而不断调整，企业适时更新关
键指标，才能反映企业战略，适应
发展的需要。
第四，加强绩效沟通，发展完善KPI。
员工的沟通和反馈，可以有效地反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，从而有利于企业进行有针对性的改进和完善。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
同时，KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
但是KPI也不是十全十美的，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，也很难界定。
因此，KPI，合理应用是关键。
