KPI绩效考核管理实施案例分析

KPI绩效考核医院运营管理岗位考核指标1. 背景介绍在医院运营管理岗位中，有效的绩效考核机制是确保医院高效运营的重要工具。

KPI绩效考核指标是衡量医院运营管理岗位成员绩效的关键指标。

本文将介绍KPI绩效考核医院运营管理岗位的基本概念、目的和常用指标，并提供一些实际案例，帮助读者更好地了解和应用这些指标。

2. KPI绩效考核医院运营管理岗位的基本概念KPI绩效考核是指通过设定和衡量关键绩效指标，对医院运营管理岗位的工作绩效进行量化评估。

这些指标可以是具体的数据指标，也可以是能够客观衡量和反映工作绩效的定性指标。

KPI绩效考核的目的是激励和引导医院运营管理岗位成员更好地完成工作任务，提高医院运营效率和服务质量。

3. KPI绩效考核医院运营管理岗位的目的•评估工作绩效：通过设定明确的指标和量化评估方法，对医院运营管理岗位成员的工作绩效进行评估，找出问题和改进的空间。

•激励员工：设定合理的绩效目标和奖励机制，激励员工积极主动地参与工作，提高工作效率和质量。

•提高整体运营效果：通过定期的KPI绩效考核，发现和解决运营管理中存在的问题，提升整体运营效果和服务质量。

4. 常用的KPI绩效考核指标4.1 医疗服务质量•患者满意度：通过患者满意度调查问卷评估医院运营管理岗位对患者的服务质量。

•医疗事故率：统计医疗事故的发生率，反映医院运营管理岗位在医疗质量管理方面的表现。

4.2 资源利用效率•药物管理效率：测量药物的采购、存储和使用效率，评估医院运营管理岗位在药物管理方面的表现。

•设备利用率：统计设备利用率，衡量医院运营管理岗位在医疗设备利用方面的效率。

4.3 人员管理效果•员工培训率：衡量医院运营管理岗位在员工培训和发展方面的投入和表现。

•员工流失率：统计员工离职率，衡量医院运营管理岗位在人员管理方面的效果。

4.4 经济效益•财务收支平衡：评估医院运营管理岗位的财务管理能力，确保财务收支平衡。

•利润率：统计医院的利润率，反映医院运营管理岗位在经济效益方面的表现。

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体 系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業

为什么要实施KPI绩效管理 为什么要实施KPI绩效管理
案例：
某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 某物流公司随着公司人员的增加，业务的复杂， 该公司总经理张总已不能再想当初那样对每个 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 人的业务都这么了解，什么事都亲自来盯着， 尤其是对于像运营/ 尤其是对于像运营/客服部门的工作更是不知 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 该如何评价，这些部门的员工积极性也不高， 还在背地里抱怨： 我们干得再累也就这样， 还在背地里抱怨：“我们干得再累也就这样， 但如果一旦出错，就全部白费了。 但如果一旦出错，就全部白费了。”张总也真 担心因此而会影响工作质量和效率。 担心因此而会影响工作质量和效率。 如果您是这位张总？您该怎么办？ 如果您是这位张总？您该怎么办？
外部 分析 (可选） 可选） 可选
注：本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、内部 本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、 SWOT分析主要是针对宗旨 环境等进行分析； 环境等进行分析；
公司策略的分解（按任务、层级、时间 三个维度进行分解）
一、运输计划 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求， 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等） 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／ 能够及时满足的比率。需求满足率＝需求得到满足的次数／总 的需求的次数。 的需求的次数。
如下是一份物流企业KPI管理的参考表格： 管理的参考表格： 如下是一份物流企业 管理的参考表格
公司策略
总体策略 分项措施 具体事宜

交替排序法顺序 Nhomakorabea等级
员工
1
最好
B
2
较好
C
3
好
A
4
中
F
5
中
H
6
差
G
7
较差
E
8
最差
D
目标管理（MBO）
“目标管理（management by objective）”的概念是管理专家彼得·德鲁克 （Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
google企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报占领发展中国家市场基础设施建设打造横跨平台的完整生态链组织结构重组涉足多领域tv手表海底光纤高空气球基站一个更加常见的企业架构更加快速更加准确的决策可穿戴设备智能家居smarthome医疗健康拍摄设备汽车游轮军工生物技术抗衰老研究人工智能ai企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报谷歌的人力资源部门hrdepartment被称为人员运营部门peopleoperation管理着谷歌55030名员工谷歌员工将此称为pops
绩效管理案例分析
——以Google公司为例
目录
世界500强——Google 知识点回顾 绩效管理案例分析——以Google公司为例
➢Google公司简介 ➢Google人力资源部门简介 ➢Google的绩效管理制度
2014年《财富》世界500强
《财富》世界500强的评选标准

经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者 和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标 ，并达成一致。
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
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绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
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平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
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考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。

KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。

下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。

该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。

首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。

根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。

比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。

然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。

公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。

此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。

绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。

考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。

在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。

比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。

此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。

然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。

首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。

绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。

主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。

满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。

业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等）,还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”）。

在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。

设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体

供应链kpi绩效考核案例供应链KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种用于衡量供应链运作效率和效果的重要方法。

通过对各个环节的绩效指标进行监控和评估，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。

以下是一个关于供应链KPI绩效考核的案例，供参考：在某电子产品制造企业，供应链管理团队决定对其供应链绩效进行考核，以确保产品的准时交付和提高客户满意度。

通过绩效考核，他们希望能够发现和解决影响供应链效率的问题，并改善供应链的整体运作。

在考核过程中，供应链团队使用了以下关键绩效指标来评估供应链的绩效：1. 交货准时率：这是衡量供应链交付效率的重要指标。

团队通过计算实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应链的准时交付能力。

他们设定了一个目标交货准时率，如98%。

如果交货准时率低于目标值，他们将分析导致延迟的原因，并采取措施来改进供应链的交货准时性。

2. 库存周转率：这是衡量供应链库存管理效率的指标。

团队通过计算一定时间内的库存周转次数来评估库存管理的效果。

他们设定了一个目标库存周转率，如每年8次。

如果库存周转率低于目标，他们将分析库存积压的原因，并采取措施来提高库存周转率，如优化供应链的库存管理策略和流程。

3. 供应商交付准时率：这是衡量供应商交付能力的指标。

团队通过计算供应商实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应商的交货准时性。

他们设定了一个目标交货准时率，如95%。

如果供应商交付准时率低于目标，他们将与供应商进行沟通，并制定措施来改善供应商的交付能力。

4. 客户满意度：这是衡量供应链绩效的重要指标之一。

团队通过定期进行调查和反馈收集客户的满意度数据。

他们会根据客户的反馈评估供应链的服务质量，并采取相应的改进措施来提高客户满意度。

通过对这些关键绩效指标的监控和评估，供应链团队能够及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。

例如，如果发现交货准时率低于目标，他们会分析延迟的原因，并与物流团队合作，优化运输计划和流程，以确保产品能够准时到达客户手中。

关于胖东来企业绩效管理的 调查报告
3/25/2019
报告内容概述：
小组分工介绍
胖东来企业简介 胖东来企业绩效管理现状 绩效管理体系分析
报告总结
3/25/2019
小组分工介绍
3/25/2019
3/25/2019
胖东来企业简介
3/25/2019
胖东来是谁？ 胖东来商贸是河南一家成功的商业企业，07年销 售总额达到30多个亿，是国内第一家商业联采的会员。 通过公司董事长一行、总经理和相关人员的参观考察 后，得出一个结论，就是胖东来代表着民族商业的希 望和未来。 成功有成功的道理，在塑造胖东来品牌的过程中， 发生着许许多多感动的人和事，这些许多感动的故事 升华和铸造了胖东来的品牌。在他所在的地区，顾客 口碑妇孺皆知，深入人心。在他所在卖场里，员工激 情自我，豪情万丈······
负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作公平、 公正、 公开；
负责将直营店店部、店长的绩效考核结果保存备案。
3/25/
各直营店负责绩效考核的实施工作，具体包括：
负责定期把本店的经营指标分解到各部门、各小组； 负责对各部门、各小组成员进行绩效考核； 负责将各岗位考核结果统一保存备案。
3/25/2019
四、评价周期
公司绩效考核周期分为季度考核、年度考核、不定期考核。 • 对直营店进行季度考核、年度考核 • 对店长进行季度考核、年度考核 • 对实行岗位绩效工资制的员工进行季度考核、年度考核 • 营运部定期或不定期对各直营店进行千分考核
3/25/2019
五、评价方法
千分考核 关键业绩指标
KPI
能力态度 点击添加文本 考核
能力态度考核
3/25/2019

华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。

本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。

本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。

基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。

KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。

在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。

如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。

本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。

一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。

华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。

2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。

我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。

选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。

财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。

另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。

成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。

KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。

企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。

在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。

但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。

几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。

公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。

通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。

一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。

我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。

首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。

五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。

以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。

经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。

联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。

经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。

为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。

经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。

这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。

经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。

案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。

经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。

那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长，可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。

随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。

而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用.这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。

然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。

究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。

本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。

【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟.2000年,美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效.过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。

一、国内外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。

工业革命之后，企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。

概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。