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工作分析-课后练习答案(第一章)(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一章练习测试题（一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（）、（）、（）三种类型。
2、工作分析的流程包括（）、（）、（）、（）、（）五个环节。
3、工作分析的表现形式有（）、（）、（）等。
4、在四种工作分析的结果中，（）是最直接、最原始、最基础的形式。
5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（）、（）、（）、（）四个层面进行分析的。
6、信息分析的内容一般包括五个方面，即（）、（）、（）、（）、（）。
（二）单项选择1、办公室主任是（）。
A、职位B、职责C、职务D、职业2、在四种工作分析的结果中，（）涉及范围最广、最全面。
A、工作描述B、工作说明书C、资格说明书D、职务说明书3、工作活动中不能再继续分解的最小单位是（）。
A、要素B、任务C、职责D、职位4、不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求相似的所有职位的集合称为（）。
A、职系B、职门C、职级D、职等5、（）是人力资源开发和管理科学化的基础。
A、岗位设计B、薪酬设计C、培训考核D、工作分析6、在工作分析中，关于隶属关系的描述应置于（）中。
A、工作名称B、工作概要C、工作识别D、工作环境（三）多项选择1、下面关于工作分析的描述，哪些是正确的？（）A、工作分析是人力资源开发与管理的基础B、工作分析就是分析工作的过程，并对工作过程提出建议和指导C、工作分析有助于量化管理D、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展与设计指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化2、下面关于工作描述的说法，哪些是正确的（）A、工作描述就是对工作自身结构概要的描述B、工作描述就是工作说明书C、工作描述是工作分析的直接结果形式D、工作描述表现为工作说明书、资格说明书与职位说明书等3、工作识别包括（）A、工作名称B、其他识别标志C、工作地D、隶属关系E、工作概要4、关于工作说明书的用法，下面表述正确的是（）A、工作分析就是工作描述B、是一个工作族中各种工作的划分C、对一个类或子类中个人的工作的描述D、指从事某一工作的员工的预期效果和其他收益5、资格说明书可包括哪些内容（）A、职位上下级关系B、资格条件C、考核项目D、健康状态E、心理素质6、资格说明书的表现形式有（）A、计分法B、图表法C、表格法D、文字表达法案例与讨论卡特洗衣公司职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
卡特洗衣公司案例第一篇：卡特洗衣公司案例加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
第一章练习测试题（一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（）、（）、（）三种类型。
2、工作分析的流程包括（）、（）、（）、（）、（）五个环节。
3、工作分析的表现形式有（）、（）、（）等。
4、在四种工作分析的结果中，（）是最直接、最原始、最基础的形式。
5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（）、（）、（）、（）四个层面进行分析的。
6、信息分析的内容一般包括五个方面，即（）、（）、（）、（）、（）。
（二）单项选择1、办公室主任是（）。
A、职位B、职责C、职务D、职业2、在四种工作分析的结果中，（）涉及范围最广、最全面。
A、工作描述B、工作说明书C、资格说明书D、职务说明书3、工作活动中不能再继续分解的最小单位是（）。
A、要素B、任务C、职责D、职位4、不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求相似的所有职位的集合称为（）。
A、职系B、职门C、职级D、职等5、（）是人力资源开发和管理科学化的基础。
A、岗位设计B、薪酬设计C、培训考核D、工作分析6、在工作分析中，关于隶属关系的描述应置于（）中。
A、工作名称B、工作概要C、工作识别D、工作环境（三）多项选择1、下面关于工作分析的描述，哪些是正确的？（）A、工作分析是人力资源开发与管理的基础B、工作分析就是分析工作的过程，并对工作过程提出建议和指导C、工作分析有助于量化管理D、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展与设计指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化2、下面关于工作描述的说法，哪些是正确的？（）A、工作描述就是对工作自身结构概要的描述B、工作描述就是工作说明书C、工作描述是工作分析的直接结果形式D、工作描述表现为工作说明书、资格说明书与职位说明书等3、工作识别包括（）A、工作名称B、其他识别标志C、工作地D、隶属关系E、工作概要4、关于工作说明书的用法，下面表述正确的是（）A、工作分析就是工作描述B、是一个工作族中各种工作的划分C、对一个类或子类中个人的工作的描述D、指从事某一工作的员工的预期效果和其他收益5、资格说明书可包括哪些内容？（）A、职位上下级关系B、资格条件C、考核项目D、健康状态E、心理素质6、资格说明书的表现形式有（）A、计分法B、图表法C、表格法D、文字表达法案例与讨论卡特洗衣公司职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
.加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
《薪酬管理》练习题1、某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2 000元，C企业1200元，D企业、E企业差不多上1400元，F企业、G企业是2200元，H、I企业是2500元。
如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少？2、某市差不多养老保险企业缴费率为19%，个人为7%；医疗保险企业缴费率为10%，个人为2%＋3元；失业保险企业缴费率为1.5%，个人为咨询题：⑴企业每月三项保险共需要缴纳多少保险费？⑵每个职员每月应该缴纳多少保险费？3、某企业岗位评判表如下：某企业岗位评判表单位：%请你按照表中资料和讲明，运算岗位A、B的岗位评判结果。
4、AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下职员以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最要紧的考虑因素。
公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也确实是有业绩有奖金，没业绩没奖金。
奖金运算方式以当期业绩的30%至40%为运算方式，会进行如此的设计一来是能够节约公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓舞业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。
尽管鼓舞制度实施的一开始，的确改变了原先销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，然而在实施一段时刻后，公司的主管开始发觉许多咨询题。
第一由于公司奖金运算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽方法让客户买完保险之后，关于后续客户的咨询题处理与售后服务就变得不是那么主动，许多客户常打电话过来埋怨，长期下来恐有损公司品牌形象。
再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的职员，也会施予许多压力，造成职员的不安全感，阻碍办公室紧张气氛。
最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感爱好，关于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。
卡特洗衣中心新的培训计划一、引言随着卡特洗衣中心的不断发展壮大，我们意识到必须加强员工的培训，以提高他们的专业水平和服务质量，从而更好地满足客户的需求。
本培训计划的目标是为员工提供全面、系统的培训，使他们能够熟练掌握洗衣设备的操作技能和客户服务技巧，提高服务质量和客户满意度。
二、培训目标1. 通过培训，使员工了解卡特洗衣中心的企业文化、价值观和服务宗旨，树立积极向上的工作态度。
2. 使员工掌握洗衣设备的操作技能，能够独立完成洗衣流程，并确保洗衣质量。
3. 培养员工良好的沟通技巧和服务意识，提高客户满意度，促进客户忠诚度提高。
4. 提升员工的工作效率和团队意识，达到更高的服务质量。
三、培训内容1. 企业文化与价值观培训- 培训目标：使员工了解卡特洗衣中心的企业文化和价值观，树立积极向上的工作态度。
- 培训内容：企业历史、企业文化、企业愿景与使命、核心价值观等。
2. 洗衣设备操作培训- 培训目标：使员工掌握洗衣设备的操作技能，确保洗衣质量。
- 培训内容：各类洗衣设备的操作方法、故障排除、设备维护、保养等。
3. 客户服务技巧培训- 培训目标：培养员工良好的沟通技巧和服务意识，提高客户满意度。
- 培训内容：客户接待技巧、投诉处理、客户服务心理学等。
4. 工作效率与团队意识培训- 培训目标：提升员工的工作效率和团队意识，达到更高的服务质量。
- 培训内容：工作流程优化、团队协作、工作时间管理等。
四、培训方法通过讲座、PPT、视频等方式进行理论学习，使员工了解相关知识和技能。
2. 案例分析通过讨论真实或虚拟案例，引导员工主动思考并解决问题，提高解决实际问题的能力。
3. 观摩学习安排员工到其他优秀洗衣中心进行观摩学习，借鉴其他企业的管理模式和成功经验。
4. 实际操作通过实际操作洗衣设备、模拟客户服务等，提高员工的实际操作能力和服务技巧。
五、培训评估1. 考试评估在培训结束后，对员工进行理论知识和实际操作的考核，以评估培训效果。
第七章：绩效奖励个人和分组活动1、以个人或小组为单位，为以下几种职位制订一项奖励计划：化学工程师、工厂厂长以及二手汽车销售员.在制订这些奖励计划时你需要考虑哪些方面的因素？2、位于东南部的一所大学最近为自己的教师制订了一项“教师奖励计划”。
这一方案要求该大学每个学院中的教师委员会为所属教师中大约40％的人提供5 000元的加薪（而不是奖金)，而加薪的依据则是教师在本科教学活动中的工作效果以及他们每年的教学课时量.这种奖励计划存在哪些方面的优点和潜在缺点？你认为这种计划被教师们接受的程度如何？你认为它能够达到预期的效果吗？体验式练习激励运通汽车公司的销售人员练习目的:本练习的目的在于使你得到一次制订奖励计划的实际体验.必须理解的内容：对本章中讨论过的内容相当熟悉，并且阅读下面的内容。
运通汽车公司是一家大型的小轿车经销商,该公司一共拥有600名员工，销售22个品牌的汽车。
最近，该公司得到了一份令人非常沮丧的调查结果。
公司的客户满意度已经连续第9个季度出现下滑。
客户的抱怨主要集中在以下几个方面:第一，他们很难得到维修人员通过电话对他们提供的快速反馈.第二，销售人员经常不给他们回电话。
第三，公司的财务人员似乎“热心过头”。
第四,新汽车常常不能得到恰当的清洁，或者是有些汽车的小部件在刚购买时就需要进行维修或者调整。
第五，送来维修的汽车在开走后常常需要再次回来重做一遍维修.运通汽车公司当前的薪酬体系如下表所示：表1 运通汽车的薪酬体系如何组织练习和进行指导：将全班分为若干组，每组有5~6名学生组成.将一个或多个学生小组指定为运通汽车公司的5个员工团队。
每一个学生小组都应当分析公司为本团队制订的薪酬系统。
每一个小组都必须能够指出，当前的薪酬计划是怎样帮助公司实现自己的绩效的以及/或者是阻碍公司绩效达成的.一旦每一个小组都完成了自己的分析,则全班共同来讨论下列问题:1、 你们小组的薪酬计划可能会以何种方式对解决公司的客户服务问题做出自己的贡献?2、 为了使公司的薪酬系统有利于提升公司的客户满意度，你会提出什么样的薪酬体系改善建议？应用案例应当将团队的概念引入薪酬系统吗？杉迪·卡尔德维刚来到哈萨维制造公司人力资源部上任，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。
阳光洗涤用品公司案例阳光洗涤用品公司案例市场营销管理案例利维兄弟有限公司的斯蒂文.凯利站在自己的办公室里向窗外眺望,他的头脑中一直在捉摸公司市场营销副总裁彼得．埃尔伍德传递的消息——这是一个令人不安的坏消息。
利维兄弟有限公司总部办公楼位于加拿大多伦多市阳光公园街一号。
时间为18９年4月底的一天。
利维兄弟公司的人刚刚听到洛伯劳斯公司——加拿大日用杂货行业中一家重要企业——将于１９89年6月推出上百种绿色产品上市销售的消息。
凯利感到这些消息会直接影响他作为利维兄弟有限公司最重要的产品品牌——阳光洗涤用品部门经理的地位。
公司管理决策人员和凯利都明白像阳光牌这样的颗粒类洗涤用品将是洛伯劳斯公司绿色产品市场策略的主要攻击对象。
同时,该公司这些绿色产品上调销售极富挑战性,是洛伯劳斯公司一贯采用的产品营销方法。
再有，洛伯劳斯公司宣布为了这次产品推销活动,仅在多伦多一地的市场中，就将投入4００多万美元的广告宣传费用。
这笔广告宣传费用几乎是凯利在整个加拿大市场上全年投入的宣传费用的两倍。
凯利面对这样的局面,为了制定一项抵制洛伯劳斯公司市场倾销的计划,正在绞尽脑汁考虑各种对策方案。
首先，利维兄弟有限公司应竭力维护阳光牌磷酸脂产品的市场占有份额。
公司可以追随洛伯劳斯公司的营销策略，推出公司自己相应的无磷脂产品。
如果利维公司决定跟进,也可以采用多种不同的策略来实现。
譬如，公司可以尽力推出自己新的“绿色”洗涤产品。
一量产品推销成功,这一策略将成为利维公司推出自己完整的绿色产品系列的第一步。
第二个可供选择的方案是在现有的阳光牌洗涤用产品中拓宽产品，开发一种对保护环境有利的阳光牌产品。
最后,利维公司断然取消现有阳光牌系列洗涤产品的磷酸脂成份，力图重新对立阳光牌的品牌形象。
对阳光牌颗粒洗涤系列产品来说,其中的每一种选择方案都会给以后的经营带来巨大的风险,也给加拿大利维兄弟有限公司的整个声誉带来很大的风险。
凯利感到事态的确严重,压力实在太大。
roberto cavalli 案例摘要：1.罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli) 简介2.卡沃利品牌的发展历程3.卡沃利的设计风格与特点4.卡沃利品牌的市场策略5.卡沃利品牌的成功因素6.卡沃利品牌面临的挑战与未来发展正文：罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli) 是一位意大利著名设计师，他的同名品牌罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli) 以其极具创意和独特风格的设计闻名于世。
本文将详细介绍卡沃利品牌的发展历程、设计风格与特点、市场策略，分析品牌成功的原因以及面临的挑战和未来发展。
1.罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli) 简介罗伯特·卡沃利(Roberto Cavalli) 1930 年出生于意大利佛罗伦萨，年轻时曾就读于佛罗伦萨艺术学院。
1950 年，他开始为家族企业工作，从事纺织品设计。
1960 年，他成立了自己的设计工作室，开始涉足时尚界。
2.卡沃利品牌的发展历程卡沃利品牌始创于1960 年，最初以高级定制时装为主。
1970 年代，卡沃利开始进军成衣市场，推出了一系列具有品牌特色的服装，迅速吸引了众多时尚追求者。
1980 年代，卡沃利开始涉足家居、酒店和餐饮业，拓展了品牌的业务领域。
1990 年代至今，卡沃利品牌已成为全球知名的奢侈品牌之一，产品涵盖了服装、鞋履、珠宝、手表、家居等多个领域。
3.卡沃利的设计风格与特点卡沃利的设计风格独特，充满了创意与激情。
他善于运用色彩和图案，将野性与奢华完美结合。
他的设计作品常常充满了动物纹理、花卉图案和古典元素，呈现出一种大胆、奔放、充满生命力的视觉效果。
同时，卡沃利品牌非常注重面料的选择，以高品质的材料来呈现品牌的精湛工艺。
4.卡沃利品牌的市场策略卡沃利品牌的市场策略主要是通过打造独特的品牌形象和定位，吸引高端消费者。
品牌在全球范围内开设了众多旗舰店和专卖店，通过直接销售的方式确保产品质量。
《绩效管理》练习题1、A公司是一家设备制造公司，于1998年成功上市。
它由三家子公司、两家分公司、一个研发中心构成。
公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部与市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。
公司原有的考核方法类似目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平常表现与工作总结进行考核，考核结果要紧用于绩效奖金的发放。
在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，因此参与考核的积极性很低；另一方面由于考核的结果与奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，因此考核期间公司的气氛总是紧张而不安。
考核结果出来后，上级与下级的沟通也很不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。
每次考核大概都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着这件令人心烦的事早点结束。
这种考核制度使公司管理层、考核者与被考核者都很不满意，由于它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。
问题：试指出其中原因？2、李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。
他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售与服务。
李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。
他只念过一年大专，后来就进了海马，从厨房带班长干起，三年前当上了如今的站主任。
近一年的接触，李辉熟悉了老张的优点与缺点。
老张很善于与他重视的人，包含他的部下与客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，通过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。
只是他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。
事实上医生早给过他警告，他置若罔闻。
卡特股份并购合建重科案例分析在中国经济转型、国家政策推动、资本市场估值分化和国内IPO流程复杂的背景下,新三板市场重大资产重组并购一时成为热潮。
本文选取武汉卡特工业股份有限公司并购浙江合建重工科技股份有限公司为案例,此案例是发生在新三板做市企业间的并购事件。
本文通过对该并购事件的动因、绩效、支付方式以及存在的问题进行分析,对此方向并购研究进行归纳和总结,丰富我国多层次资本市场上的并购理论体系。
本文选取理论基础与案例研究相结合的方式,首先确定选题的意义与背景,对国内外关于企业并购的相关文献进行总结,由此归纳出企业并购的相关理论。
接下来对卡特股份并购合建重科的并购案例基本情况进行介绍,卡特股份与合建重科的经营状况、并购前股权结构、并购发生的背景、并购的动机、并购的交易过程及并购特点进行概述。
对并购支付方式及影响因素进行分析,接着借助财务和非财务指标对并购前后的武汉卡特工业股份有限公司进行并购效应分析,检测是否达到了并购所预期的效果。
最后得出案例研究的结论与启示。
通过本文的研究分析,得出卡特股份并购合建重科具有新三板企业间跨层并购、并购支付未使用自由现金,同行业间混合并购战略重组、“蛇吞象式”并购的特点;卡特股份并购合建重科的动机有进入起重业新领域、拓展国内外市场、扩宽融资渠道站稳于新三板创新层等。
并购支付方式选择了“非公开发行股份+现金”是基于政策背景、行业状况及企业经营状况来确定的,选择此支付方式有利于并购后企业实现战略协同,减轻了并购后企业的财务压力;并购完成后基于并购动机上的并购效应分析,得出卡特股份并购合建重科实现了规模经济效应、实现了技术突破研发新产品、行业地位有所提升等结论;基于财务指标总结出并购完成后卡特股份较并购前的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力均有所提升。
最后的案例研究的结论与启示中得到并购推动了公司转型与技术升级、提升了品牌价值,并购成功的主要原因是并购前对目标企业尽职调查减少了并购损失、选择了合适的支付方式以及注重政策导向。
. .. . .加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。
这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。
詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
第2章公平就业机会与法律一个有关歧视的问题詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。
一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。
实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。
而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。
因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。
事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。
在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。
根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗?”詹妮弗决定仔细考虑这个问题。
但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。
某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。
其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。
在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。
她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。
问题：1．杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题?4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下?5．姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题?第3章工作分析职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。
但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策来办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。
詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。
从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。
詹妮弗现在必须回答的问题如下：问题：1．编写洗衣店管理人员职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来?3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要信息？第4章人员计划与招募招募到更好的工作申请人如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。
在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。
当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。
公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。
但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。
在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工。
这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。
因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。
他们洗衣店的人员流动率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。
詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争，如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。
”面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议?2．请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量，以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面（对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法）。
第5章雇员测试与甄选诚实性测试詹妮弗和她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。
说它容易，是因为采用约20分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄别。
正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。
通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。
”但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。
公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。
正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。
鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。
雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。
例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。
顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。
同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。
当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。
更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。
杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。
”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。
我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。
别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧?有一位经理采用了一个恶毒的方法。
一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。
后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。
顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。
但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。
我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。
”问题1．对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么?2．公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些?3．公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话?第6章面试与全面甄选计划的建立更好的面试同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。
