卡特洗衣公司案例分析答案超全

案例分析部分答案：1．（1）甲以A企业的名义与B公司签订的买卖合同有效。

根据《合伙企业法》的规定，合伙企业对合伙人执行合伙企业事务以及对外代表合伙企业权利的限制不得对抗善意的第三人。

在本题中，B公司属于不知情的善意第三人，因此，买卖合同有效。

试题点评：本问所涉及考点与实验班考试中心模拟试题（五）综合题5的第4问完全相同。

（2）实行合伙人一人一票并经全体合伙人过半数通过的表决方式。

（3）①乙的质押行为无效。

根据《合伙企业法》的规定，普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效，由此给善意第三人造成损失的，由行为人依法承担赔偿责任。

在本题中，普通合伙人乙的质押行为未经其他合伙人的一致同意，因此，质押行为无效。

②丙的质押行为有效。

根据《合伙企业法》的规定，有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质；但是，合伙协议另有约定的除外。

在本题中，由于合伙协议未对合伙人以财产份额出质事项进行约定，因此，有效合伙人丙的质押行为有效。

试题点评：本问所涉及考点与考试中心模拟试题（四）综合题7的第3问完全相同。

（4）①普通合伙人甲、乙、庚应承担无限连带责任；②有限合伙人丙以出资额为限承担有限责任；③退伙的有限合伙人丁以其退伙时从A企业分回的12万元财产为限承担有限责任。

（5）甲、乙、庚决定A企业以现有企业组织形式继续经营不合法。

根据《合伙企业法》的规定，有限合伙企业仅剩普通合伙人的，应当转为普通合伙企业。

在本题中，人民法院强制执行丙在A企业中的全部财产份额后，有限合伙人丙当然退伙，A企业中仅剩下普通合伙人，A企业应当转为普通合伙企业。

2、本案涉及到《合伙企业法》的具体适用问题。

（1）根据《合伙企业法》第十一条的规定，“经全体合伙人协商一致，合伙人可以用劳务出资”。

因此陆某的入伙合法。

（2）根据《合伙企业法》第二十五条，第三十八条的规定，执行合伙事务的合伙人对外代表合伙企业，合伙企业对合伙人执行合伙企业事务以及对外代表合伙企业权利的限制，不得对抗不知情的善意第三人。

案例分析题及答案小张小张，案例分析题及答案。

近年来，随着社会的不断发展和进步，案例分析题在各类考试中的应用越来越广泛。

案例分析题是一种考察学生综合运用所学知识解决实际问题能力的考题形式，对学生的分析能力、综合能力和创新能力提出了更高的要求。

下面，我们就来看一个案例分析题及答案，希望能对大家有所帮助。

案例分析题：某公司的销售部门在过去一年中业绩一直不佳，导致公司整体利润下降。

请你分析可能的原因，并提出改善措施。

答案：首先，我们需要分析可能的原因。

业绩不佳的原因可能有很多，比如市场竞争激烈、产品质量不过关、销售人员素质不高等。

针对这些可能的原因，我们可以提出一些改善措施。

其一，针对市场竞争激烈的原因，公司可以加大市场营销力度，提高品牌知名度，增加产品曝光度，从而吸引更多的消费者。

其二，如果是产品质量不过关导致业绩不佳，公司应该加强产品质量管理，提高产品质量，增强产品竞争力。

其三，如果是销售人员素质不高导致的业绩不佳，公司可以加强销售人员的培训，提高他们的销售技巧和服务意识，从而提升销售业绩。

此外，公司还可以采取一些激励措施，比如设立销售业绩奖励制度，激发销售人员的积极性，提高业绩。

总的来说，要解决业绩不佳的问题，公司需要全面分析可能的原因，并采取相应的改善措施，从而提升整体业绩，实现公司利润的增长。

在实际操作中，公司可以根据具体情况制定详细的改善计划，并不断跟踪和评估改善效果，及时调整策略，从而实现业绩的持续增长。

希望以上分析和建议能够对公司的业绩改善有所帮助。

通过以上案例分析题及答案，我们可以看到，解决问题的关键在于全面分析，找准问题的根源，并采取有效的改善措施。

只有这样，才能真正解决问题，实现业绩的提升和公司利润的增长。

希望这个案例分析题及答案能够对大家有所启发，谢谢！。

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。

不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

卡特皮勒公司案例分析1、根据第三章所学战略联盟及关系战略相关知识点，分析组织间市场关系战略与最终消费品市场关系的不同点，以及卡特彼勒公司在战略联盟实施上的成功之处。

答：组织间市场关系战略是一种关于信任和承诺，是识别、建立、维护和巩固企业与顾客及其他利益相关者之间关系的一系列活动，别且通过企业努力，以诚实的交换方式及履行承诺的方式，使双方的利益和目标在营销活动中得以实现。

最终消费品市场关系是指企业产品在卖给顾客之后所提供的服务或者技术支持而进行的一系列活动。

卡特彼勒公司拥有一批优秀的供应商，能够很好地维护公司和顾客之间的关系，为企业解决难题。

公司拥有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。

经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

2、卡特皮勒公司用哪些手段激励渠道成员。

答：卡特皮特公司从不对经销商进行压榨，让经销商有利润。

公司向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。

除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。

3、你认为卡特彼勒渠道营销策略的成功之道是什么？对你的启示是什么？答：卡特皮特并不以自身的强大来吞噬经销商的利益，而相反的是将经销商看作是自己公司的一份子，让经销商有一种归属感。

这种关系营销模式，不仅能长久地维护经销商的关系，还能及时地处理与顾客的关系，并且及时得到顾客信息。

我的启示;在处理企业与中间商的关系时，一定要相互信任，只有在复杂多变的市场上拧成一根绳，才能够立于不败之地。

第一章练习测试题（一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（）、（）、（）三种类型。

2、工作分析的流程包括（）、（）、（）、（）、（）五个环节。

3、工作分析的表现形式有（）、（）、（）等。

4、在四种工作分析的结果中，（）是最直接、最原始、最基础的形式。

5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（）、（）、（）、（）四个层面进行分析的。

6、信息分析的内容一般包括五个方面，即（）、（）、（）、（）、（）。

（二）单项选择1、办公室主任是（）。

A、职位B、职责C、职务D、职业2、在四种工作分析的结果中，（）涉及范围最广、最全面。

A、工作描述B、工作说明书C、资格说明书D、职务说明书3、工作活动中不能再继续分解的最小单位是（）。

A、要素B、任务C、职责D、职位4、不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求相似的所有职位的集合称为（）。

A、职系B、职门C、职级D、职等5、（）是人力资源开发和管理科学化的基础。

A、岗位设计B、薪酬设计C、培训考核D、工作分析6、在工作分析中，关于隶属关系的描述应置于（）中。

A、工作名称B、工作概要C、工作识别D、工作环境（三）多项选择1、下面关于工作分析的描述，哪些是正确的？（）A、工作分析是人力资源开发与管理的基础B、工作分析就是分析工作的过程，并对工作过程提出建议和指导C、工作分析有助于量化管理D、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展与设计指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化2、下面关于工作描述的说法，哪些是正确的？（）A、工作描述就是对工作自身结构概要的描述B、工作描述就是工作说明书C、工作描述是工作分析的直接结果形式D、工作描述表现为工作说明书、资格说明书与职位说明书等3、工作识别包括（）A、工作名称B、其他识别标志C、工作地D、隶属关系E、工作概要4、关于工作说明书的用法，下面表述正确的是（）A、工作分析就是工作描述B、是一个工作族中各种工作的划分C、对一个类或子类中个人的工作的描述D、指从事某一工作的员工的预期效果和其他收益5、资格说明书可包括哪些内容？（）A、职位上下级关系B、资格条件C、考核项目D、健康状态E、心理素质6、资格说明书的表现形式有（）A、计分法B、图表法C、表格法D、文字表达法案例与讨论卡特洗衣公司职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

Answers to International Case Questions (Chapter 1-17)Chapter 1 McDonald’s: Serving Fast Food around the World (p.29)1. The biggest opportunity, which was realized, was to open the mass market fast-food business. Kroc did this through a balanced expansion of owned and franchise operations while maintaining quality control and not outstripping requirements for additional capital. He could have chosen to own all of the outlets or to restrict operations to certain regions. The threats were and still are alternate foods and alternate stores.2. McDonald’s was not without luck. At the time they expanded into Europe, American goods and styles were in fashion. In addition, McDonald’s maintained rigid quality and cost control. For example, while they were trying to develop a potato strain that could be grown in Europe they imported all of the potatoes from their suppliers in the U.S. This maintained their reputation for the “best fries,” one of the selling points for McDonald’s. The cultural differences between Asia and Europe are considerable and the trick was to find the commonalty between the two and the U.S. In Japan, for instance, heavy pre-opening advertising and large-scale locations, combined with contributions to the local community (similar to Toyota public relations in Asia and the U.S.), as well as inclusion of local specialties successfully launched McDonald’s name and products in Asia.3. The basic philosophy is expressed in the case: QSC&V. When he was alive, Ray Kroc personally visited locations and inspected the outside premises, inside food preparation areas and personnel. This set a tone for the corporation at the top. Its success is measured by the fact that you can get a Big Mac almost anywhere in the world.4. McDonald’s is expanding its menu in order to meet competition. It has expanded into competitors’ areas such as chicken and Mexican foods and in some European locations offers wine with meals. In the U.S., new low-carbohydrate diets emulate the Atkins model while low-fat menus were developed to appeal to that phase of American eating habits.5. Planning and attention to detail, combined with a thorough understanding of the local customs, have all contributed to McDonald’s success. The opening of McDonald’s in Moscow in 1990 illustrates som e of the factors in operation:∙It offered products not available elsewhere in a setting that was both interesting and conducive to a gathering of friends and family.∙The initial Canadian managers paid attention to training and the details of a fast-food operation before opening the restaurant. The cleanliness and sharp appearance were essential.∙The company engaged one of the few U.S. attorneys licensed to practice law in Russia to draw up the absolutely necessary contracts and agreements. The attorney, an Afro-American, was also a Don at Oxford at the time of opening.∙They located in a city where consumers had a huge pent-up demand and sufficient disposable income to act on it.Chapter 2 Spirituality in the Workplace (p.51)1.Relating to, consisting of, or affecting the spirit; concerned with religious values;concerned with the soul; of, from, or pertaining to God.2.A code of ethics is often the outcome of spirituality.3.Recent scandals such as Parmalat, WorldCom, Adelphia, Enron and Global Crossing point out the need for better ethical standards and corporate governance as a fiduciary responsibility.4.Against: If the business of business is business, then spirituality has no place.For: Since spirituality is part of the ecology in which businesses operate, it would be remiss not to take it into account.Chapter 3 Starbucks——Quality Plus Social Conscious Sells Around the World (p.74) 1. It created a friendly environment and initially provided “specialty” coffee drinks and a place to access the Internet.2. Standardization and theme.3. It is doing that through expanding its non-coffee drinks and snack selections.4. The challenges are already here, which requires reorganization and regrouping, as illustrated in the press release above.Chapter 4 Developing V erifiable Goals (p.109)1.A division manager can develop verifiable goals, as illustrated in the case. The problem here is that the division head does not know if these are the same goals that the president would have for the division. It is always a good idea to test reality by closing the loop with the boss.2.The division manager seems to have been swept away by the lecture. Even though he has articulated some objectives, we do not know if they were attainable. Clearly, the subordinates have to be given guidelines and premises. The resources of capital and manpower are always limited and to prioritize them takes a lot of skill and participation, something not apparent in the case.Chapter 5 The Road Ahead for Shanghai V olkswagen (p.127)1. The real answer to this question is not portrayed in the case. It is implied, however, as being due to careful steps and slowly building a controlled quality operation. Since the automobile industry was a protected one, forming a joint venture in China was the first important step. Shutting out the competition is probably grounded in the sophisticated politics of the joint venture, reinforcing the interests of China and V olkswagen. However, the industry is now in an expansion phase and transitioning from decentralized small manufacturers to large, integrated ones. VW was insightful to be up and running at the right time. An excellent reference for the automobile industry in China is China Car Times.2. Now approaching production of 1.6 million cars, V olkswagen’s share of the current 7.2 million cars and commercial vehicles produced in China in 2006 represents 22% of the market. Honda closed a joint venture with Dongfeng Motor Corp in late 2003 for initial production of 30,000 units annually. It has since grown substantially and currently Honda has a total annual capacity of 480,000 units in China: Dongfeng Honda, where Honda CR-V and Honda Civic are made, has total capacity of 120,000 units and Guangzhou Honda, where Honda Accord, Fit are made, has a total capacity of 360,000 units. As the competition increases, prices will fall and demand will rise.3. If it is truly a joint venture, then the risk was minimized. The technology is available worldwide by hiring the right experienced people.Chapter 6. Carrefour-Which Way to Go? (p.145)1. His target markets are already identified and his new concept stores are successful. The powerful image of Carrefours is his most important asset.2. Copying Wal-Mart’s strategy would imitate, not distinguish, and probably work against his progress to date.3. By focusing on choice, innovation, freshness, and own label as well as maintaining local price leadership.4. The characteristics of people in a shared place and time are largely dependent on generational influences and vary according to the country and its socio-economic environment. The eating and buying habits of each country are available through government agencies such as the U.S. Department of Agriculture, Department of Commerce and research groups such as A. C. Nielsen, which track consumer spending patterns.Chapter 7 Reengineering the business process at Procter & Gamble (p.182)1. Since the restructuring involved changes in authorities and responsibilities of specific personnel, the human system and policies had to be covered.2. If they did not become product line (group) managers, they were probably disgruntled, unless there were compensating factors such as increase in pay, visibility or opportunity for advancement.3. A restructuring such as P&G’s has to come from the top, with active participation and approval by the Board ofDirectors, the CEO and COO. It impacts too many people and redeploys assets at too high a cost to be otherwise.However, since organizational changes naturally create uncertainty, and uncertainty in turn produces anxiety, both can be eased through careful definition of the new structure and solicitation of input from the bottom up.Chapter 8 The restructuring of Daimler –Benz (p.199)1. The performance is reflected in the stock price of the company, which had fallen drastically when compared to competitors such as BMW and Renault. The aerospace buy-in was done at a time when there was obvious over capacity in the industry and when the giants such as Boeing and Airbus were struggling to maintain market share.2. The problem in this particular case is that the potential targeted companies such as Chrysler and Mitsubishi were in trouble before the merger or acquisition. One might question the wisdom of going ahead with an acquisition or merger, but once there, executing a turnaround plan calls for very close controls rather than autonomous operations.3. To answer this question, one needs to examine the background and psychological makeup of the principal drivers such as Schrempp. It can’t be done on leveraging the acquired company’s earnings. Daimler has now reduced its stake in EADS by a third and Schrempp has been replaced.4. He’s gone and Zetsche has increased EBIT from € .873 million in 2005 to €8.710 in 2007.Chapter 9 Ford’s European Organization Changes Strategy (p.212)1. There are great advantages in commonality as distinct from centralization or de-centralization in the automotive business. Modern technology has enabled designers and engineers to collaborate across borders as designs are discussed and approved in joint international conferences, and overnight transmissions of data and details to working groups at Ford. However, local tastes prevail both the United States and in other areas of the world. The cars that sell well in the Midwest may not be the cars of choice in Southern California and the peculiarities of the London market are distinct from those in Hamburg. The significant cost of an automobile assembly line mandates some centralization of production facilities, but the dealer networks and service centers argue for regional de-centralized territories.2. The rationale was to reduce costs, but the execution didn’t work.3. The vision was to rely on technology to bring about a new way of making and selling cars, but the infrastructure was not in place to sustain that vision. Ford allowed its costs to get out of control by focusing on the Internet instead of building good cars and trucks. Ford is re-centralizing to improve quality and reduce the costs of new products.margins. However, relocation costs to Irvine, California, and product problems contributed to significant losses and in 2008, Mulally reached definitive agreement with Tata Motors of India to sell the Jaguar Land Rover segments for $2.3 billion, substantially less than Ford had paid for the brands under Nasser.5. Ford is competing well in Europe, with new Mondeo and Kuga models, but trails GM in China. By concentrating on the Ford marque and reducing capacity in the U.S., Mulally is bringing new potential to the company and hopes that its new campaign Ford. Drive One! Can return customers to the showrooms and experience the improvements firsthand.Chapter 10 Restructuring at Korea’s Daewoo (p.227)1. Obviously the divisions got out of control and were not contributing to the welfare of the parent company. The advantages are motivation and flexibility to meet customer demands.2. The company’s reputation is so damaged, it is uncertain whether it can be competitive wi thout government support.3. Kim should respond by holding the managers responsible for making a profit. The controllable factors are providinga common sense of purpose and direction. The uncontrollable factors are economic conditions and competition.4. The Commission of European Communities in its declaration did not view GM’s acquisition of Daewoo’s automotive assets as a competitive threat. The success depends on how GM develops the dealer networks and which models are carried forward. GM has rebadged its cars and dropped the Daewoo marque.5. Ford was struggling with its turnaround plan and GM acquired only parts of the company that it wanted.6. It is difficult to say if the automotive successor company will grow, in light of the competition and other problems at GM.Chapter 11 Trials and Challenges for Mr. Barrett at Intel (p.266)1. Barrett is presently Chairman of the Board. He was replaced by Paul Otellini as CEO in 2005 and Otellini is presently running the organization, competing with AMD and focusing on 45nm technology, while expanding into WiMax and cellular products. The semiconductor industry is known for its roller coaster pattern in bill-to-book ratios.2. Frequent reorganizations create uncertainty and anxiety. Some of the reorganizing was in the interest of cost-cutting and improving margins and it continues into the present.3. All capital investments in the microprocessor lines are most substantial. They have risen from $100 million in 1985 to $2.0 billion today for a complete manufacturing facility. In high technology, one must focus on preparing now for the distant future, especially with research and development expenditures and capital expenditures, in order to remain competitive. The investments are so large that their return has to be calculated in years in the future.Chapter 12.Woman CEO Manages by the Textbook (p.286)1. We know from the results, especially turning around a company, that she must have been a strong, analytical leader. In turning a company around, one has to be very convincing to many constituencies and have a clear idea about what needs to be done. Her career path was grounded in high-tech and multinational companies.2. One can surmise that the problems that women encounter in the U.S. are compounded in Italy.3.It depends on what is meant by “managing by the textbook.” We understand that management’s underlying principlesand theory are universal, but many managers want to think that they are the ones with “something special,” implyi ng that it can’t be taught and must be learned “the hard way.” Experience is, of course, very valuable, but it can be enhanced with a good understanding of the theory involved.Chapter 13 Jack Welch leading organizational change at GE(p.305)1.This is really a case specific question because of the massive layoffs of over 100,000 employees. Some authors focuson the social consequences of restructuring and others detail the innovations and self-actualization processes that Welch initiated and which led to the rise of GE in corporate value.2.Personal feelings vary, but identifying issues and alternatives are universal.3.To enhance a company’s corporate image and to become visible in order to benefit shareholder value.4.Welch made sure that GE’s value system w as published and disseminated through the ranks. Values are difficult toappraise in performance, but since they were well known, some standard criteria were probably developed to measure both results and attitudes.5.Stretch objectives do make executives push, whether it is to exceed forecast or increase the rewards. They exist in alldynamic, growing companies, whether or not they are identified as such.6.Since rigorous succession planning was one of the key elements of Welch’s tenure, it would imply ra nking as amatter of course. As long as everyone knows the ground rules, ranking should be accepted as a practice, even if the specific results are questioned. The second part of the case question raises the issues of what makes one division “far superior?” It might be due to proprietary technology or other market factors, rather than the management team.7.The reorganization, which included divestitures as well as acquisitions, was dramatic. If the criterion is shareholdervalue, there is no question that the objective was achieved. If the criterion departs from that measure to include economic impact and social or ethical considerations, then the answer is arguable.Chapter 14 Managing the Hewlett-Packard way: will it continue? (p.342)1. Much of the old HP spirit has been restored by Mr. Hurd.2. The old managerial style was a direct reflection of the personalities of Hewlett and Packard. You would need similar managerial profiles for it to work elsewhere.3. Ms Fiorina was not successful at HP and was removed after conflict with HP heirs.Chapter 15 Profiles of two visionaries: Bill Gates and Steve Jobs (p.365)1. Both leaders brought their companies up from nothing to be leaders in the field. Microsoft dominates in PCs with over 90% of their operating systems market share and Jobs was responsible for the introduction of the iPod and iPhone, as well as for new models of its Mac Book (Mac Book Air) and graphics desktops. Their styles were charismatic, which was what was needed in the beginning. And Jobs’ vision restored Apple after Scully’s disappointing tenure as CEO. Gates style was probably more directed to crushing competitors while Jobs was focused on hardware andinnovations like the iTunes and iPod. Both were known for their excessive confidence, bordering on egomania and Jobs was known for his denigration of subordinates, which has moderated since his return. Gates has left Microsoft operations2. Jobs was described in Inc Magazine as being one of the most aggressive egotists in Silicon Valley, while the Justice Department pictured Gates as a monopolistic competitor. Gates had the good sense to back himself with good managers. Jobs got a CEO from PepsiCo who did not make the transition, and had to retake the reins of the company.3. Microsoft OS dominates, while Macintosh OS is a favorite with graphics intensive applications. Both have competitors around the corner, such as Linux, which is gaining on Microsoft at the server level as well as Google with its on line free applications. The question is alternately framed by asking: what is the future of Information Technology and how will it change the way we do things?Chapter 16 To merge or not to merge: that is the question for HP, Compaq, and CEO Fiorina (p.381)1. The pros for the merger centered around consolidation of product lines, which had an 80% overlap in the PC market, reduction of common costs and stronger presence in the services business. The cons brought in the efficiencies of competitor Dell, which had managed to increase its share with no inventory hangover while Compaq had months of unsold machines at the time of the deal, and questioning the wisdom of competing in the PC market. There were also doubts about the strength and profitability of the services part of Compaq joined with HP.2. The personal risk was her job as head of HP. She lost.3. The vote was a narrow victory of 51%, with rumors of reciprocal influence with institutional investors and overcoming a court challenge by heirs of the founders.4.Potentially cutting 15,000 jobs does not endear a CEO with the workers. In addition, she referred to the “new HP’which by inference devalued the legacy of the HP Way and its past supporters.paq’s head was appointed president of HP, but he left after six months to rescue MCI and take it out of theWorldCom bankruptcy. This would indicate unrest, if not a lack of confidence. She has also reworked her “Invent”slogan to incorporate cost factors and reorganized several departments more than once. The turmoil was terminal and she was replaced by an experienced CEO who turned the company around.Chapter 17 Could the challenger accident have been avoided (p.402)1. The principal lesson is the penalty managers pay for not speaking what is on their mind and how they must be emotionally free to do so.2. Organization intimidation expressed in a lack of communication and in an overemphasis to please the customer (NASA) regardless of the risk.。

.加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。

不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

案例一ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。

最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。

他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。

安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。

通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。

安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。

他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。

他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。

通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定.鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。

鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。

他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。

他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。

他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。

第一章练习测试题（一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（）、（）、（）三种类型。

2、工作分析的流程包括（）、（）、（）、（）、（）五个环节。

3、工作分析的表现形式有（）、（）、（）等。

4、在四种工作分析的结果中，（）是最直接、最原始、最基础的形式。

5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（）、（）、（）、（）四个层面进行分析的。

6、信息分析的内容一般包括五个方面，即（）、（）、（）、（）、（）。

（二）单项选择1、办公室主任是（）。

A、职位B、职责C、职务D、职业2、在四种工作分析的结果中，（）涉及范围最广、最全面。

A、工作描述B、工作说明书C、资格说明书D、职务说明书3、工作活动中不能再继续分解的最小单位是（）。

A、要素B、任务C、职责D、职位4、不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求相似的所有职位的集合称为（）。

A、职系B、职门C、职级D、职等5、（）是人力资源开发和管理科学化的基础。

A、岗位设计B、薪酬设计C、培训考核D、工作分析6、在工作分析中，关于隶属关系的描述应置于（）中。

A、工作名称B、工作概要C、工作识别D、工作环境（三）多项选择1、下面关于工作分析的描述，哪些是正确的？（）A、工作分析是人力资源开发与管理的基础B、工作分析就是分析工作的过程，并对工作过程提出建议和指导C、工作分析有助于量化管理D、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展与设计指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化2、下面关于工作描述的说法，哪些是正确的？（）A、工作描述就是对工作自身结构概要的描述B、工作描述就是工作说明书C、工作描述是工作分析的直接结果形式D、工作描述表现为工作说明书、资格说明书与职位说明书等3、工作识别包括（）A、工作名称B、其他识别标志C、工作地D、隶属关系E、工作概要4、关于工作说明书的用法，下面表述正确的是（）A、工作分析就是工作描述B、是一个工作族中各种工作的划分C、对一个类或子类中个人的工作的描述D、指从事某一工作的员工的预期效果和其他收益5、资格说明书可包括哪些内容？（）A、职位上下级关系B、资格条件C、考核项目D、健康状态E、心理素质6、资格说明书的表现形式有（）A、计分法B、图表法C、表格法D、文字表达法案例与讨论卡特洗衣公司职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

. .. . .加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。

不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

人力资源管理系列案例卡特洗衣公司本书的要紧论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。

人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都务必从事的工作。

这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。

由于在这一类企业中，业主或者管理者往往没有专门的人事职员能够依靠。

只是，他或者她的企业却能够取得成功（他或者她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价与招聘方面的效率如何。

因此，为了有助予描述与强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际根据而编写的连续案例。

这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念与技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各类人事管理问题与她是如何解决的。

第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的情况——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。

杰克·卡特分别于1970年与1972年开了自己的第一与第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的要紧吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足能够维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不可能出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的要紧原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗与衣物熨烫服务。

换句话说，他增加此项服务所根据的战略是有关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。

他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗与熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。

案例分析题及答案在进行案例分析之前，我们需要先了解什么是案例分析。

案例分析是指通过对特定案例的研究和分析，来总结出一般规律或者解决问题的方法。

在商业领域，案例分析通常用于分析市场趋势、竞争对手策略、企业经营管理等方面，以便为企业的决策提供依据。

接下来，我们将以一个实际案例为例，进行案例分析，并给出相应的答案。

案例，某公司在市场竞争中遭遇困境，销售额一直下滑，市场份额逐渐被竞争对手夺走。

分析及答案：1. 市场调研不足。

首先，我们需要分析该公司是否对市场趋势和消费者需求进行了充分的调研。

如果公司只是凭主观判断或者跟风经营，而没有深入了解市场和消费者的需求，那么就容易在激烈的市场竞争中失去优势。

解决方法是加强市场调研，了解消费者的需求和竞争对手的策略，及时调整产品定位和营销策略。

2. 产品定位不清晰。

其次，我们需要分析该公司的产品定位是否清晰。

如果产品的定位模糊不清，那么就会导致市场定位不准确，无法满足消费者的需求。

解决方法是重新审视产品定位，明确产品的目标市场和核心竞争优势，确保产品能够准确地满足目标消费者的需求。

3. 营销策略不当。

再次，我们需要分析该公司的营销策略是否得当。

如果公司的营销策略过于保守或者过于激进，都会导致销售额下滑。

解决方法是根据市场调研结果和产品定位，制定合适的营销策略，包括产品定价、渠道选择、促销活动等方面的策略，以提升产品的市场竞争力。

4. 管理体系不完善。

最后，我们需要分析该公司的管理体系是否完善。

如果公司内部管理混乱，决策效率低下，那么就会影响到产品的研发和上市时间，进而影响销售额。

解决方法是优化公司的管理体系，提高决策效率，加强内部协作，确保产品能够及时上市并得到市场认可。

综上所述，对于某公司在市场竞争中遭遇困境的案例，我们需要从市场调研、产品定位、营销策略和管理体系等方面进行分析，并提出相应的解决方法。

通过对案例的深入分析，可以帮助公司找到问题所在，并及时调整策略，以应对激烈的市场竞争，实现企业的可持续发展。

案例分析答案在进行案例分析时，我们需要深入理解案例的背景、问题、解决方案以及结果。

以下是一个案例分析的答案示例：案例背景：本案例涉及一家名为“绿色创新”的初创公司，该公司专注于开发环保技术，旨在减少工业生产过程中的废弃物排放。

公司最近推出了一项新技术，该技术能够将工业废水转化为可再利用的资源。

然而，尽管技术具有潜在的环保效益，但市场接受度并不高，公司面临资金短缺和市场推广的双重挑战。

问题分析：1. 市场接受度低：新技术虽然环保，但许多潜在客户对技术的可靠性和成本效益持怀疑态度。

2. 资金短缺：由于市场推广不力，公司未能吸引足够的投资，导致研发和运营资金紧张。

3. 竞争压力：市场上已有其他公司提供类似服务，且拥有更成熟的市场地位和客户基础。

解决方案：1. 增强市场信任：通过与行业内的权威机构合作，进行技术认证和效果评估，以增强潜在客户对技术的信任。

2. 融资策略：寻求政府补助、风险投资或与大型企业合作，以解决资金短缺问题。

3. 市场定位：明确目标市场，针对特定行业或客户群体进行市场推广，提高市场渗透率。

4. 增强竞争力：通过持续研发，提高技术性能，降低成本，以增强与竞争对手的竞争力。

结果分析：经过一系列的策略调整和市场努力，绿色创新公司成功获得了政府的环保技术补助，并与一家大型化工企业建立了合作关系。

这不仅为公司带来了资金支持，还提高了市场知名度。

同时，公司通过技术改进，降低了成本，使得产品更具竞争力。

最终，公司成功打开了市场，实现了技术商业化，并为环保事业做出了贡献。

以上内容是一个案例分析的完整答案，涵盖了背景、问题、解决方案和结果四个部分，且内容连贯、完整，没有缺失任何部分。