(完整word版)系统集成项目管理工程师案例分析必背知识

第一章国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。

商业智能实现有三个层次：数据报表、多维数据分析（1源系统包括现有的所有OLTP系统，搭建BI系统并不需要更改现有系统。

2数据仓库。

3多维数据库如销售、库存或者财务。

4客户端）、数据挖掘商业智能的软件工具：终端用户查询和报告工具，数据仓库，数据挖掘软件，OLAP<多维分析>工具OLAP分为R OLAP；M OLAP；H OLAP第二章监理活动的主要内容：四控、三管、一协调信息系统工程质量、进度、投资、变更控制信息系统工程合同、信息、安全管理协调有关单位及人员间的工作关系ITSM知识框架体系，核心思想是IT组织，通过服务级别协议（SLA）保证IT服务质量的协同流程。

目标三点：以客户为中心提供IT服务，提供高质量低成本的服务，提供的服务是可准确计价的。

ITSM基本原理“二次转换”，第一次“梳理”、第二次“打包”第四章．项目管理一般知识项目目标原则SMART: Specific(具体)、Mesureable(可测量)、Agree to (一致同意)、Realistic（现实）、Time_oriented (有一定时限)特点:临时性、独特性、渐进明细一个项目至少需要4个过程：（1）技术类过程；（指单纯的技术实施活动）；（2）管理类过程；按时间先后划分，分为：启动、计划、执行、监控、收尾；（3）支持类过程；如配置管理过程等；（4）改进类过程；如总结经验教训，部署改进等过程5个项目管理过程组：启动；计划；执行；监督与控制；收尾。

启动过程组：（1）制定项目章程（2）制定初步的项目范围说明书；计划过程组：（1）制定项目管理计划：这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。

（2）分计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、合同管理计划、采购管理计划、风险管理计划执行过程组：指导和管理项目执行（完成计划过程组中确定的工作）；团队组建、团队建设；信息发布；询价、供方选择、合同管理（卖方管理）监督和控制过程组：监督和控制项目工作（对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动）；整体变更控制，使得只有经批准的变更才被实施，包含内容：范围确认（验证）、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、项目团队管理、项目干系人管理、风险监督和控制、合同管理、绩效报告。

精心整理教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。

第一章信息系统概述1。

2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段:产生、开发、运维、消亡（必会）1)产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a）总体规划b）系统分析c) 系统设计d）系统实施e）系统验收3)运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段.运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护(提升功能，工作量最大）预防性维护(工作量最小)4)消亡阶段(4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟,最广泛的开发方法之一)2）快速原型法(适用于需求模糊，结构性较差的项目)包括进化型原型和抛弃型原型3）面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3。

1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括:信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会)国家信息化体系六要素关系图1.3。

2 电子政务2。

电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）(2) 政府对企业的电子政务（G TO B）（3) 政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E)1.3.3 企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点,必会(1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合,使企业利润最大化（2）ERP 的特点：1）统一的集成系统2）面向业务流程的系统3）是模块化可配置的4）开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润,这部分是最有希望的客户；同时,还必须清楚的认识到,哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说,获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。

系统集成项目管理工程师《案例分析》历年考点分布（已过期）by左捷2009.052009.11项目整体管理 5.整体管理方面的问题.瀑布模型的优缺点项目范围管理 2.项目范围说明书应该包括的内容.范围变更项目进度管理 1.项目进度拖延的原因.进度计划的种类.滚动波浪式计划2.网络图计算.关键路径.缩短工期的方法3.项目拖延的原因.控制进度的技术和工具.具体措施项目质量管理 3.造成售后出现问题的原因.质量控制方法4.项目不能收尾的原因，促进验收的措施5质量控制的步骤.质量计划方法、技术和工具项目成本管理 4.挣值分析的计算.成本控制的内容项目风险管理项目合同管理 1.合同管理过程中存在的问题.索赔项目配置管理信息系统服务管理2010.052010.112011.054.分析题项.项目整体管理计划的内容，问题及措施5.有效项目收尾、缺陷补救、项目总结.涉及项目收尾管理4.项目范围说明书.WBS.范围控制的方法1.有效范围管理、范围变更控制1.项目进度管理的措施.进度压缩的措施.涉及变更管理3.分析题目.质量控制的工具和方法，质量保证4.质量管理流程、质量控制方法2.挣值分析的计算成本、进度控制的内容2.挣值分析的计算成本和进度控制的方法2.挣值计算完工预测3.风险识别的工具和技术，风险应对.涉及整体管理1.项目验收中遇到的问题，合同变更5.分析题项.配置管理工作包括的活动5.结合案例.配置管理的基本概念，实施3.IT服务管理2011.11 75%85%75% 85%95% 25% 30% 25%5%。

系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了).docXXX difficult。

XXX。

with few ns needed.Overall Management:1.Project n1) Develop the project charterInput: Statement of Work (SOW)。

XXX Assets Output: Project Charter2) Select the Project Manager2.XXXOutput: XXX3.Project Plan Management1) Develop Project PlanOutput: Project Management Plan2) Execute Project Plan3) Direct and Manage Project n4.Integrated Change Control5.Project ClosureThis includes contract closure and management XXX is to comply with the contract agreement。

where the project team and the client check whether all contract requirements have been met and whether the project can be completed。

which is usually referred to as project acceptance。

Management closure is internal。

where the completed project documents are archived。

the projectis XXX maintenance phase。

and the XXX。

1.工程干系人每个工程的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：①工程经理；②执行组织；③工程团队成员；④工程发起人；⑤职能经理；⑥影响者；⑦工程管理办公室〔PMO〕。

2.PMO的一些关键特征①在所有PMO管理的工程之间共享和协调资源；②明确和制定工程管理方法、最正确实践和标准；③负责制定工程方针、流程、模板和其他共享资料；④为所有工程进展集中的配置管理；⑤对所有工程的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；⑥工程工具〔如企业级工程管理软件〕的实施和管理中心；⑦工程之间的沟通管理协调中心；⑧对工程经理进展指导的平台；⑨通常在企业级对所有PMO管理的工程的时间基线和预算进展集中监控；⑩在工程经理和任何部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体工程的质量标准。

3.工程建议书〔又称立项申请〕的核心容①工程的必要性；②工程的市场预测；③产品方案或效劳的市场预测；④工程建立必须的条件。

4.工程建议书的主要容①工程名称；②工程建立的必要性和依据；③工程目的、作用和意义；④工程的国外技术开展概况、水平和开展趋势；⑤研究开发领域，主要关键技术，研究〔开发〕容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；⑥工程的研究开发情况，现有工作根底和设备条件；⑦工程负责人、工程主要技术人员；⑧工程的起止时间，最终到达的目标，前景及预期考核的技术经济指标；⑨工程经费预算、用途和用款方案。

5.详细可行性研究的容①概述；②需求确定；③现有资源、设施情况分析；④设计〔初步〕技术方法；⑤工程实施进度方案建立；⑥投资估算和资金筹措方案；⑦工程组织、人力资源、技术培训方案；⑧经济和社会效益分析；⑨合作、协作方式。

6.工程论证的作用①确定工程是否实施的依据；②筹措资金、向银行贷款的依据；③编制方案、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；④工程论证是防风险、提高工程效率的重要保证。

7.工程章程的容①基于工程干系人的需求和期望提出的要求；②工程必须满足的业务需求或产品需求；③工程的目的或工程立项的理由；④委派的工程经理及工程经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度方案；⑥工程干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；⑨论证工程的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算。

项目整体管理1、项目章程的内容：1、项目干系人的要求和期望；2、项目必须满足的业务要求或产品需求；3、项目的目的或立项的理由；4、委派的项目经理及对项目经理的授权；5、概要的里程碑进度计划；6、项目干系人的影响；7、职能组织及其参与；8、组织的、环境的和外部的假设；9、组织的、环境的和外部的约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算；2、项目启动的依据：1、合同；2、项目工作说明书；3、环境的和组织的因素；4、组织过程资产；3、项目启动的方法、技术和工具：1、项目管理方法；2、项目管理信息系统3、专家判断；4.制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：1、项目管理方法论；2、项目管理信息系统；3、专家判断；5、项目管理计划内容：1、项目背景或概述（介绍）2、项目组织及职责分配3、项目总体技术解决方案4、对完成这些过程的工具和技术的描述5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、项目最终目标和阶段性目标7、进度计划8、项目预算9、变更流程和变更控制委员会10、沟通管理计划11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1、根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1、识别可能发生的变更5、管理每个已识别的变更6、维持所有基线的完整性7、根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更8、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准9、维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更控制流程：1、受理变更申请；2、变更的整体影响分析；3、接收或拒绝变更；4、执行变更；5、变更结果追踪与审核；8、初步的项目范围说明书的内容1、项目和范围的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的需求和可交付物4、项目的边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定8、最初的项目组织9、对项目工作的初步分解10、最初定义的风险11、进度里程碑12、初步的成本估算13、项目配置管理的需求14、审批要求9、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1、项目目标2、产品或服务的范围描述3、项目的可交付物4、项目边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定项目范围管理1、编制范围管理计划的工具和技术：1、专家判断；2、模板、表格和标准；2、范围定义的工具和技术：1、产品分析；2、识别出多个可选的方案；3、专家判断法；3．WBS制定过程1、识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2、构造和组织WBS3、分解WBS4、为WBS工作单元分配代码5、确认分解程度是必要的充分的4.WBS的用途：1、是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2、是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3、是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4、定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具5.WBS的表示形式：1、分组的树形结构：树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。

第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。

比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。

②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。

没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。

③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。

就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。

还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。

④应用价值：实际应用场景可多了。

像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。

二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。

其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。

②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。

质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。

就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。

③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。

像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。

重点是要理解每个管理过程的意义和作用。

④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。

选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。

三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。

《系统集成项目管理工程师》案例分析必背知识案例分析一般是指通过对一个具体案例进行分析，找出其中的问题、原因和解决方案等。

对于系统集成项目管理工程师来说，案例分析是非常重要的学习方法，可以帮助工程师们在实践中积累经验、提高解决问题的能力。

下面是《系统集成项目管理工程师》案例分析必备的知识：1.项目管理知识体系：系统集成项目管理工程师需要掌握项目管理的基本知识，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的方法和技巧。

2.需求分析与管理：系统集成项目需要准确理解客户需求，并按照需求进行设计和开发。

工程师需要掌握需求分析和管理的方法，包括需求搜集、需求分析、需求变更控制等。

3.项目风险管理：系统集成项目存在很多风险，如技术风险、进度风险、成本风险等。

工程师需要了解风险管理的方法和工具，如风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等。

4.范围管理：系统集成项目的范围包括产品和服务的具体内容和要求。

工程师需要掌握范围管理的方法，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围变更控制等。

5.进度管理：系统集成项目的进度管理是确保项目按时完成的重要环节。

工程师需要掌握项目进度管理的方法，包括进度估算、进度计划制定、进度控制和进度调整等。

6.质量管理：系统集成项目的质量要求较高，工程师需要掌握质量管理的方法和工具，包括质量计划制定、质量控制和质量检查等。

7.成本管理：系统集成项目的成本较高，工程师需要掌握成本管理的方法，包括成本估算、成本控制和成本调整等。

8.人力资源管理：系统集成项目需要组建和管理项目团队，工程师需要掌握人力资源管理的方法，包括人员招聘、人员培训和人员绩效管理等。

9.沟通管理：系统集成项目的沟通管理非常重要，工程师需要掌握沟通管理的方法和技巧，包括沟通计划制定、沟通执行和沟通监控等。

10.采购管理：系统集成项目通常需要采购外部资源和设备，工程师需要掌握采购管理的方法和流程，包括采购需求确认、供应商选择和合同管理等。

1、项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）项目组织及职责分配2.3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS4. 为WBS 工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的5.9、WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标：1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具：1. 前导图（单代号网络图）2. 箭线图（双代号网络图）3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具：1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析、制定进度计划的工具：14．1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具：1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题：1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更16、进度控制关注的内容：1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更17、缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率赶工5.6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容：1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具：1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤：1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具：1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标要切实可行3.4. 要留有弹性23、成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具：1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具：1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法（PDPC 法）5. 质量功能展开（质量屋）6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划学会使用工具和技术3.4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具：1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法（PDPC 法）g) 质量功能展开（质量屋）2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具：1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图（鱼刺图）6. 流程图7. 直方图8. 排列图（帕累托图）9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图（PDPC 图）17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较发现并分析偏差6.7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容：1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标：1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点：1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰，岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作，善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用：1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公奖励与表彰6.35、冲突的根源：1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）: 1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程：1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容：1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具：1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统（工具软件）41、变更管理是配置管理的一部分。

一、进度管理1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工 10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑 15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4、项目经理没有被培训和被指导5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

6、配备合适的人员，明确职责和角色。

8 、采用激励理论与实际制度相一致。

9 、加强团队建设的活动10、形成共同的行为准则11 、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12、绩效考核。

13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。

14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 、采用项目管理管理系统，提高工作效率三、整体管理1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程四、风险管理1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2、运用分析分析工具3、制定风险管理计划4、识别干系人的风险的容忍度5、要制定相应的风险应对策略6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9、好的风险管理工作程序五、沟通管理1、缺乏沟通，合作氛围不够2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5、没有开一个高效的会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式 11、采用一些沟通模板 12、加强冲突管理13、采用一些沟通模板 14、加强冲突管理 15、多供应商的沟通16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

范围管理范围管理过程：编制范围管理计划、范围定义、制定WBS工作分解结构、范围确认、范围控制。

制定范围计划技术工具：专家判断、模板、表格、标准。

范围定义技术工具：产品分析、多方案分析、专家判断。

WBS表示形式：分级树形（小）、列表形式（大）。

制定WBS的工具技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包格式、滚动波式计划。

范围确认的技术方法：检查、审查、产品评审、审计、走查。

范围控制内容要点：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。

变更产生原因：项目外部环境变化、项目范围计划编制的不周密、出现新技术、项目实施组织本身变化、客户需求发生变化。

范围控制涉及的技术工具：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。

范围管理可能问题：1没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2没有有效的范围管理，造成二次变更；3没有对风险进行有效管理；4没有对质量进行有效控制；5对范围控制不足；6没有和客户进行需求确认。

范围管理应对措施：1对项目进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3对项目范围进行有效控制；4重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

进度管理进度管理过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。

活动定义输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。

活动定义的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。

活动定义的技术工具：工作分解结束、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。

活动排序的输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。

活动排序的输出：项目进度网络图、活动清单、活动属性、请求的变更。

活动排序的工具：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。

立项可研投资前四个阶段：1.机会研究，2.初步可行性研究，3.详细可行性研究，4.评估与决策*升级改造项目只做初步的详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究项目立项的5个内容：1提交项目建议书， 2项目可行性研究，3项目论证评估 4项目招标与投标 5签订合同项目建议书（立项申请）是建设单位向上级主管部门提交项目申请时必须的文件1.项目的必要性2.项目的市场预测3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设必需的条件可行性研究7个内容：投资的必要性，技术的可行性，财务的可行性，组织可行性，经济可行性，社会可行性，风险因素及对策项目开发的可行性一般包括哪三个方面：可能性，效益性，必要性可行性研究的7个步骤：1.确定项目规模和目标，2.研究正在运行的系统，3.建立新系统的逻辑模型，4.导出和评价各种方案，5.推荐可行性方案，6.编写可行性研究报告，7.递交可行性研究报告项目论证主要7步骤1.明确项目范围和业主目标2.收集并分析相关资料3.拟定多重可行的能够相互替代的实施方案4.多方案分析5.选择最优方案进一步详细全面的论证6.编制项目论证报告7.编制资金筹措计划和项目实施进度计划（明确范围，收集资料，拟定方案，分析方案，选择最好，编制报告，编制进度计划）项目评估：1成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划2开展调查研究，对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析3.分析与评估4.编写评估报告5讨论，修改报告6专家论证会7评估报告定稿评估依据1项目建议书及其比准文件2项目可行性研究报告3报送单位的申请报告及主管部门的初审意见4有关资源，配件，燃料，水电，交通，通信，资金方面的协议文件5必须的其他文件和资料* 和项目评估区别先论证，后评估；项目评估的最终成果是项目评估报告论证的对象是为完成或者未选定的方案，评估的对象一般要正式的提交论证时着重于听取各方面专家意见，评估时更强调得出权威结论。

（论证不一定有结论）评估必须只能第三方做，论证可以自己做也可以第三方整体管理项目章程应当包括以下10个内容：不包括工作说明书1.项目目的或批准项目的原因2.可测量的项目目标和相关的成功标准3.项目的总体要求4.概括性的项目描述5.项目的主要风险6.总体里程碑进度计划7.总体预算8.项目审批要求9.委派的项目经理及其职责和职权10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权项目章程作用：明确项目地位，项目经理授权，规定总体目标，项目与战略计划联系起来工作说明书内容：1业务需求，2.产品范围说明书，3.战略计划项目管理计划：范，进，成，质，沟，风，采管理计划，过程改进计划，人员配备管理计划制定项目管理计划的依据为：1.项目章程2.其他过程的数据结果3.事业环境因素4.组织过程资产项目管理计划制定的步骤：1制定分计划 2.整合成项目管理计划3.指向过程中监控4.对提出变更，控制过程审批5.更新项目管理计划CCB：裁定接受哪些变更，决策机构不是作业机构，决定项目基准是否能变更，不提出变更方案。

项目章程的内容（制定项目章程的输出）(1)总体预算(2)总体里程碑进度计划(3)总体要求，包括总体范围和总体质量要求(4)项目审批要求(5)项目目的或批准项目的理由(6)概括性的项目描述和项目产品描述(7)可测量的目标和成功的标准(8)项目的主要风险，如项目的主要风险类别(9)委派的项目经理及其职责和权限(10)发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权项目建议书（可行性研究报告）的内容(1)项目简介(2)项目建设单位概况(3)项目建设必要性(4)总体建设方案(5)本期项目建设方案（内容建设清单）(6)业务分析(7)环保、消防、职业安全(8)项目实施进度(9)投资估算和资金来源(10)效益与风险分析可行性研究的内容(1)投资必要性（市场调查、产业政策）(2)技术可行性（技术方案、设备）(3)财务可行性（盈利）(4)经济可行性（资源配置）(5)组织可行性（机构、人员）(6)社会可行性（政治、方针政策、宗教民族）(7)风险因素及对策（市场、技术、经济、组织、法律等各方面的风险）可行性研究的阶段(1)机会可行性研究，激发投资者兴趣，寻找最佳投资机会。

(2)初步可行性研究，作为立项决策的依据。

(3)详细可行性研究‘，小项目可省略该步骤，费时、费力、需要一定资金(4)项目可行性研究报告编制、提交和获得批准(5)项目评估，第三方机构，为银行贷款、行政审批提供决策依据。

成本估算的步骤(1)识别并分析成本的构成科目(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小(3)分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，找出可行的低成本替代方案成本预算的步骤(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作所包含的活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划成本超支的调整措施(1)对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策喝改进方法、优化方案、提高效率等(2)关注成本超支较严重的工作(3)对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因(4)针对不同原因，采取相应的措施，如：减少不必要的工作，优化工作流程，提高效率，削减不必要的资源(5)定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，节约成本(7)必要时，调整成本基准变更管理的工作流程(1)提出变更申请（任何干系人、书面记录）(2)变更影响分析（项目经理负责，技术可靠性、进度、成本、质量）(3)CCB审查批准（每个有一位负责人批准或否决，发起人或项目经理，必要时CCB审批）(4)实施变更(5)监控变更实施，记录变更实施情况(6)结束变更（必要时，纳入配置管理系统）缩短工期的方法(1)减小活动范围或降低活动要求(2)改进方法或技术，以提高生产效率(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员(4)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度(5)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期赶工：以最小的成本最大限度压缩进度，可能导致风险和直接成本增加，适用于通过增加资源缩短工期的活动快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能造成风险和返工增加，适用于通过并行缩短工期的活动。

1、项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）2. 项目组织及职责分配3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解 WBS4. 为 WBS 工作单元分配代码5. 确认分解程度是必要的充分的9、WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标：1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具：1. 前导图（单代号网络图）2. 箭线图（双代号网络图）3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具：1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析14、制定进度计划的工具：1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具：1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题：1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更16、进度控制关注的内容：1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更17、缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率5. 赶工6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容：1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具：1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤：1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具：1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3. 要切实可行4. 要留有弹性23、成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具：1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具：1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法（PDPC 法）5. 质量功能展开（质量屋）6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划3. 学会使用工具和技术4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具：1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法（PDPC 法）g) 质量功能展开（质量屋）2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具：1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图（鱼刺图）6. 流程图7. 直方图8. 排列图（帕累托图）9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图（PDPC 图）17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6. 发现并分析偏差7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容：1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标：1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点：1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰，岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作，善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用：1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公6. 奖励与表彰35、冲突的根源：1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）:1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程：1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容：1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具：1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统（工具软件）41、变更管理是配置管理的一部分。

项目立项流程∙需求分析o工作特点▪1、用户与开发人员之间存在沟通困难；▪2、用户的需求是动态变化的；▪3、生命周期中不同阶段，系统变更的代价呈非线性增长；∙建设方的项目立项o编制项目建议书▪建议书的内容▪1、项目的必要性▪2、项目的市场预测▪3、产品方案或服务的市场预测▪4、项目建设必须得条件o可行性研究▪主要步骤▪1、机会研究▪2、初步可行性研究▪3、详细可行性研究▪可行性研究报告的内容▪1、投资必要性▪2、技术可行性▪3、经济可行性▪4、财务可行性▪5、组织可行性▪6、社会可行性▪7、风险因素及对策o项目论证▪项目论证的内容▪①项目财务评价；▪②项目国民经济评价；▪③项目环境影响评价；▪④项目社会影响评价。

▪项目论证的作用▪⑴实施的依据；▪⑵筹措资金的依据；▪⑶编制计划\设计\采购\施工\机构设置\资源配置的依据；▪⑷防范风险、提高项目效率的保障。

o项目评估▪项目评估的内容▪⑴建设必要性、现实性、可行性和市场预测评估；▪⑵建设条件评估；▪⑶技术方案评估；▪⑷机构设置和管理机制评估；▪⑸社会经济效果评估；▪⑹社会效益评估；▪⑺综合评估。

▪项目评估的方法▪⑴局部评估法和全局评估法；▪⑵总量评估法和增量评估法；▪⑶费用效益分析法；▪⑷成本效用分析法；▪⑸多目标系统分析法；o招标o签订合同承建方的项目立项o项目识别▪1)从政策导向中寻找项目机会；▪2)从市场需求中寻找项目机会；▪3)从技术发展中寻找项目机会。

o项目论证▪1)技术可行性分析▪2)人力及其他资源配置能力可行性分析；▪3)财务可行性分析；▪4)风险分析；▪5)对可能的其他投标者的相关情况分析。

o投标▪编写投标文件的工程需要注意的要点▪1、应当按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的实质要求和条件做出响应▪2、应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点▪3、在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人▪4、根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将项目的部分非主体、非关键性工作，进行分包的，应当在投标文件中载明▪5、不得以低于成本的报价竞标，不得与其他投标人相互串通投标报价，不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标整体管理存在的问题o需求没有经过确认就开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工o项目缺少整体计划o项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与o项目计划缺少评审和审批环节o项目计划缺少相关分计划，如质量计划和沟通计划等o项目缺少整体的报告和监控机制o范围管理没有做好，为项目制定的源文件不够清晰或完整o与建设方的沟通管理没有做好或者存在问题o制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间o对人员流动等给项目带来的风险缺乏充分的分析和合理有效的应对措施o没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施o项目变更管理没有做好，没有充分估计项目变更带来的影响o项目缺少整体变更控制流程和机制o项目发生变更时没有及时更新项目计划o应识别设备到场所受影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟o简单的增加人力资源不一定能够缩短工期o加班工作使开发人员心里压力增加，工作效率降低，可能导致开发过程中出现问题较多o对新提出的新需求来者不拒，导致项目组成员疲于奔命；不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确o关键技术明确，系统扩展性不强等影响系统正常运行的问题o缺乏与客户公司领导及团队之间的沟通o没有把以往的经验教训收集、归纳和整理o没有实行有效的变更管理o项目管理体系不健全或执行得不好o用人不当，不应选择新毕业生负责质量保证o需求分析闭门造车、项目计划一手包办o没有进行干系人分析，没有让关键项目干系人对需求进行确认o初期的项目管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性o制定项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通o制定的管理计划不切实际o缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验o没有建立有效的沟通机制、方式和方法o未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员o没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督解决措施o建立整体管理计划o重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联o建立或加强项目的沟通、报告和监控机制o加强项目的整体变更控制o成立变更控制委员会，确定合同变更控制流程o对于需求变更带来的影响进行合理的评估，形成新的需求文件o双方协商对合同内容进行变更，提交变更控制委员会批准o加强人员组织管理和团队建设o就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认o对于建设方提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更，或签署补充合同o就双方的需求做一次全面的沟通和说明，达成一致并记录下来，请建设方签字确认o就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字o就合同中的验收标准、方法和步骤与建设方协商一致o理清各子项目组目前的工作状态o按照计划要求，重新进行资源平衡o必要时可签署一份售服务承诺书，将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘，承诺在后续的服务内完成，先保证项目按时验收o申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正规o对于专业性较强的子项目，采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上o争取客户高层领导的支持o改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序o做好项目当前的经验教训收集、归纳工作o明确项目工作的交付物，建立和实施项目的评审机制o建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通o加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训o重新制定一份粒度较错的、切实可行的整体项目管理计划，而有项目组人员根据整体项目管理计划来制定个人的项目工作计划o将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时可以开会讨论o在项目中建立变更控制系统∙项目管理计划编制流程o1、明确项目目标和阶段目标o2、成立初步的项目团队o3、工作准备与信息收集o4、依据标准、模板等编写初步的概要的项目计划o5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划o6、将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化o7、项目经理负责组织编写项目计划o8、评审与批准项目计划o9、项目获批，形成了项目的基准计划∙项目整体管理计划包含的内容o1、所使用的项目管理过程o2、每个特定项目管理过程的实施程度o3、完成这些项目的工具和技术的描述o4、选择的项目生命周期和相关的项目阶段o5、如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入、输出等o6、如何执行流程来完成项目目标o7、如何监督和控制变更o8、如何实施配置管理o9、如何维护项目绩效基线的完整性o10、与项目干系人进行沟通的要求和技术o11、为项目选择的生命周期模型o12、为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审∙项目监督和控制中应该关注的内容o1、以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效o2、评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施o3、在执行单项的改正或者预防性措施之前，应该评估对其他方面的影响o4、分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，他们的状态被汇报，且有效的执行风险应对计划o5、维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持项目完成o6、提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告o7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息o8、当变更发生时，监控已经批准的变更的执行范围管理∙存在的问题o没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划o缺乏沟通和周期监控o范围变更没有与用户取得一致意见o范围是否变更，应遵循正式的变更流程，不由项目经理单独决定o需求没有经过评审、确认就形成需求说明书，并开始了后续的设计工作o软件需求规格说明说没有经过评审就付诸实践o没有进行范围定义，或没有形成项目范围说明书，需求规格说明书只是范围定义输出的一个组成部分o项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确o缺乏客户/用户参与o没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理o缺乏变更的接受/拒绝o合同没制定好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款o缺乏项目生命周期的范围控制o双方对项目范围没有达成一致或承诺o没有清晰地了解产品范围，导致项目后期需求的延长o没有澄清项目的范围，增加了未计划的工作o没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复的变更∙造成项目范围变更的原因有哪些o1、项目外部环境发生变化，例如政府政策发生变化o2、项目范围计划编制有错误或遗漏o3、市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案o4、项目实施组织本身发生了变化∙如何做好范围控制工作o1、组织建立项目范围基准o2、负责范围基准的维护，必要时按照公司变更流程变更项目范围o3、组织实施项目范围变更、确认变更结果∙WBS树形结构和分级目录结构的优缺点o1、树形结构的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，大型项目的WBS首先要分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的WBSo2、由于树形结构的直观性较差，一般在中小型的项目中应用的较多。