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年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理（MBO）计划模板目标管理（MBO）是一种管理方法，旨在帮助组织确定和实现其目标。
MBO通过明确目标、分配责任、设定绩效指标和追踪进展来增强管理效能。
一个完整而有效的MBO计划模板是成功实施MBO的关键。
以下是一个MBO计划模板的示例，该模板具有清晰的结构和逻辑，并包含必要的合同元素，以便组织能够准确地制定和执行目标管理计划。
【企业名称】目标管理（MBO）计划1. 目标和背景在这一部分，明确说明该MBO计划的目标和背景。
确保目标具体、可衡量和可实现，并提供与计划有关的背景信息。
2. 目标制定在这一部分，列出确定的目标，并确保每个目标都具体、明确、可测量和有时限。
每个目标都应该与组织的长期目标和战略一致。
目标1:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期目标2:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期（继续列出其他目标）3. 目标达成计划在这一部分，详细描述实现每个目标所需的步骤和措施。
确保每个步骤都具体、可行和与目标一致。
目标1:步骤1:- 描述步骤- 指定责任人- 完成日期步骤2:（继续列出其他步骤）目标2:步骤1:（继续类似目标1的描述）4. 绩效评估和监控在这一部分，说明如何评估和监控目标的进展。
明确使用的绩效指标和监控工具，并制定评估和监控频率。
目标1:- 使用的绩效指标和监控工具- 评估和监控频率目标2:（继续类似目标1的描述）5. 资源分配和支持在这一部分，说明为实现目标所需的资源，并列出组织将提供的支持。
6. 风险评估和管理在这一部分，列出实施该MBO计划可能面临的风险，并提供相应的管理措施。
7. 遵守和法律约束在这一部分，说明组织遵守的法律约束和合规要求，并确保MBO 计划与之一致。
8. 期望结果和绩效报告在这一部分，说明预期的结果和目标达成后的绩效报告。
- 描述预期的结果- 描述绩效报告的格式和内容- 报告频率9. 合同条款和条件在这一部分，列出所有相关的合同条款和条件。
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
mbo目标管理MBO目标管理目标管理是一种组织管理方法，旨在通过设定明确的目标和衡量标准，协调员工的行动和努力，以实现组织的战略目标。
MBO（管理目标法）是目标管理的一种具体实践方法，强调将目标与绩效相结合，并通过沟通、参与和反馈机制，激发员工的动力和潜能，提高组织效益和员工的工作满意度。
一、MBO目标管理的概念与原则MBO目标管理的概念是由美国管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的。
德鲁克认为，目标是实现一种明确的结果，是组织和员工工作的基础。
他主张将目标分为长期目标和短期目标，并将其明确化、衡量化和可操作化。
MBO目标管理的原则包括：目标一致性原则、目标协商原则、目标可行性原则、目标可衡量性原则和目标反馈原则。
二、MBO目标管理的步骤MBO目标管理的实践通常包括以下几个步骤：1. 确定组织目标：组织的核心目标由管理层设定，涵盖组织的使命、愿景和长远发展目标。
2. 制定部门目标：各部门根据组织目标制定相应的部门目标，明确部门的职责和任务。
3. 制定个人目标：每位员工根据部门目标制定个人目标，明确自己的工作重点和责任范围。
4. 目标沟通和协商：领导与员工进行目标沟通和协商，确保员工理解和接受目标，并在过程中提供必要的指导和支持。
5. 目标实施和监控：员工根据个人目标开展工作，并定期报告进展情况，管理层进行监控和评估。
6. 目标评估和反馈：管理层对员工的绩效进行评估，提供正面的反馈和必要的改进建议，以激励员工的持续改善和发展。
三、MBO目标管理的优势和挑战MBO目标管理在实践中具有许多优势，如下所述：1. 明确目标：MBO目标管理通过明确目标和绩效指标，使员工更加清晰地了解自己的工作重点和期望结果。
2. 提高工作动力：MBO目标管理强调员工参与目标的设定和协商，增强了员工的主动性和积极性。
3. 促进沟通与合作：MBO目标管理要求领导与员工进行目标沟通和协商，加强了沟通与合作，促进了组织内部的协同效应。
MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理（MBO）是什么？目标管理的概念和历史：“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的流程：由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
1.建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。
这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
2. 组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助。
提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
3. 检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。
检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
目标管理的优点：组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力；有一套完善的目标考核体系，能客观评价员工的贡献；有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾；用自我控制的管理代替压制性的管理；上下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链。
目标管理的缺点：目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标多是短期的，会导致短期行为；目标难以确定且不易在各部门间进行平衡；管理人员和普通员工难以详尽了解MBO原理，影响制定和执行效果；MBO对员工的动机做了过于乐观的假设。
质量记录编号：员工编号：管理岗位员工绩效考核手册（年度）单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．《人事工具光盘》-绩效考核1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%《人事工具光盘》-绩效考核姓名职位部门岗位职责岗位权限岗位关系直接上级：相关联岗位：直接主管确认签字:月日《人事工具光盘》-绩效考核工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日《人事工具光盘》-绩效考核200X年第一季度工作计划与完成情况《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日《人事工具光盘》-绩效考核项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
评定A级或C等以下等级的理由：直接主管签字：工作业绩1、部门计划与公司方针目标的结合程序2、部门计划的量化程序3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标）4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标）5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目标）105010101010责任感1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度）2、是否谨慎使用公款、不浪费3、在本部门的率先示范4、建立部门活泼、朝气的氛围520555部属培育1、公平、冷静对待并有效指导部属2、帮助、建议、发挥部属优点3、准确把握部属优、缺点51555协调纪律1、与其它部门的协调配合2、本部门参与公司活动3、本人遵守工作纪律51555总得分《人事工具光盘》-绩效考核沟通记录直接主管签字:员工签名月日备注：人力资源部对评定成绩审核调整为：□A □B □C □D □E人力资源部盖章：月日200X年第一季度周工作回顾小结本周工作记录第一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、《人事工具光盘》-绩效考核4、5、6、7、8、9、200X年第一季度周工作回顾小结本周工作记录第三周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第四周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、《人事工具光盘》-绩效考核3、4、5、6、7、8、9、200X年第一季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核第五第六本周工作记录七周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、八周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第九周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第十一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日《人事工具光盘》-绩效考核员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日考核评价项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
评定A级或C等以下等级的理由：直接主管签字：工作业绩1、部门计划与公司方针目标的结合程序2、部门计划的量化程序3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标）4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标）5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目标）105010101010责任感1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度）2、是否谨慎使用公款、不浪费3、在本部门的率先示范4、建立部门活泼、朝气的氛围520555部属培育1、公平、冷静对待并有效指导部属2、帮助、建议、发挥部属优点3、准确把握部属优、缺点51555协调纪律1、与其它部门的协调配合2、本部门参与公司活动3、本人遵守工作纪律51555总得分《人事工具光盘》-绩效考核沟通记录直接主管签字:员工签名月日备注：人力资源部对评定成绩审核调整为：□A □B □C □D □E人力资源部盖章：月日200X年第二季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第三周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第四周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、《人事工具光盘》-绩效考核9、200X年第二季度周工作回顾小结《人事工具光盘》-绩效考核第五第六本周工作记录七周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、八周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第九周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核本周工作记录第十一周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、第十二周所从事的工作内容：1、主要成绩与不足：2、3、4、5、6、7、8、9、《人事工具光盘》-绩效考核《人事工具光盘》-绩效考核序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日《人事工具光盘》-绩效考核项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：·凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
