波特竞争优势模型

波特钻石理论模型波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

•需求条件――主要是本国市场的需求。

•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

•企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

如何利用波特五力模型评估企业的创新能力和竞争优势？引言波特五力模型是一种常用于企业战略分析的工具。

通过分析供应商、竞争对手、消费者、替代品及进入障碍等五个方面的力量，可以评估企业的竞争环境以及其自身的创新能力和竞争优势。

本文将介绍如何利用波特五力模型来评估企业的创新能力和竞争优势。

1. 供应商力量供应商力量指的是供应商对企业的影响力和议价能力。

一个合作良好的供应商网络能够为企业提供更好的创新资源和技术支持，增强企业的创新能力。

反之，供应商的强势地位和高议价能力可能会限制企业的创新能力。

因此，企业应该评估自身的供应商关系，寻找更有利于创新的供应商合作伙伴。

2. 竞争对手力量竞争对手力量包括市场上存在的竞争对手数量、竞争对手的规模和实力，以及行业内的竞争程度。

竞争对手过多或竞争激烈的行业可能会对企业的创新能力和竞争优势构成压力。

因此，企业需要了解市场上的竞争对手，分析其创新实力和竞争策略，寻找差异化的创新方向，以增强自身的竞争优势。

3. 消费者力量消费者力量指的是消费者对产品或服务的需求和意见。

消费者需求是企业创新的驱动力之一，了解消费者的需求和趋势有助于企业准确把握创新机会。

此外，消费者的意见和反馈也对企业的创新进行反馈和指引。

因此，企业应该积极与消费者进行沟通和互动，了解他们的需求和期望，以便提供更有价值的创新产品或服务。

4. 替代品力量替代品力量指的是替代产品或服务对企业的竞争影响。

如果存在替代品，消费者有更多选择的话，将会对企业的创新能力和竞争优势带来挑战。

企业应该不断关注市场上可能出现的替代品，研究并掌握新技术和新趋势，以保持创新能力和竞争优势。

5. 进入障碍力量进入障碍力量指的是企业进入某个行业或市场的难度和阻碍因素。

如果行业内存在高进入障碍，市场上存在竞争者相对较少的话，企业会拥有更大的创新空间和竞争优势。

因此，企业应该评估自身的核心竞争力和市场进入障碍，寻找具备一定竞争优势的市场或行业，并制定相应的创新战略。

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

如何利用波特五力模型评估企业的创新能力和竞争优势？引言在当今充满激烈竞争的商业环境中，评估企业的创新能力和竞争优势是至关重要的。

利用波特五力模型，我们可以全面、系统地分析企业在市场中的地位，并确定其竞争优势和创新潜力。

本文将介绍如何利用波特五力模型来评估企业的创新能力和竞争优势。

波特五力模型概述波特五力模型是由___于1979年提出的一种商业竞争分析工具。

该模型通过五个方面，即供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度，来评估一个行业或市场的竞争程度。

如何利用波特五力模型评估创新能力和竞争优势以下是利用波特五力模型评估企业创新能力和竞争优势的步骤：1.供应商的议价能力首先，我们需要评估供应商对企业的影响力和议价能力。

如果企业依赖于少数供应商，其议价能力将较强，这可能会对创新能力和竞争优势产生负面影响。

因此，我们需要评估企业供应链的多样性和供应商关系的稳定性，以确定供应商的议价能力对企业的影响。

2.买家的议价能力其次，我们需要评估买家对企业产品或服务的议价能力。

如果买家拥有较强的议价能力，他们可能会要求更低的价格，这可能会对企业的盈利能力和创新动力产生压力。

因此，我们需要评估买家的规模、对产品的需求程度以及其对替代产品的可接受程度，以确定买家的议价能力对企业的影响。

3.新进入者的威胁第三步是评估新进入者对企业的市场份额的威胁。

如果市场容易进入，并且没有明显的市场准入障碍，新进入者可能会加剧竞争并降低企业的创新能力和竞争优势。

因此，我们需要评估市场准入障碍的存在程度，如专利、技术壁垒、资本要求等，以确定新进入者的威胁程度。

4.替代品的威胁接下来，我们需要评估替代产品或服务对企业的威胁。

如果存在替代品，买家可能会选择替代产品而非企业的产品，这可能会对企业的市场份额和盈利能力产生负面影响。

因此，我们需要评估替代品的可用性、替代品的价格和性能、买家对替代品的接受程度等因素，以确定替代品的威胁程度。

简述波特五力模型及应用
波特五力模型，又称波特定律，是由美国经济学家迈尔斯·波特提出的，它被广泛应用于战略分析和行业分析中。

该模型由竞争对手、客户、供应商、新进入者、产品替代者五大来源头产生的竞争力量组成，主要用于判断从其他竞争者的竞争力量下影响一个企业的竞争优势。

波特五力模型的应用：
1.识别行业结构：通过判断来自竞争对手、客户、供应商、新进入者和产品替代者的竞争力量来认识一个行业的结构，以便确定企业的目标和竞争战略。

2.决定价格：由于竞争激烈，价格可能会受到来自竞争者的影响，因此，通过对竞争者的五力模型的分析，可以确定一个合理的价格，以获得最佳利润。

3.权衡市场：五力模型可以帮助企业更好地了解行业格局，做出最终决定，并制定出正确的竞争战略。

4.评估投资风险：使用五力模型可以帮助投资者评估投资风险，以便更好地投资。

总而言之，波特五力模型用于识别竞争对手、决定价格、权衡市场、评估投资风险等功能，是一个有效的行业分析工具。

国家竞争优势模型，又称钻石模型，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的一种国家竞争优势模型，又称钻石模型，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的一种用于解释一个国家如何在某一产业中取得竞争优势的理论模型。

在这个模型中，波特识别出了四个决定国家竞争优势的核心因素：
1. 要素条件：包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源等。

2. 需求条件：指的是国内市场对某种产品或服务的需求。

3. 相关和支持行业：与主导产业相互补充和依赖的其他产业。

4. 企业战略、组织和竞争状况：包括企业的结构、战略和竞争对手的情况。

简述波特五力模型及其适用场景
波特五力模型是美国战略管理专家迈克尔·波特提出的模型，是一种分析某一行业竞争状况的模型，其被广泛用于企业领域的市场分析与竞争优势的研究及分析。

1. 波特五力模型
金士模型主要定位在行业结构，用来描述组织如何适应竞争环境和如何在这种环境中取得竞争优势，认为企业的竞争优势取决于行业外部环境中，分配给企业的优劣势是否大于行业内分配给企业的优劣势，如果是，企业将拥有竞争优势，波特五力模型对对企业的分析，把其完成包括五大步骤：供应商权力、客户权力、竞争者权力、新进入者威胁及产品等价性威胁。

（1）供应商权力：指企业在供应商面前的讨价还价权，关注低价及高质量产品。

（2）客户权力：指企业在客户面前考虑价格敏感度等诸多因素，如客户少，价格低无效果。

（3）竞争者权力：指企业在竞争环境中改变产品设计，技术，市场策略等措施，以提高竞争的优势。

（4）新入行者威胁：指拥有高科技的新企业，也能快速进入市场，如降低进入门槛，较小的资金投入，都会增加新入行者的威胁。

（5）产品等价性威胁：指企业的产品出现等价格和等价性竞争，比如企业把原本的质量成本放置在同一水平，把产品有效地划分在同一价格区间，如果价格可控，就会出现等价格竞争，而如果质量可控，就会出现等价性竞争。

2. 适用场景
波特五力模型可以帮助企业实现信息的快速采集，快速探索企业的竞争市场，并对五种力量进行分析，对其进行对比，还可以帮助企业以竞争者为标准，以某种方式来改变自身，进行调整，制定出针对性的竞争策略，从而带来企业的经营效益。

同时，波特五力模型也可以用于选择新的商业机会，制定新的行业发展路径，避免小企业发展中出现大的投资错误。

第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。

波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。

二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。

（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。

（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。

2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。

（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。

（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。

三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。

2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。

如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。

3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。

同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。

此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。

国家竞争力波特的国家竞争力模型波特在《国家竞争优势》一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。

波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。

现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新、品牌和产品差异，以及卓越的管理。

竞争力的决定因素，包括生产因素情况、需求情况、相关和辅助行业，以及公司策略、结构和竞争。

行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。

以下简述竞争力的决定因素：·生产因素情况就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，（基本建设、有效率的通讯和人力资本投资）比拥有天然基础因素（劳动力的数量、土地、资本等）更为重要。

·需求情况由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。

·相关和辅助行业由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。

·公司策略、架构和竞争波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。

高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。

在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。

政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。

基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。

阶段阐析如下：·第一阶段：因素推动在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。

由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的ＮＩＥＳ脱颖而出。

·第二阶段：投资推动虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。

由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。

马来西亚和泰国正处于这阶段。

·第三阶段：创新推动在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新——利润——投资——创新周期。

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定;波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内;这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力;这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平;竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种;只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功;为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势;影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定存储成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等;新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源;影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等;购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素;决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励;替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争;替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品;决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向;供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此;决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等;SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法;S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战;SWOT分析模型优势－S弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强;SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解;如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较;但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实;因此在使用SWOT 的模型过程中应该比较谨慎;在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况;战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合;SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式;这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势FSES和产业优势IS;建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1最差到+6最好的评分值;而对构成ES和CA的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型;SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息;根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量;如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等;向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等;当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等;当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等; SCP分析模型SCPstructure、conduct、performance模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化;SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响;SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等;企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动;经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势;战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为;其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败;低价低值战略 ：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况;企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格;低 价 战 略 ：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量;但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格;在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的;要想通过这一途径获得成功,高低 低高附加值价格战略钟企业必须取得成本领先地位;因此,这个途径实质上是成本领先战略;差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入;企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格;而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿;集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值;但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争;高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值;企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务;否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位;波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合;在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额;每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合;金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务;瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者;由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱;明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵们有可能处在现金平衡状态;问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金;波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果;通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”;但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者;这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多; GE 行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵;这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位;一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的;通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略;建保退中 弱 强市场吸引力竞争地位GE 行业吸引力矩阵对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等;对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等;持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等;在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数;1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场;企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务;三四规则三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的;这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位;在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者;优胜者一般是指市场占有率在15％以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5％;在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍;这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点;在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;这是一个通过观察的出动经验性结论;2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争;这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来;通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4;“三四规则”只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明;但是这个规则的意义非常重要,那就是：在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数;倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比,得到的可能会更多;但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了;然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者;这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化;在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳和TCL则紧随其后;经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势;价值链模型业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础;价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差;价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动;设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等;在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;技术开发：每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1） 是否可以在降低成本的同时维持价值收入不变； 2） 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3） 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 4） 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;人力资源技术开采 购 内部后生产外部市场服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节;ROS/RMS矩阵ROS/RMSReturn Of Sales/Relative Market Share矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略;这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高;如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加;如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况;其他分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等;也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误;因此,战略只是其中的一个要素;在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”;麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要;硬件要素战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础;结构战略需要健全的组织结构来保证实施;组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;组织结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体;组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调;制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现;所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现;软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相。

第1篇在商业世界中，竞争无处不在。

企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。

迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。

本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。

一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。

1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。

（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。

（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。

（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。

2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。

（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。

（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。

（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。

3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。

（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。

（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。

（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。

4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。

（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。

（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。

5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。

（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。

（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。

（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。

波特五力模型的主要内容波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的框架。

该模型通过分析行业内的竞争力量，帮助企业确定战略方向和竞争优势。

它主要包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争程度。

供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力。

供应商的议价能力高，可以通过提高价格或降低质量来获得更多利润，从而对企业造成不利影响。

然而，如果供应商的议价能力低，企业可以通过降低采购成本或寻找其他供应商来减少成本压力。

买家的议价能力是指买家对企业的影响力。

买家的议价能力高，可以要求降低价格或提高质量，从而对企业造成压力。

但如果买家的议价能力低，企业可以更好地控制价格和质量，获得更多利润。

第三，潜在竞争者的威胁是指市场上新进入的竞争对手对现有企业构成的威胁。

如果潜在竞争者多，市场进入壁垒低，那么现有企业就面临着更大的竞争压力。

然而，如果市场进入壁垒高，潜在竞争者少，现有企业就可以更好地控制市场份额。

第四，替代品的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者相同需求的程度。

如果替代品多且具有竞争力，消费者可以很容易地转向替代品，从而对企业造成威胁。

但如果替代品少且不具有竞争力，企业就可以更好地保持市场份额。

行业内竞争对手之间的竞争程度是指行业内企业之间的竞争激烈程度。

如果竞争对手众多且竞争激烈，企业将面临更大的价格压力和市场份额争夺。

然而，如果竞争对手少且竞争不激烈，企业就可以更好地控制市场份额。

波特五力模型的主要内容就是上述五个方面，通过对这些因素的分析，企业可以确定自己在行业中的竞争地位，制定相应的战略，以提升自身的竞争力。

波特五力模型是一种有效的工具，可以帮助企业分析产业竞争力，制定战略方向。

通过对供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争程度的分析，企业可以更好地了解市场环境，并采取相应的措施来提升自身的竞争优势。

波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型（Porter's Five Forces Analysis Model）是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具。

该模型主要用于评估一个行业的竞争力和吸引力，以帮助企业制定竞争战略和解决市场竞争问题。

1. 竞争对手的威胁（Threat of New Entrants）：这个方面主要考虑新竞争者的进入对当前市场的威胁。

如果一个行业的进入门槛较低，新进入者容易进入市场，那么该行业的竞争就会增加。

进入门槛高的行业则相对较少竞争。

因此，企业需要评估新竞争者的威胁程度，并采取措施保护自己的市场份额。

2. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代产品和服务的存在可能对行业造成威胁。

如果存在替代产品，消费者可以选择转而购买替代品而不是行业内的产品。

这会对行业的吸引力和利润能力产生影响。

因此，企业需要评估替代品的可行性和吸引力，并寻找方法来提高自己的产品或服务的独特性和竞争力。

3. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：买家的议价能力指的是买家对产品或服务价格和质量的影响力。

如果买家有较多的选择，低价供应商众多，那么买家的议价能力就比较强。

这会对企业的定价和利润能力产生影响。

因此，企业需要评估买家的议价能力，并采取措施来增加自己产品或服务的竞争力和差异化。

4. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：供应商的议价能力指的是供应商对企业价格和服务条件的影响力。

如果供应商数量较少，供应商对市场的控制较大，那么供应商的议价能力就比较强。

这会对企业的成本和供应链管理产生影响。

因此，企业需要评估供应商的议价能力，并与供应商进行谈判或其他合作方式，以降低成本和提高效率。

总体来说，波特五种竞争力分析模型可以帮助企业了解行业竞争的现状和趋势，以制定战略决策和措施。

简述波特五力竞争模型
波特五力竞争模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于帮助企业了解竞争环境和制定战略。

该模型基于五个竞争力量，包括：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。

竞争对手数量多、产品替代品多、行业内竞争激烈，都会增加竞争对手的威胁。

2. 潜在进入者的威胁：指其他企业进入当前市场的威胁。

潜在进入者的威胁程度受制于市场准入难度、品牌知名度、资金实力等因素。

3. 替代品的威胁：指其他产品或服务可替代当前企业的产品或服务的程度。

替代品的威胁越高，企业的市场份额和利润可能受到更大影响。

4. 买方的议价能力：指买方对企业产品或服务的价格和质量要求的影响力。

如果买方的议价能力强大，企业可能需要妥协以满足其要求。

5. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源或原材料的价格和供应的影响力。

供应商的议价能力越强，企业可能面临成本的上升和质量的不稳定性。

通过分析以上五个方面的竞争力量，并评估其对企业的影响程
度，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略，以增强自身竞争力。