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全国最强20家房产公司SWOT,STP,优劣势分析20家房产公司SWOT分析一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的4、公司的增长方式规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为%和%。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
中铁建工集团发展战略研究报告北京交通大学经济管理学院2004年2月18日目录引言 (1)1. 中铁建工集团公司概述 (2)1.1 历史沿革 (2)1.2 组织结构 (3)1.3 经营状况 (5)1.3.1 产值状况 (5)1.3.2 经济效益指标 (8)1.4 人员及设备情况 (9)1.5 资质及荣誉 (10)2. 中铁建工集团战略环境分析 (13)2.1 宏观环境分析 (13)2.1.1 世界经济形势分析与预测 (13)2.2.2 国内宏观环境分析 (15)2.2 国际建筑工程市场概述与发展趋势 (18)2.3 区域市场发展趋势分析 (20)3. 中铁建工集团产业环境分析 (23)3.1 建筑产业环境分析 (23)3.1.1 建筑产业总体发展状况分析 (23)3.1.2 建筑产业发展前景及特征分析 (29)3.1.3 建筑产业的产品市场分析 (35)3.1.4 建筑产业的区域市场分析 (40)3.1.4 建筑产业的竞争环境分析——五种力量模型 (50)3.1.6 建筑业战略组团分析 (62)3.2 房地产行业环境分析 (63)3.2.1 房地产业竞争环境分析 (63)3.2.2 房地产业的区域市场分析 (70)3.2.3 房地产相关产业政策分析 (73)3.1.4 房地产业的战略组团分析 (75)4.中铁建工集团内部资源和能力分析 (77)4.1 基于价值链的竞争力分析 (77)4.1.1 价值链分析的基本框架 (77)4.1.2 相关竞争者的选择及发展概况 (78)4.1.3 中铁建工集团的竞争力分析 (80)4.2 中铁建工集团的标杆学习 (84)4.2.1 中建总公司科学管理的经验及借鉴 (84)4.2.2 路桥国际集中统一管理的模式及借鉴 (88)4.2.3 中建公司企业形象的实施策略及借鉴 (89)4.2.4 广厦集团战略并购的作法及借鉴 (91)4.2.5 中建国际国际化发展战略及借鉴 (93)4.3 中铁建工集团核心能力识别及评价 (96)4.3.1 中铁建工集团核心能力分析与识别 (96)4.3.2 中铁建工集团核心能力评价分析 (98)4.3.3 中铁建工集团核心能力综合评价 (101)4.4 中铁建工集团的SWOT分析 (102)4.4.1 中铁建工集团竞争优势分析 (103)4.4.2 中铁建工集团的竞争劣势分析 (104)4.4.3 中铁建工集团的SWOT矩阵分析 (107)4.5 中铁建工集团产品的GE矩阵分析 (109)4.5.1 GE矩阵分析框架概述 (109)4.5.2 中铁建工集团分产品业务的GE矩阵图及分析 (110)5. 中铁建工集团总体战略框架 (114)5.1 公司使命 (114)5.2 战略指导思想和原则 (114)5.3 战略总目标 (115)5.4 战略目标体系 (115)5.5 中铁建工集团2004-2010年总体发展战略 (117)5.5.1 中铁建工集团2004-2005年的发展战略——“一业为主” (117)5.5.2 中铁建工集团2006-2008年的发展战略——“两业并举” (117)5.5.3 中铁建工集团2009-2010年的发展战略——“多元经营” (118)5.6 中铁建工集团的发展战略重点 (118)5.6.1 加大资产重组力度，调整集团内部产品和产业结构 (119)5.6.2 加快组织机构调整，完善集团公司管理体制 (119)5.6.3 加强人才的引进和培育，建立集团技术创新体系 (119)6. 中铁建工集团经营战略 (121)6.1 建筑施工主业经营战略 (121)6.1.1 战略目标 (121)6.1.2 战略重点及部署 (122)6.1.3 中铁建工集团建筑主业竞争策略 (125)6.1.4 战略保障措施 (133)6.2 房地产开发与物业管理产业经营战略 (136)6.2.1 进入房地产业的可行性分析 (136)6.2.2 房地产业务发展的现状分析 (139)6.2.3 房地产业发展战略目标 (140)6.2.4 房地产业发展战略部署 (140)6.2.5 房地产业竞争策略 (141)6.2.6 房地产业发展的战略保障措施 (145)6.3 中铁建工集团的多元化经营战略 (149)6.3.1 商品混凝土产品经营战略 (149)6.3.2 新型墙体材料产品策略 (152)6.3.3 门窗产品的发展策略 (154)7. 中铁建工集团战略实施的保障支持措施 (156)7.1 资产重组和组织结构调整 (156)7.1.1 目前集团组织结构存在的问题 (156)7.1.2 中铁建工集团组织机构调整思路 (158)7.2 有步骤地实施主辅分离、改制分流 (163)7.2.1 主辅分离、改制分流的指导思想、原则和总体目标 (163)7.2.2 主辅分离、改制分流实施计划 (164)7.3 完善内部管理体系，提升集团管理水平 (166)7.3.1 强化集团公司的战略规划和控制功能 (166)7.3.2 强化集团公司的财务控制功能 (167)7.3.3 健全集团内部的人事任免制度 (167)7.3.4 提升集团公司的投融资和资本运营的功能 (167)7.4 积极开拓国际市场，开展国际化经营 (168)7.4.1 加快复合型的国际工程承包管理人才的培养和引进 (168)7.4.2 拓宽融资渠道，提高企业的融资能力 (168)7.4.3 提高运作效率，提升总部决策水平 (169)7.4.4 加大推进属地化管理力度，开展本土化经营 (171)7.4.5 实现横向联合，进行国际项目投标 (172)7.5 建立企业技术创新体系，为产业结构升级提供保障 (172)7.5.1 建立集团公司内部的技术创新体系 (172)7.5.2 加大科研投入力度，培育企业的核心技术 (173)7.5.3 坚持产、学、研紧密结合 (173)7.5.4 引进和开发相结合，加速科技成果的转化 (174)7.5.5 建立和完善科技创新的奖励机制 (174)7.6 加强人力资源的开发与管理 (174)7.6.1 更新用人观念，提倡人才专业化、职业化、终身化 (174)7.6.2 加快企业内部机制改革，建立企业内部人才市场 (175)7.6.3 配合企业整体发展战略加大相关人才引进和培训力度 (176)7.6.4 加强员工职业生涯规划管理 (176)7.6.5 努力改善工作和生活环境，重视企业员工的情感管理 (177)7.7 全面推进企业信息化 (177)7.7.1 集团全范围内建立正确的信息化管理观念 (177)7.7.2 集团信息化建设必须与管理流程再造相结合 (178)7.7.3 完善信息化建设的投资管理机制 (178)7.7.4 总体规划，稳步推进企业的信息化建设 (179)7.8 营造独具特色的企业文化氛围，增强企业的凝聚力 (179)7.8.1 企业文化的内涵 (180)7.8.2 中铁建工集团的企业文化建设的战略构想 (181)7.8.3 中铁建工集团的物质文化建设 (182)7.8.4 中铁建工集团的行为文化建设 (183)7.8.5 中铁建工集团的制度文化建设 (183)7.8.6 中铁建工集团的精神文化建设 (185)引言中铁建工集团经过五十余年的发展，已成为集勘测设计、工程施工、机电设备安装、科技研究、装饰装修、市政交通、工程监理等为一体的大型国有企业，具有国家甲级勘测设计和特级工程施工总承包资质。
产城综合运营商应该运营什么？⽂/ 彭锐和君产城发展事业部主任产城综合运营商应该运营什么？产业，城市，亦或是产城融合？寻找答案需要先从谁是产城综合运营商谈起。
NO.1谁是产城综合运营商？博⼤精深的中国⽂字和概念游戏结合起来，往往会产⽣很多是是⽽⾮的“名词”，如果不去分析来龙去脉和内涵外延，看起来不同⼈说的同⼀个名字的东西实际上可能相去甚远。
例如，近年来很⽕热的TOD开发有时看起来像是开发CBD，有时⼜像是⼀个交通枢纽拉动的新城。
相反的，有些名词看起来相差迥异，但是其所指却看起来⾼度相似，例如产业新城与产业市镇，卫星城与微中⼼。
本⽂要讨论的产城综合运营商听起来⾄少与我们⽿熟能详的城市运营商，产业新城运营商、产业⽣态运营商等⼀众概念⾼度相似。
国内⼀家智库近⼏年每年都会公布⼀张榜单，这份榜单最近三年都被冠以“产城运营商”之名，与之竞争的另⼀家地产中介机构则在今年推出了⼀个叫做“产城发展运营商”的榜单，两个榜单名字不同但上榜企业却相差⽆⼏。
有意思的是第⼀家智库的榜单在2016年的名字叫产业新城运营商，2017年叫产业⽣态运营商。
在市⾯上常常⾃称为产城综合运营商的企业⼤体有四类：第⼀类是转型中的房地产开发商。
第⼀类是转型中的房地产开发商。
对城市建设和地产开发稍有了解的⼈都会明显感受到，这⼏年来，房地产企业都流⾏把⾃⼰塑造成“运营商”⽽刻意隐去“开发”属性。
始作俑者似乎可以追述到万科2013年⾼调宣布⾃⼰开始向“城市配套服务运营商”转型。
此后，随着政府越来越多的综合性⽤地（重点是配套商办、养⽼、⾦服、科研等产业⽤地）的出让，华夏幸福的产业新城异军突起，越来越多的地产商开始主动加⼊“城市运营商”的⾏列。
⽽近⼏年产城融合的概念深⼊⼈⼼，⼀直在“时尚”前线的地产商们⾃然是春江⽔暖鸭先知，纷纷改头换⾯，城市运营商摇⾝⼀变，成了产城综合运营商。
不过对于⼤部分地产商来说，开发销售型物业才是醉翁之意，所谓“运营”，⼤部分是⼀些被迫持有的物业，在开发利润充分覆盖了其成本以后，像“垃圾”⼀样丢给⾃⼰公司⾥负责资产运营的“边缘”部门，不闻不问了。
商务园区运营之王的轻重模式探索
亿达企业介绍
1.1发展历程：起步发展→专业积累→规模扩张
亿达集团成立于1984年，从大连红旗镇一个乡镇建筑装修队起家，通过大打质量牌迅速成长为当地一家知名的乡镇企业，随后趁势进军房地产开发行业，成为大连首个高品质房地产开发商。
到九十年代初已经初具规模，90年代中期发展成当地的龙头民营企业。
1998年，与政府达成
合作的亿达中国开始建设大连软件园，由此进入产业地产领域。
在产业地产的发展之路上，亿达中国具体可细分为三个阶段。
1998-2005年：起步发展阶段。
1998年6月28日，大连软件园破土动工，拉开了大连软件业发展的序幕。
在开发大连软件园的过程中，亿达中国先后开创了“官助民办”的开发模式，产学研相结合的运营模式，“产业楼宇定制”和“BOT”为代表的招商模式。
2006-2013年：专业化积累阶段。
2006年，亿达中国走出大连，先后进入武汉、
苏州、天津，全国化发展格局初步形成。
之后于2008年建立园区运营全产业链综合服务体系，2010年投资建设大连生态科技创新城，2011年投资建设武汉软件新城。
2014年以来：规模化发展阶段。
亿达集团于2014年港股上市，股票代码03639.HK，简称亿达中国。
2015年，实施“轻重并举、以轻带重、以重促轻”的经营策略，2019年以来，亿达通过轻重并举的战略打造亿达未来，在20余个城市布局了40余个商务园区。
1.2企业财务情况：短期偿债有所缓解，轻资产业务犹待验证
亿达中国的运营成效本文主要从四个方面论述：一是营收与利润，二是负债状况，三是土地储备，四是轻资产输出情况。
营收与利润：业务结构调整使得增长显著放缓。
2015 –2018年，亿达销售额分别为73.54亿元、83.05亿元、72.63亿元、85.37亿元，同比增长率分别为12.93%、－12.55%、17.54%等。
2018年业绩增长主要原因是在报告期内将大连天地项目的土地一次性出售给龙湖集团。
如果剔除此项土地出售，亿达中国在
2018年实现的合约销售额60亿元，较2017年减少18%。
利润方面，基本维持在10%上下，其中2018年更是由2017年的14.95%下降至10.93%。
负债状况：有所缓解，但整体偿债压力依旧显著。
2017-2019年上半年亿达中国有息负债规模为169.86亿元、170.27亿元和145.94亿元，2019年上半年净负债率为109.20%，处于行业高位。
从债务结构上来看，2019年上半年亿达中国一年内到期的债务为115.81亿元，两年到五年内到期债务为30.13亿元，短期偿债压力较大。
土地储备：土储主要集中于大连区域，开发速度放缓。
截至2019年上半年，亿达中国的土地储备总计975万米，较2018年末下降了1.13%。
其中，且75.1%的土地储备位于大连地区，剩余的则分布在武汉、郑州、成都等少数几个地区。
从开发年限上讲，参照2016 –2019H1土地储备面积和签约销售面积，如果维持当前的每年开发体量，可开发15年。
轻资产输出情况：规模快速提升，业绩仍尚待验证。
从轻资产输出面积看，该业务有大量增量，从2015年的140万方到
2018年的675万方。
但是，不容乐观地是收入并没有随着委托运营管理面积的增加而增加。
2018年，委托运营管理面积达675.3万方，贡献收入仅为6284万元。
虽然不排除新增项目尚未获得收益及合同限制等情况，但其业绩表现确实欠佳。
亿达业务模式
2.1业务模式：载体建设为核心圈层
亿达中国的业务包括开发租赁及销售商务园内物业及管理商务园、开发及销售住宅物业项目、施工装潢及园林绿化服务、物业管理服务。
其中，物业销售是营业收入的主要来源，2018年该项业务占比近60%。
亿达中国核心业务模式本质上为生态圈层，即在以物业开发为核心的基础上进一步叠加一系列服务，如物业管理服务、装修施工、咨询、人才服务等，甚至在软装的基础上进一步配齐办公设备等，逐步形
成BOT模式，乃至最终形成其独特的生态圈层模式。
亿达中国在生态圈层的基础上发展出“轻重并举”的业务模式，即赢利点不局限于物业开发和租金，而是谋求除此之外的其他业务上的盈利。
该业务模式又反过来作用于亿达原先的生态圈层模式，使之得到进一步的拓展和延伸。
关于“轻重并举”模式，做“轻”和做“重”互为促进、相得益彰。
重资产为轻资产项目输出链接产业等方面的资源和带来品牌效益，而轻资产先行，可为后期重资产
的跟进奠定基础，使重资产投资更为稳健。
轻资产对重资产基础的奠定，具体又体现在四个方面：①轻资产业务是了解一个新区域产业市场和产业资源的有效手段；②有利于搞清楚客户在选址诉求、人才诉求等领域的需求；③通过轻资产业务能够有效锻炼团队，通过实实在在的操盘解决团队能力提高和可持续发展的问题；④轻资产能够在全国范围内进行有效的招商网络编织和品牌形象的宣传。
基于轻资产项目的优势和轻重并举的战略决策，亿达中国于2019年提出二次规模化发展路径正式启动亿达未来。
亿达未来以亿达20年产业运营经验为基础，形成强大且快速的项目拓展能力，目前全面布局东、西、南、北、中五大核心区域，进驻20余个城市，运营30余个园区，如太仓港科创产业园、株洲新马创新城及中国动力谷自主创新园等。
对于模式的验证，主要体现在营业收入的变动上，：物业销售收入占比持续下降，从2014年的90.9%下降至2018年的81%，租金和物业管理收入持续提升，其中租金收入占比由2014年的4%上升至
2018年的6.5%，物业管理则由2014年的2.6%持续提升至2018年的7.3%。
该变动趋势与亿达中国由重资产向轻重并举的路线调整、轻资产输出面积迅速扩张相符合。
2.2投资布局：从重到轻路线下由二线到向三线城市延伸
亿达中国在2005-2014年牵头进行六个商务园项目的开发，其中五个位于辽宁省大连市（包括大连软件园），一个位于湖北省武汉市。
截至同一日期，还作为运营商为苏州高新软件园和武汉软件新城的
一期提供运营管理服务。
此外，通过BOT 安排，分别参与开发了天津和武汉的商务园项目。
观察亿达中国的选址，发现其主要是在诸如武汉、天津的二线城市的市郊。
上市之后，在轻重并举这样一个发展模式下，亿达在国内重点是布局京津冀、长三角、珠三角和中西部四大区域，布局城市不再局限于一二线，开始向三线城市如湘潭、滁州、绵阳、宜宾、中山等城市布局，但在这些城市的布局基本为提供招商运营服务。
2.3精工产品：高质量、低密度的商务圈与打造花园社区
亿达中国产品开发主要呈现出三大特点：大规模、高质量及低密度商务圈；楼宇标准化配置；花园社区。
在这些产品中，住宅、产业、商业及其他配套“361”配比，即30%的产业，60%的住宅，10%的商业及其他配套。
开发大规模、高质量及低密度商务圈。
亿达中国采用传统的产业园开发模式，主要业务为商务园区开发、商务园区运营、物业管理、工程建设。
在商务园区开发上，
主要是开发大规模、高质量及低密度商务圈，包括办公楼、住宅物业以及配套设施，如零售商铺、酒店、仓储设施及停车位等。
楼宇标准化配置。
最初常规办公楼宇为办公楼宇1.0版本;当服务于BPO/ITO的企业客户时，亿达提供2.0版本楼宇定制服务;再后来，亿达服务升级为3.0版本，即提供包括成本控制、使用体验、安全保障三要素的标准配置;目前，亿达服务已升级至4.0版本，即提供办公自动化、通讯自动化、消防自动化、安保自动化、楼宇控制自动于一体的标准化配置。
打造花园社区：根据工作人员需求进而提供生活配套，提供卓越的品质和舒适自然的人文环境及可持续发展的社区理念，精心打造花园社区。
并于2009年8月25日荣获“中国国际花园社区”大奖，同年10月12日获得了“联合国全球最适宜居住社区国际大赛金奖”。
2.4生态化运营
亿达中国于2019年正式启动亿达未来，专注于园区运营与科技服务。
在亿达未来的运营逻辑上，主要是基于对三大产业痛
点（项目招商运营难、园区生态运营难、企业个性需求难）的剖析和多年园区的实践经验，形成产业智慧聚集、园区智慧管理、社群智慧服务等三项硬核服务能力，推动产业价值链向纵深发展，提升规模效益，推动城市健康发展。
具体而言，园区管理方面体现为运用互联网、物联网技术打造的“智慧园区”，即线上线下一体化交易服务平台，社群服务方面体现为360°企业服务体系，如针对外企客户的增值服务，通过举办大连外包大会、武汉外包论坛等专业性会议，并和美商会、sson等机构合作，为思科、BT、
雅保、Oracle等客户打造项目对接、业务拓展的平台，提供从外企的选址到政府公关平台的搭建等一站式服务。
