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麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件( * 防止这种紧急情况发生)。
麦肯锡方法（干货版）麦肯锡方法麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。
对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。
没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。
这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。
即教会你：用简单方法解决复杂之事！一、麦肯锡思考问题的方法麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。
本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建立解决方案（1）以事实为基础从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。
事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。
另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。
尽管事实具有很大的威力，但很多人却害怕面对事实，而躲避事实是一剂失败的药方。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡精英的10个工作习惯，解决问题7步法，对制造行业也有用麦肯锡有个解决问题 7 步法：1.掌握真正的问题2.对问题进行整理3.搜集情报4.提出假设5.验证假设6.思考解决办法7.实行解决办法这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。
但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。
要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。
以下麦肯锡精英都在用的十个工作习惯，了解一下~1保持“从零开始”麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
保持从原点出发的思考方法非常重要。
因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
2在“下雨”之前准备“伞”这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。
但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做。
看看下面这张图就清楚了：“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。
如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。
也就是说，根据事实会得出何种结论。
随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。
只要带伞出门就不会被与淋湿。
3保持 PMA所谓PMA（Positive Mental Attitude），指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。
只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感。
不过残酷的是，它是对的。
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。
这样你工作的品质和效率都会得到提高。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的。
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
麦肯锡的13个⾼效⼯作法则：重要的事，永远摆在第⼀位麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞⽣的意义！发现问题，找到⽅以下13个⾼效⼯作的秘诀，懂得⼈没⼏个！法，以下⼀、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做⼀件⼯作的最好⽅法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利⽤——这包括是做或者不做某项⼯作。
能，实际上，第⼀重要的却是效能⽽⾮效率，我们需要朝着正确的⽬标快速推进。
1.找出“正确的事”更深⼊地挖掘和分析问题，给⾃⼰提供⾜够的决策依据。
2.从⼀开始就怀有最终⽬标每⼀项⼯作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终⽬标。
⾼效能⼈⼠最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道⾃⼰要达到⼀个什么样的⽬的，为了达到这样的⽬的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是⽆⾜轻重的。
⼆、做要事，⽽不是做急事3. 编排⾏事优先次序⼯作是以⽬标的实现为导向的，应从⽬标出发，按事情的“重要程度”编排⾏事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现⽬标的贡献⼤⼩。
对实现⽬标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现⽬标越⽆意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
就是根据“我现在做的是否使我更接近⽬标” 这⼀原则来判断事情的轻重缓急。
简单地说，就是根据4. 精⼼确定主次你要问⾃⼰四个问题：要做到这⼀点，你要问⾃⼰四个问题：1. 我从哪⾥来，要到哪⾥去？2. 我需要做什么?3. 什么能给我最⾼回报?4. 什么能给我最⼤的满⾜感?5. 把重要的事情摆在第⼀位⼯作是要有章法的,不能眉⽑胡⼦⼀把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有⼀张优先下⾯是有助于你做到这⼀点的三步表；把事情按先后顺序写下来，给⾃⼰制定⼀个进度表。
下⾯是有助于你做到这⼀点的三步计划:估价。
⾸先，你要⽤⽬标、需要、回报和满⾜感这四项内容对将要做的事情做⼀个估1. 估价。
价。
去除。
第⼆是去除你不必要做的事情，把要做但不⼀定要你做的事情委托别⼈去做。
总结来自麦肯锡的10种逻辑思维逻辑思维是指在问题分析和解决过程中运用理性思维的能力。
作为一种关键的思维技能，逻辑思维在商业和职业领域扮演着重要的角色。
麦肯锡是世界知名的咨询公司，以其出色的思维方法而闻名。
在这篇文章中，我们将总结来自麦肯锡的10种逻辑思维方法。
第一种逻辑思维方法是倒推法。
倒推法是从结果反推回原因的思维过程。
它鼓励我们在问题解决中采取逆向思维，从预期的结果开始逆向思考，找到实现这一结果所需的步骤和行动。
第二种逻辑思维方法是二分法。
二分法是将一个大问题分解为更小的、易于解决的子问题的思维过程。
通过将问题分解成更小的部分，我们可以更清楚地理解和解决问题，并且更容易确定下一步的行动计划。
第三种逻辑思维方法是因果关系法。
因果关系法是分析问题中因果关系的思维过程。
它通过确定问题的起因和结果之间的联系，帮助我们理解问题的本质，并识别出解决问题的最佳方法。
第四种逻辑思维方法是归纳法。
归纳法是从具体事实中得出普遍结论的思维过程。
通过观察现象、收集数据和分析信息，我们可以得出总结性的结论，并将其应用于类似的情况。
第五种逻辑思维方法是演绎法。
演绎法是根据已知的前提和逻辑规则推导出结论的思维过程。
通过运用逻辑推理和推断，我们可以从已知的事实或前提中得出新的结论，从而解决问题。
第六种逻辑思维方法是比较法。
比较法是通过比较不同因素之间的异同，从而做出决策和解决问题的思维过程。
通过比较不同选项的优势和劣势，我们可以更好地理解问题，并做出明智的决策。
第七种逻辑思维方法是假设法。
假设法是基于假设前提，寻找问题解决方案的思维过程。
通过提出假设，我们可以探索不同的情况和可能性，并找到最适合的解决方法。
第八种逻辑思维方法是类比法。
类比法是将一个问题与另一个已有解决方案进行比较和类比的思维过程。
通过找到相似之处和通用原则，我们可以从已知解决方案中获取灵感，并应用于当前问题。
第九种逻辑思维方法是趋势法。
趋势法是基于已有的趋势和数据进行预测和决策的思维过程。
麦肯锡咨询的十大底层逻辑01、分类思维（把复杂混乱的事情梳理出脉络，并逐个击破。
）02、矩阵思维（存在两个可量化的关键指标时，就可以试试做成一个矩阵。
如：BCG matrix）03、漏斗思维（增长黑客，AARRR模型）04、相关思维（正相关、负相关、不相关、非线性相关）05、决策树思维（可以当做一个体系化的分类思维，一个流程图，一个检查清单来使用。
）06、闭环思维（闭环，不是指封闭，而是指循环。
螺旋式上升。
如：PDCA循环，Plan、Do、Check、Act）07、逻辑链思维（最经典的逻辑链，亚里士多德的三段论：大前提—>小前提—>结论。
逻辑链的极简形态：假设+因果作用：1、提高信息获取的质量；2、提高思考的深度。
（连问3个为什么）通过拓展逻辑链的前端，探究原因，有助于理解问题根源；（连问3个所以呢）通过拓展逻辑链的后端，思考结果，有助于提出行动方案。
）08、时间序列思维（长期生活在三维空间里，容易忽视了第四个维度的存在：时间。
时间序列思维的本质，就是站在时间之上，俯视万事万物的变化，洞察其中不变的规律。
3种重要现象的特点：1、趋势；趋势就是指一个事物长期保持的一种走势，这种走势是单调递增或单调递减的。
必须站在一个时间跨度足够大的位置，才能判断出所谓的趋势。
顺势而为。
2、季节性；在较短的时间范围内所出现的一种波动规律。
3、周期性；季节性是短期的，而周期性是长期的。
时间序列思维的两个重要意义：1、预判未来的走向。
2、识别异常情况（置信区间外即可能异常）。
操作步骤：1、识别它的变化模式（趋势、季节性、周期性）。
2、预测它的未来走势。
3、设定它的安全区域。
）09、试验思维（人生是一场试验（先验与后验）。
AB test我没有失败，我只是发现了10000种不成功的办法。
）10、数字化思维（数字化等于四个层级：第一层：数字的从无到有。
唯有收集客观真实的数字，个人和企业才真正拥有改进的发力点。
第二层：建立指标体系。
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
总结来自麦肯锡的10种逻辑思维第一种分类思维在市场营销中，有一个非常重要的概念，叫Customer segmentation（顾客分层）。
这其实就是分类思想。
由于年龄、收入与性别等因素的不同，人与人之间存在着不一样的生理需求与心理需求。
而需求不一样的消费者组成了不同的细分市场。
针对不同的细分市场，产品会有不同的定位。
所以，分类是精准营销的前提。
第二种矩阵思维矩阵思维是分类思维的一个延伸。
学过统计学的都知道，数据类型能分成两种：分类变量与定量变量。
后者有一个特点，能够被量化。
当存在两个可量化的关键维度时，不妨分别设成X轴与Y轴。
作为集团战略部门，每天面对的任务有很多，但哪个才是值得我们花时间去解决的呢？这个问题就显得非常迫在眉睫了。
但是不怕，因为有矩阵思维。
首先，我们对每个项目的“可行性”与“商业价值”进行一次评分。
然后，把这两个维度分别设为X轴和Y轴。
最好，所有项目就会自动地分布在了四个象限之中。
显而易见，你的重点就应该放在第一象限的项目中，尤其是颜色最深的右上方的那个项目，因为它的可行性最高，同时商业价值最大。
除了个人管理，还可以用来做市场分析。
其中，最著名的莫过于波士顿管理咨询的产品矩阵模型了（BCG matrix）：波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1。
80／20规则80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。
随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍;秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。
这一规律不见得总起作用(有时候面包正好翻了个面）,但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法.80／20全部是关于数据的。
根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何?你的研究队伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去,你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。
当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库.然后按照各种方法进行分类.与数字打交道吧。
你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图.那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。
它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线,那就是个大问题)也可能意味着机会.去发现机会，并且最大限度地利用它们。
2。
甭想把整个海洋煮沸要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。
跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。
但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的”事实集录”。
我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法.我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。
我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。
他拿起我的草案,翻了翻，说：”艾森，已经11点了。
客户会喜欢你这样。
在这儿，没有人比你更孜孜以求。
今天到此为止吧,甭想煮沸整个海洋."“甭想把整个海洋煮沸” 的意思是别试图分析所有的事情.要有所选择，找出你做事情的优先顺序.一旦知道你所做的已经足够时就停下来.否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样.3。
1.80／20规则80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。
随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。
这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。
80／20全部是关于数据的。
根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。
当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。
然后按照各种方法进行分类。
与数字打交道吧。
你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。
那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。
它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。
去发现机会，并且最大限度地利用它们。
2.甭想把整个海洋煮沸要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。
跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。
但对于其中的大多数数据和分析要忽略。
我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的”事实集录”。
我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。
我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。
我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。
他拿起我的草案，翻了翻，说：”艾森，已经11点了。
客户会喜欢你这样。
在这儿，没有人比你更孜孜以求。
今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。
”“甭想把整个海洋煮沸” 的意思是别试图分析所有的事情。
要有所选择，找出你做事情的优先顺序。
一旦知道你所做的已经足够时就停下来。
否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。
3.发现关键驱动因素有许多因素影响你的企业。
把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上。
工程师都清楚所谓的”计算平方率”的内容。
它说的是，对于系统的每一个组成成分（也就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。
换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4倍，除非你进行了某种简化。
举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。
但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。
’聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。
接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同。
不考虑句法上的缺点，”关键驱动因素”是一个非常顶用的概念。
它可以节省你的时间。
它可以节省你的精力。
它可以避免你去煮沸大海。
4.电梯测验要对你的解决方案域是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者懈释清楚。
如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。
宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。
一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者”给我子弹”。
如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。
贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。
当时我们的广告空间正在缩小。
于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。
我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。
这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。
客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。
如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。
别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。
对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。
当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：”我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。
我们可以随后再讨论细节问题。
祝您跟律师谈得愉快。
”5.先摘好摘的果子有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。
抓住这些机会2它们为你和你的团队创造了小的胜利。
这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。
在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。
在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。
通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。
这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。
你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。
无论他是谁，都值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。
比如说，在处理一个3个月交货的软件设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了，拿去给你的老板看。
千万不要迟疑！仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。
只是别让人以为你已经放弃了对完善的解决方法的追求。
这些小的胜利会有助于你和你的顾客。
6.每天制一个图表在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。
把它记下来。
这会有助于你深化自己的思维。
你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。
把每天制一个表当成自己必做的事情。
这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。
在麦肯锡，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。
接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一个招聘会。
在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。
即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己：”今天我学到的3件最重要的事情是什么？”把它们记在一两个表格里——没有什么奇特的，整不整齐也不重要。
如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。
把结果放在不易丢失的地方：不要仅仅把它们塞进文件格了事。
随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。
当然，这个小小的技巧也可能被运用到过分的程度。
有一位来自德国的项目经理，如果在纽约以外的办公室工作，他会每天晚上都用来写整个情况说明。
对于大多数人来说，我不推荐这种做法–至少是对那些有自己的生活的人。
回过头来说，这位项目经理远离自己的家，当时在城里一个人也不认识，也没有其他事可做。
他应该遵循的是在第四部分提出的一些建议。
7.一个垒一个垒地打你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试。
只做你应该做的事，而且尽量把它做好。
连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。
你不可能一直把一切都于完。
商业问题是很复杂的，如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。
这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。
极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。
如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。
假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。
你把球击出了场也达了垒。
祝贺你！当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。
一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
如果你做”坏”了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。
项目经理们会不愿意让你参加他们的团队。
你将不会被放到好岗位上。
你在公司的生涯就会度日如年了。
去准备你的简历吧。
在股票市场上可以看到同样的事情。
一家每年利润增长都达20％的的高成长企业可以看到自己的股票的飓升。
但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到1个百分点，其动力也会逆转。
华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。
此后，即便是公司回到了增长的轨道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之时，几年的时间已经过去了。
讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面。
Mark McGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。
但是，在商界，您最好还是打一垒打。
8.要关注大画面你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。
问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢?如果你同时盯着许多要求，很容易就会失去目标。
这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。
分析B接着分析A，似乎接下来分析C 又会紧接其后。
新的资料来了，然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天（每一夜）。
当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。
你正在干的事情与大画面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。
要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。
干了一天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。
9.只管说”我不知道”职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。
诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。
承认要比欺瞒代价小。
有一天早晨，在我们的客户一一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的项目推进会。
