飞利浦公关案例分析

今日说法飞利浦剃须刀案例分析消费者甲在2019年10月在拼多多平台购买了一个飞利浦剃须刀，收到后感觉质量很差，携带商品去飞利浦售后检测，售后回复是假的，但是不给出证明，假货证明只对公开据，个人拿不到公司开据的假货证明。

甲联系了拼多多客服，多多客服开始回复仅可以退货退款，自身不是品牌检验机构，无法鉴定商品真假。

甲不同意，继续与多多客服联系，要求按照假一赔十处理售后问题，平台售后回复可以特殊申请，将商品寄回平台，平台安排专业机构进行鉴定，如是正品退还给甲，如是假货，平台会按照商品价格十倍现金券形式赔偿给甲，最终甲收到10倍现金券赔偿（金额5-100元不等可以一次性抵扣大部分货款，特价商品除外）。

后续甲在多多平台陆续又购买多次，其中有部分是假货也获得了10倍现金券赔偿。

消费者甲在2021年1月又在平台购买了一个飞利浦剃须刀(前期假货问题均退货并获得10倍现金券赔偿)，收到商品后发现还是和商场卖的感觉质量有区别，拿到飞利浦售后检测，回复是假货，要求开据假货证明被拒绝，后联系多多客服，客服回复只能退货退款，多次沟通无果，多多平台认为甲多次购买到假货，不能给予处理，还说据市场调查购买商品价格和市场价差不多，不能认定是假的，多多客服只回复不是专业鉴定机构，无法做真假处理，只能退货退款，甲执意要求平台按照售后规则假一赔十处理。

最终商品寄回给多多平台，但是多多平台收到商品后拒绝协助消费者鉴定真假，拒绝假一赔十。

完全违背中立的原则，站在消费者的对立面。

消费者甲投诉到上海12315消费者投诉举报平台，没有任何工作人员联系沟通，只是格式化的信息回复一句，协商不成，没有执法权。

后续甲将多多平台起诉到法院，要求平台按照宣传假一赔十处理，但是平台庭审现场拒绝承认假一赔十是平台行为，说只是商家单方面的行为，和平台无关。

(据网站查询多起商家起诉起诉多多平台扣除商家货款赔偿消费者10倍现金券问题，商家认为是多多平台强制要求商家签署假一赔十承诺，多多平台基本上都是胜诉方，法院支持多多平台扣除商家货款赔偿给消费者。

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。

跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。

依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。

套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。

危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。

借鉴是一种聪明。

这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。

在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。

2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。

3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。

4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。

5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。

案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。

当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。

跨文化沟通案例(一)典型案例：飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及訂询他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。

同样的事情之前已经发生了好儿次。

谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢，”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人，”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。

(二)案例中的文化差异对沟通产生的影响分析在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。

显然，对于出生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等多个方面都存在着显著的差异。

正是山于这些文化差异的存在，才使得双方在沟通交流的过程中产生一系列障碍。

案例中"中国员工并没有正面回答问题”，原因可能是多种多样的。

(,)语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。

中文和英文之间存在很大的差异，在我们学习英文的过程中我们可以体会到，对于一个中国人，要完全体会英文背后的文化是很困难的一件事。

例如，"pull one's leg”本意是“开玩笑”，但我们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。

(,)思维方式明显不相同。

假设这位中国员丄从正面直接回答了副总的问题。

比如，中国员工回答：",,,，想在五年之内作到营销部经理的职位。

”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。

太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。

谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。

(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。

②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。

③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。

④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。

如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。

1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。

1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。

(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。

②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。

③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。

④减少资金占用，加速资金周转。

例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。

杜邦公司也采用过产品缩减策略。

2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。

(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。

(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。

未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。

一、策划书内容提要飞利浦在荷兰的安多芬（Eindhoven）成立，初期生产碳丝灯泡，经过不断创新及逐渐拓展营运范围，成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。

1995年起，全球以Let's Make Things Better（让我们做得更好）的理念和行动，表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使飞利浦成为顾客心目中的第一选择。

展望21世纪全面数字化电子科技时代的来临，及全球经济金融的瞬息万变，飞利浦将整合全球的制造体系，相互支持，藉以提高营运绩效，更将主力投资于高科技信息产业，设计生产更多世界最尖端科技产品，如数字电视、数字激光视盘机、网络电视、宽而薄的电浆电视、家庭多媒体产品等，主导潮流，走入每一位消费者家中，共同迎接21世纪更美好的未来。

二、市场环境分析孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”。

对于一个运动员而言，在比赛之前了解自身和对手的状况会对比赛中的表现起到至关重要的作用。

市场环境分析可以帮助企业在复杂激烈的市场竞争中清晰的了解自己所处的位置。

从而在营销过程中，可以扬长避短，抓住机遇。

规避风险。

●最终目的：是将飞利浦培养成一名经得起各方面考验而人能克敌制胜的金牌运动员。

1、企业自身分析我们将飞利浦电子公司形容成一名运动员，在提出飞利浦电子公司的金牌运动员培养计划之前，我们首先要将飞利浦电子公司的自身情况作一个全面而客观的分析。

以下是我们的分析报告。

﹡企业经营理念（先天条件）坚持将品质放在第一位“精于心，简于形”的经营理念﹡企业技术支持（技术特点）积极倡导产品创新和科技创新，实施产品结构升级。

﹡企业战略目标（自身潜力）心系社会，志存高远，将国际化视野融入企业战略制定出一流的战略目标。

﹡企业应变能力（适应能力）成功策划飞利浦，并飞利浦以为切入点，推出高端产品，从而适应复杂的市场环境。

公关案例分析5：35次紧急电话公关案例分析5:35次紧急电话一、案例介绍一次，一位名叫基泰丝的美国记者，来到日本东京的奥达克余百货公司。

她买了一台“索尼”牌唱机，准备作为见面礼，送给住在东京的婆家。

售货员彬彬有礼，特地为她挑了一台未启封包装的机子。

回到任所，基泰丝开机试用时，却发现该机没有装内件，因而根本无法使用。

她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去“奥达克余”交涉，并迅速写好了一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》。

第二天一早，基泰丝在动身之前，忽然收到“奥达克余”打来的道歉电话。

50分钟以后，一辆汽车赶到她的住处。

从车上跳下“奥达克余”的副经理和提着大皮箱的职员。

两人一进客厅便俯首鞠躬，表示特来请罪。

除了送来一台新的合格的唱机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。

接着。

副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录。

上面记载着公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过。

原来。

昨天下午4点30分清点商品时，售货员发现错将一个空心货样卖给了顾客。

她立即报告公司警卫迅速寻找，但为时已迟。

此事非同小可。

经理接到报告后，马上召集有关人员商议。

当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张“美国快递公司”的名片。

据此，奥达克余公司连夜开始了一连串无异于大海捞针的行动:打了32次紧急电话，向东京各大宾馆查询，没有结果。

再打电话问纽约“美国快递公司”总部，深夜接到回电，得知顾客在美国父母的电话号码。

接着又打电话去美国，得知顾客在东京婆家的电话号码。

终于弄清了这位顾客在东京期间的住址和电话，这期间的紧急电话，合计35次～这一切使基泰丝深受感动。

她立即重写了新闻稿，题目叫做《35次紧急电话》。

二、案例分析此事曾被美国公共关系协会推举为世界性公共关系范例。

“奥达克余”在不到20小时的时间内，能够将一起由于自身失误而引发的风波妥善地平息下去，应当说是得力于强烈的公关危机意识和及时的公关举措。

千里马也有失蹄之时，由于企业在极其复杂的现实环境中运行，因此，很难对运行中可能发生的各种情况做出完全准确的预见。

经典公关案例
经典公关案例：飞利浦公关危机
飞利浦是全球知名的电子公司，拥有庞大的产品线，包括家电、健康护理、照明等领域。

然而，在2010年，飞利浦却爆发了
一起公关危机。

事情的起因是该公司旗下的电动剃须刀产品“飞利浦Coolskin”
在中国市场存在质量问题，很多消费者在使用过程中出现皮肤过敏的情况，引发了广泛的争议和抱怨。

面对这一危机，飞利浦及时采取了以下一系列公关措施，成功化解了危机，树立了积极的品牌形象。

首先，飞利浦迅速回应，及时发布了声明，承认产品存在问题，并表示愿意承担全部责任。

这一举动展示了企业的诚信和责任感，赢得了公众的谅解和支持。

其次，飞利浦采取了积极有效的解决措施，迅速召回了问题产品，并为受影响的消费者提供了相关赔偿和补偿。

这些措施不仅帮助消费者解决了问题，也传递了企业对消费者健康和权益的重视，赢得了公众的好感。

此外，飞利浦还通过多种渠道加强了与消费者的沟通，包括面对面的沟通会和在线问答平台等。

企业高层亲自参与公关危机的处理，对消费者提出的问题进行详细解答，展示了飞利浦解决问题的决心和能力，树立了积极的企业形象。

最后，飞利浦投入了大量的资源进行品牌宣传，积极传播自身的积极形象和优质产品。

通过广告、媒体报道等方式，飞利浦展示了自己的企业实力和品质保障，提升了消费者对其产品和品牌的信任感。

总的来说，飞利浦在公关危机中表现出了积极的应对态度和高度的诚信度，通过及时回应、积极解决问题、加强与消费者的沟通等措施成功化解了危机，赢得了公众的支持和认可。

这个案例向我们展示了公关危机处理的重要性和方法，对企业具有积极的启示和借鉴意义。

国际市场营销渠道案例及分析TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。

根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。

在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？新的渠道力量即将形成TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。

公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。

在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。

作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。

所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。

在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。

为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。

首先是对于人才的招募和选拔。

作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。

可谓是真正地做到了不拘一格降人才。

这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。

他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。

当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。

公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。

公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。

这就是人尽其才。

为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。

在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。

公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。

经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。

为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。

飞利浦的战略解析案例“一个飞利浦”的战略计划是飞利浦集团总裁兼首席执行官柯慈雷走马上任后对飞利浦着手进行的改革之一,它将飞利浦麾下庞大的队伍体系整合成核心技术、医疗保健和时尚生活三大部分,旨在强化其品牌形象,降低运营成本,提高协作效能,并提出到2007年,飞利浦在华营业额要达到120亿美元的目标,届时,中国将超过美国成为飞利浦全球最大的市场;换言之,中国对于飞利浦而言,已不仅仅是重要的生产制造基地,更是具有战略意义的巨大市场;在飞利浦战略计划发生转移的大背景下,本刊记者采访了飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监刘东、飞利浦消费电子中国市场总监孟旭以及飞利浦东亚研究实验室光存储及数字电视主任研究员曾勇勤博士,他们分别从各自的领域出发,阐释了飞利浦这个百年品牌的“双赢”理念;卓越经营新思路荷兰皇家飞利浦电子集团将在华的业务分成五大产品部门：消费类电子、小家电、医疗器械、半导体、照明,总共拥有合资及独资企业35家;要对如此庞大的系统进行整合,极易出现发展步调不一致的情况,从而影响飞利浦的整体发展速度,标准化管理由此显得尤为关键;作为飞利浦卓越经营暨全面质量管理总监,刘东已经为飞利浦效力了15年;从初出校园踌躇满志的大学生,到现在干劲十足的集团全面质量管理总监,刘东一身白色套装加紫色披肩的装扮,少了几分女强人的强悍沧桑,多了几分成熟女性的温润亲切;“21世纪的全面质量管理,已经远远超出终端产品质量的管理,成为经营层面上的质量管理;”刘东说,“它不仅包括对产品、质量、来料的管理,同时更要兼顾到客户,供应商,股东,员工等等全方位的质量管理,它是一个庞大的系统,需要利用各种科学的工具和方法去管理;”对于飞利浦这样一个跨国集团而言,在推行“一个飞利浦”的进程中,飞利浦引进了“卓越经营”这个名词,并且在许多地方用“卓越经营”替代了“全面质量管理”,以更好地说明全面质量管理部门的职能;刘东说,她所主持的集团总部全面质量管理部门所起的作用之一,就是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理,并帮助其作出评估;例如通过使用飞利浦自创的管理模式BEST,即Best Excellence through Speed Teamwork,来评估企业的经营模式;然后又通过使用平衡计分卡Balance Scorecard等一些非常成熟又科学有效的方法及工具,来衡量企业的管理是否有效;此外,全面质量管理部门的另一个职能就是协调这35 家企业的发展步调;“其实飞利浦的各个工厂原本就拥有非常强大的全面质量管理部门,并各自拥有现代化的质量监测工具及方法,而集团全面质量管理部门的职责就在于,建立强大的平台,让其下所有的企业强势互补,资源共享,充分学习彼此的强项;”这也正是“一个飞利浦”计划的宗旨所在——降低运营成本,提高协作效能;有鉴于此,集团总部每年都会组织一些互动学习或是标准评定,以促进旗下企业在全面质量管理系统方面的不断完善;每年年初,飞利浦都会为员工准备一整套全年“个人发展计划”,其中不仅包括专业培训、个人能力的培训,更有针对不同员工的领导潜能的训练;对于一部分特别有潜质的员工,飞利浦更是按不同年龄层次设置了一个强大的人才库,为人才库中的员工有针对性地设计一个模拟工作日,观察其在当日的表现并做出评分,最后根据个人的优势和弱势分析,为员工度身定制职业发展蓝图;刘东就曾作为人才库中的一员,接受了此项测试,当时身为采购部经理的她被告知测试结论是,她在沟通方面有非常强的能力,适合做市场及销售方面的工作;之后,她就得到了去市场销售部门任职的机会,而这一段经历也为她后来的职业发展打下了基础;对于飞利浦的人才政策,刘东不无感慨;她评价飞利浦人才政策最大的魅力在于平等、宽松和信任;“不论你是什么种族的,不论你的性别是什么,不论你的学历高低,飞利浦为你搭建的是一个非常平等的舞台;飞利浦相信,只有充分的信任,宽松的环境,才能造就一批干将;当然,另一方面宽松的环境也是试金石,只有真正有能力的人才能经得起这种独当一面的考验;”整合品牌信息作为一家享有百年历史的欧洲企业,从世界上第一台卡带录音机、第一台CD、DVD、到第一个PDA,飞利浦在技术上极具竞争优势;大多数消费者认为飞利浦是一个值得信赖的品牌,对于这一点,身为飞利浦消费电子中国市场总监的孟旭本人也有着深切的体会;十几年前,孟旭购买了一把飞利浦电动剃须刀,没想到一直用到自己进飞利浦公司,也没发生过一次故障;飞利浦值得信赖的形象成为他当年选择飞利浦的主要原因;“一家公司的产品这么经久耐用,一定有它独到的地方;”孟旭说;四年前,孟旭刚加入飞利浦这个大家庭时,他只负责手机的市场工作;大多数人都能清晰地记得,那时飞利浦手机的形象总是和超长待机时间以及语音控制功能紧密联系在一起;但这两点是不是真正决定消费者购买的因素,孟旭和他的团队心里还没底;经过一番市场调查研究后,孟旭毅然决定将手机的所有卖点都集中到超长待机时间这一点上,并在各种市场举措方面做出了相应的配合;这一举措使得飞利浦手机业务在之后几年中,年增长率都在50%左右;如今,包括手机、电视机、显示器、音响在内的几乎所有消费类电子产品的市场工作都已经整合到了一起,孟旭所领导的消费电子市场部也就自然成了飞利浦面向大众最直接的形象窗口之一;消费电子部门作为飞利浦最大的业务部门,承担着整个飞利浦集团将近三分之一的业务;与以前相比,飞利浦在整合市场营销方面投入了更多的资源,孟旭觉得身上的担子也更重了;如果说之前的飞利浦是一家以科技为主的制造型企业,大多数人才都是有着强大的技术背景,那么最近几年,飞利浦正在试图寻求更多元、更有活力的管理思路,并开始引进具有其他行业背景的优秀人才;孟旭说他就是其中的受益者;在2000年加入飞利浦之前,孟旭并没有从事过相关的技术类行业,但是却凭着敏锐的市场洞悉能力,在快速消费品市场做出了一番成绩;飞利浦看重了孟旭良好的市场感觉和多年的市场经验,大胆启用了他;虽说电子消费品和快速消费品各自的商品属性完全不同,但这也为飞利浦带来了一种新的视角;孟旭说,“原理和方式都是一样的,洞察市场的触角敏锐了,就不会觉得太困难,反而是清晰地领悟一个品牌的文化精髓才是最重要的;”消费者知道飞利浦的产品经久耐用,尤其对其手机超长的待机时间印象深刻,但如果要用一个词来概括飞利浦的品牌特性,却很少有人能够准确地回答出来;孟旭说他们也在思考飞利浦真正的品牌信息到底是什么;“飞利浦需要一个更强大更整合的品牌信息,这也正是‘一个飞利浦’计划的战略意义;”演绎双赢飞利浦深知企业要在一个国家得到真正长足的发展,跟这个国家的需要密切相关,更与这个国家的发展紧密相连;所以在过去的几年中飞利浦积极投身公益事业,支持慈善、教育、科研和环保等事业,深切地思考着与中国的共荣;2000年,飞利浦东亚研究实验室在上海成立,其主要功能是为飞利浦在快速成长的中国市场提供以潜在市场需求为导向的技术研究与开发;几年来,东亚实验室通过自身不懈的努力,与飞利浦在全球其他研究实验室的紧密配合,通过与学校、研究所以及标准制定单位的共同合作,跻身为东亚地区首屈一指的研究实验室;实验室拥有两个部门共70多位研究人员,主要研究领域涵盖光存储、数字电视以及无线通信等方面;如今,东亚实验室已经成为影响飞利浦全球发展方向的组成部分,拥有与欧美同步的研发设备与环境,进行着最前沿的研发工作;作为飞利浦研究实验室光存储及数字电视主任研究员,出生于教育世家的曾勇勤博士和孟旭一样,也受益于飞利浦的人才本土化策略;说起当初选择飞利浦的理由,曾博士说,飞利浦“让我们做得更好”的理念几乎与她的理想一拍即合;尤其是公司最近发布的“健康,时尚和高科技”的品牌战略,更体现了飞利浦真真切切地关注着人们生活质量的提高,而不仅仅把目光停留于盈利;“另外,作为一个百年品牌,飞利浦有着自己深厚的企业文化,无论从企业管理而言还是技术根基而言,它都是经得起考验的,这种历经百年锻造而出的品牌本身就拥有巨大的魅力;”作为一名科研人员,飞利浦浓郁的科学氛围也深深地吸引着曾勇勤,在她看来,这里聚集着全世界各地的科学精英,“无论什么事情,你几乎都可以在飞利浦内部找到老师,让你在最短的时间内站到该项技术研究的世界最前沿”;对于这一点,曾勇勤感到非常庆幸,从她刚进入飞利浦时主攻图像领域,到后来在流媒体应用领域风风火火地干了几年,再到现在转而研究移动技术应用,每一次当她需要帮助时,她总能得到在这一领域里最先进最专业的建议和指导;“最关键的是”,曾勇勤说,“同飞利浦一贯的发展理念一样,飞利浦的用人机制也本着双赢的原则”;曾勇勤说,她所引领的这支团队刚结束了对流媒体技术应用的开发;“流媒体技术的应用已经得到了很多企业的重视,随处可见的在线电影就是其中之一;我们的使命就是针对中国的特殊需要,研究世界最先进的技术并将其应用到人们的生活中去;”教师出身的曾勇勤一心希望将流媒体技术运用到更有意义的教育事业上,为此,她带领着整个团队潜心研究如何有效地将流媒体技术应用到远程教育上去;“我们希望能切切实实地为那些边远地区的孩子们及农民朋友们做些事,这也更加合乎飞利浦与中国共荣的理念;”因此,他们致力于将流媒体技术应用到消费电子产品中而非电脑上;曾勇勤说,“对于许多农村而言,电脑仍然是个遥远的梦,只有真正开发出具有由简单到复杂的灵活的功能和‘低成本、易操作’的电子产品,才能让边远地区的人们获得由这项先进技术带给他们的创造未来的知识;这样的技术对于中国的教育事业意义深远,而对于飞利浦而言,中国的教育事业又是一个巨大的市场,这正体现了飞利浦的经营理念——双赢;”飞利浦研究实验室正在扮演着桥梁的角色,它将世界最尖端的科技及理念引入中国,又结合中国市场的特殊需求,研究适合中国市场的技术及产品;如今,中国已经在飞利浦全球战略中占据了举足轻重的地位,而中国本土的人才也正越来越多地进入飞利浦的高级管理层;在飞利浦“双赢”的发展理念的指导下,将会有越来越多的中国家庭享受最尖端科技带来的便利,而飞利浦也会在这一过程中实现与中国的双赢;。

成功推销的案例分析真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

自古成功在尝试。

以下是店铺为大家整理的关于成功推销的案例分析，欢迎阅读!成功推销的案例分析1:中韩“大长今”2005年10月，随着《大长今》的热播，“大长今”的品牌与经济效应开始不断地扩散，记录片、专题片以及音像制品等一再热销，还掀起了《大长今》的美食养生热，韩国餐馆如雨后春笋般涌现街头。

分析：《大长今》一方面取得了巨大的影响力和收视率，一方面其相关产品也取得较好的经济回报。

它所创造的品牌效应蕴涵着巨大的价值。

娱乐营销、体验营销、政府公关、文化营销等诸多手段随后接连亮相。

成功推销的案例分析2:上海大众“飓风”2005年8月，上海大众启动“飓风行动”，旗下有4种品牌10余款车型全面降价。

此后，上海大众围绕新营销思路出发的动作频频，服务篇“汽车周末免费检测暨销售推广活动”，在全国近50个主要城市首批同时启动，正式推出的全新服务品牌“Techcare大众关爱”，同时调整经销商网络。

分析：汽车行业的降价已经不算是重大的营销事件，但是旗下4大品牌集体降价使其成为业内最有代表性的营销事件。

虽然其中也有痛苦的背景，但“飓风行动”可谓是出其不意：在各大汽车厂家没打算要降价时，大众进行全方位的降价，又提升其服务水准，超出了单纯降价的意义，是一场“出手之狠”、高举快打的营销战。

成功推销的案例分析3:可口可乐“网游”2005年4月，可口可乐(中国)与第九城市在上海签署了跨领域推广《魔兽世界》的协议，开创饮料公司联手网游公司的先河。

“饮料+网游”这一跨行业合作营销模式，带来新的消费群拓展模式。

分析：行业巨头之间的“异同合作、共生营销”，是近年来企业普遍采取的一种营销策略，但关键前提是合作企业之间的产品应该具有良好的互补性和相关性。

可口可乐和第(续致信网上一页内容)九城市利用了双方的目标消费群体一致，看准游戏玩乐者的消费习惯进行异业营销，追求双赢。

娃哈哈、百事可乐等饮料企业事后的模仿，更说明其模式的成功。

关于飞利浦公司企业文化案例分析这家来自欧洲的电子公司有着一段令人艳羡的历史和发展轨迹。

飞利浦公司1891年成立于于荷兰，总部位于阿姆斯特朗，至今已有120年历史。

初期生产碳丝灯泡，不过这家老字号经过不断创新及逐渐拓展营运范围，终于成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。

在美国最顶级的50家医院中,70%选择了飞利浦心脏病学解决方案，其的照明设备点亮了全球65%的机场、30%的办公室和医院，以及包括巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多世界标志性建筑。

世界上1/3的汽车使用飞利浦汽车照明。

在百年的沧桑中，两次世界战没有动摇它，二九年的经济大萧条更没有摧毁它，一次一次的政治的经济的动荡都没有使它失去发展的生命力，反而在波折与动荡中成就了其巨大的电子王国。

而事实上有多少企业能够经历上百年的风雨洗涤呢，在中国最老最老的老字号同仁堂也不过刚逾百年，而剩下的超过五十年的品牌已屈指可数。

因此许多人探究飞利浦能得以长盛不衰的原因，而我想其秘诀早已被飞利浦电子公司集团管理委员会成员芭芭拉?库一语道破，她说:“永续发展已成为我们的企业文化，也是会议上的一般话题。

是的，当中国的企业还在探究何为企业文化时，飞利浦已将其作为会议上的一般话题，不断地去深化它，把他植入企业的方方面面。

有人会说企业文化不至于这么重要吧，一个企业要想发展靠的是实力，也就是高科技，完备的生产设施，企业文化不过就是一句空口号。

然而，一个真正强大的企业，它成功的精髓便在于企业文化。

企业文化是企业内在一股强大的力量，它调动企业每一个成员为了目标而奋斗。

当然对于飞利浦这样一个庞大而复杂的电子帝国其企业文化用一句话是不足以概括的，但是“精于心，简于形”、“let’s make things better”始终是飞利浦的最高宗旨。

深度解密菲尔普斯危机公关成功的法宝菲尔普斯、博尔特，两位成名于2008年北京奥运的体坛新星、两位所在运动项目的领军人物，目前双双均处于媒体舆论的风头浪尖：菲尔普斯吸毒、博尔特跳艳舞!令人惊喜的是，在被曝光吸毒之后，“飞鱼”菲尔普斯在第一时间内采取了一系列得力的危机公关应对措施，目前“吸毒风波”与飞鱼已经不再是广大媒体关注的焦点。

步菲尔普斯后尘，被曝光跳艳舞的博尔特目前正处于媒体舆论的高压之下，飞人要好好学习一下菲尔普斯的危机公关技巧!菲尔普斯危机公关应对的成功之处到底体现在哪些方面?在此，我们借助由国内危机管理第一人游昌乔倡导的、被业界奉为经典的“关键点危机公关5S原则”来进行深入分析。

也希望“飞人”博尔特能够学其所长，走出“艳舞门”困局。

shouldering the matter承担责任原则：坦诚、悔改在2月1日媒体曝光吸毒之后，菲尔普斯在第一时间内进行了声明，积极承担事件责任。

“我才23岁，尽管我在泳池取得了成功，可我表现还显年轻、不当，没表现得像人们期望的那样。

为此，我很抱歉。

我向支持我的人和公众保证，这种事再也不会发生了。

”飞鱼承认自己吸毒，并就为不当行为向大家道歉。

凭借坦诚的态度与积极的悔改之心，菲尔普斯获得了媒体与广大公众的支持，这无疑减缓了这起负面事件的非理性发展。

我们不知道博尔特有没有飞鱼的坦诚与气度。

sincerity 真诚沟通原则：把握关键点在第一时间内发表声明，积极主动悔改之后，飞鱼接下来开展了事件的真诚沟通工作。

与众多明星、企业的官方声明不同，菲尔普斯在沟通环节有力的把握了沟通的关键点--向母亲道歉，有利的开启了媒体的信息来源，从而取得了掌握事件发展的主动权。

来自单亲家庭、从小和母亲相依为命的菲尔普斯面对母亲的眼泪痛感无地自容，人们很容易被亲情感动，因为妈妈的眼泪，从而原谅本来应当为自己行为负责的“孩子”菲尔普斯。

菲尔普斯也承认从未见母亲如此沮丧过，而这件事情对母亲的伤害超过了其他任何事情，所以要深深的向母亲道歉。

——案例飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。

想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。

讲了半天也没有正面回答副总裁的问题。

副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情已经发生了好多次了。

“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。

“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人呢？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。

作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

——矛盾冲突在这个案例中矛盾的冲突在于副总裁（美国人）和员工(中国人)，美国人想听听中国员工未来五年的职业规划。

而中国员工并没有向副总裁直接表明自己的规划，而是谈论公司未来的发展方向。

没有直接回答副总的问题，这使副总裁很疑惑。

于是副总裁和中国员工都向人力资源总监抱怨他们各自的疑惑。

总监明白双方产生隔阂的原因，但极力解释，都没有解决问题。

——原因分析这是一个很典型的跨文化焦急的例子。

首先，我们看到这位副总裁是美籍人，而那位员工是中国籍。

既然出生于两个不同的国家，那他们的思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等众多方面都存在差异。

正是由于这些文化差异的存在，才使双方在交流、沟通过程中产生一系列的障碍。

其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答的原因。

比如说由于语言障碍、亦或是中国员工有意回避从正面回答……。

以上这些原因都只是我们的猜测而已。

下面我们给出一个假设。

假设这位中国员工从正面回答了副总的问题。

比如，中国员工回答：“……想在五年之内做到营销部经理的职位。