国美电器的成长之路国贸10己班郑雅丹1090510642 说起创业，我们通常都想到马云、马化腾等一些我们耳熟能详的名字。
在这个电商叱咤风云的时代，以大型商场销售电器为主业的国美电器的命运并不是那么一帆风顺。
网购开始占据我们的大部分生活，“双十一”、“双十二”购物节成了人们茶余饭后饭桌上的常客，但是仍然有些人为了追求品质保证，开始在大型的电器商场购买家电，国美电器就是其中之一。
也许大家对于国美电器已经有所了解，但是我还是想要在这里对它做个简单的介绍。
国美电器于1987年1月1日以音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。
1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。
2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。
2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。
至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。
产品品类覆盖AV、白电、空调、通讯、数码、电脑和小家电等七大品类。
年销售额已经从2002年的108亿元增加到2006年的498.4亿元，已经连续多年蝉联中国最大的家电连锁企业。
如今，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004年百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美能有如此的光辉历程并不是一种偶然，这与它的企业文化是分不开的，国美自创立开始就形成了具有自己特色的企业文化。
国美企业中的员工都始终牢记自己的使命——成就品质生活，以企业利益高于一切作为自己的核心价值。
国美电器的高层管理人员一直都奉行品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争的人才理念和创新、开放、合作、竞争的经营之道，在如今的商海中想要叱咤风云，并不是挖到几个牛逼的海归就能解决问题的，国美深知想要提高企业核心竞争力，就必须有成熟的企业经营战略，下面我会进行国美电器的经营战略分析。
国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国美企业的低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
在与永乐合并后，国美开始重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
但是国美所采用的这种战略也不可避免的会产生一些问题，集中体现在以下几个方面：1、降低整个产业链的盈利能力：这不仅体现在低价策略对上游生产厂商的整体盈利能力的弱化，还体现在国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机。
2、快速扩张留下的管理问题：国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
一味追求速度导致国美面临巨大的困境，大量的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。
3、企业发展缓慢：销售额增长状况不理想，尽管在中国连锁经营协会公布的2011年全国连锁百强中，国美以1100亿领跑中国家电零售行业的发展，但是相比2010年国美的销售额有明显的缩水，国美电器上年在连锁百强上的销售额为1549亿元，在新口径下，今年减少了400多亿元。
另外在国美发展的历程中，在2002-2004年遭遇了销售额增长的瓶颈。
如下图所示4、品牌危机：国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。
“买家电到国美”已家喻户晓。
但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。
这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。
消费者做出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。
但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。
质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。
通过上述分析，我们可以发现国美经历了20年的发展后，仍然面临种种困境，所以国美的高层开始制定新的竞争战略以解决当前问题。
而国美制定的新的战略就主要是把价格竞争方式转变成优化价值链方式，把公司的销售的重心向电商转移。
在中国连锁经营协会2012年对全国的连锁百强的统计中，有62家开展网络零售业务，实现销售额约300亿元，规模较大的就有国美在线，可见国美开始发现新的商机，网络是一个很大的市场，但是想要跟淘宝这类电商巨头竞争，国美还略显底气不足。
国美目前需要的是找到能够在行业转型期继续延续之前良好的增长态势。
在我看来我觉得国美要想制定有效的战略，首先要对目前的形式有更加深刻的理解，前几年转变主要由竞争压力带来，2011年以来的行业转变，更多的是由于消费者的变化带来的。
而这些又主要表现在城镇化步伐加快、80后和90后逐渐成为消费重要力量、中产阶层数量的扩大等方面。
其次，在进行总体认识之后，国美电器需要对发现的问题深入分析，所以我认为国美应该把自己销售的主要产品拓宽，把经营的门店拓宽到小城镇，不应该把门店集中在大城市，以适应城镇化步伐的加快。
另外，对于80后、90后的消费群体的崛起，国美应该迎合年轻人的兴趣，现在的年轻人越来越离不开电子数码产品，因此国美应该引进更多的小家电和数码产品，但这并不意味着大型家电就不能吸引他们的注意。
随着第一代的80后开始组建家庭，他们也就不可避免地需要购置家电其中就包括大型家电，所以我认为国美需要对自己的警醒重新定位，尽力实现多元化的销售战略。
最后，针对中产阶级数量的扩大，国美电器需要最后，国美电器的管理层就需要对具体的战略进行落实，对于公司制定的战略要进行可行性的研究，进行深层的SWOT分析，下面是我做的一些分析：（1）优势（Strength）：1.迅速聚集的规模经营优势 2.低价优势 3.更强大的资金调拨能力 4.稀缺网点资源的占有 5.勇猛、敢冒险的企业形象（2）劣势（Weakness）：1.与供应商关系紧张 2.人才频频流失 3.物流配送系统不完善4.顾客忠诚度不高（3）机会（Opportunity）：1.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会 2.“十一五”政策带来农村地区的商机（4）威胁（Threat） 1.供应商联合建设渠道与国美抗衡 2.外国连锁家电巨头们进入中国市场 3.原罪风波影响 4.并购永乐后带来的管理问题以上是我对国美电器做的SWOT分析的一个整体概括，从上述几点中我们可以看出，国美所面临的处境还是相当乐观的，在国家政策鼓励国有大型零售企业开发新的市场的大环境下，国家政策仍然还是鼓励国有企业“走出去”，这从国美这几年所发生的大事件中都可以看出国美还是可以在我国市场上有很大的立足之地的。
但是我们不能忽视我国零售企业行业不只是只有国美一家企业，因此我认为国美还需要多研究自己的主要竞争对手所采取的策略。
例如苏宁就是国美的一个非常强劲的对手，国美需要对苏宁企业的竞争战略做更加深入的研究。
苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。
“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。
苏宁服务已经注人了其企业文化。
在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。
为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。
其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。
本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修， 15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。
