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《蓝海战略》读后心得体会范文《蓝海战略》是由W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰写的一本经典商业管理书籍。
它提出了一种全新的商业战略思维，即通过创造新的市场需求，达到在竞争中创造出差异化的竞争优势，追求利润增长。
这本书将传统的商业竞争理念与创新的思维方法结合起来，提出了“红海”与“蓝海”的概念。
红海代表着传统市场，竞争激烈，市场份额有限，企业间的竞争主要集中在如何争夺市场份额和顾客；蓝海则代表了新的市场领域，市场空白，企业可以创造出更多的市场需求，实现增长。
阅读《蓝海战略》让我深受启发和启迪，以下是我的一些心得和体会。
首先，传统的竞争模式已经难以为继。
在传统的竞争中，企业往往通过不断削减成本、提高效率来获取竞争优势，给企业带来了巨大的压力。
而在蓝海战略中，企业通过创造新的市场需求来实现差异化，从而摆脱了价格竞争的陷阱。
这种思维方式的转变，使得企业可以更加专注于创新和创造，而不是仅仅追求市场份额。
其次，创新是蓝海战略的核心。
在蓝海战略中，创新不仅仅是指技术创新，还包括商业模式创新、市场创新、价值创新等方面。
创新不仅能够满足顾客的需求，还可以带来巨大的经济效益。
书中举了很多成功企业的案例，这些企业之所以能够在竞争中取得成功，就是因为他们不断地创新，超越了传统的竞争模式。
再次，为了实现蓝海战略，企业需要具备长远的战略眼光和创新的思维方式。
企业不能只从眼前的竞争局势出发，而是要着眼于未来的趋势和市场需求。
同时，企业需要培养创新的思维方式，鼓励员工提出新的想法和建议，打破传统的思维定势。
最后，营销策略在蓝海战略中起着重要的作用。
书中提出了四个行动框架，即挖掘非顾客、重构市场边界、超越行业的战略定位、构建综合的策略系统。
这些行动框架提供了企业实现蓝海战略的具体操作方法和思路，通过创造新的市场需求和不同于竞争对手的价值提案，从而实现市场增长和盈利的目标。
阅读《蓝海战略》对我个人的影响是深远的。
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
一、概述Blue Ocean Strategy（蓝海战略）是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne在2005年提出的商业战略理论，强调企业应该寻找市场中的“蓝海”，而不是在竞争激烈的“红海”中竞争。
这一理论在商业界引起了广泛的关注，被认为是一种创新的商业思维方式，能够帮助企业创造新的市场空间和获取持续的竞争优势。
二、蓝海战略的核心观点蓝海战略的核心观点可以归纳为以下几个方面：1. 放弃竞争，创造市场蓝海战略认为，企业不应该沉浸于与竞争对手的殊死战斗中，而应该寻找新的市场空间，创造出竞争者无法企及的市场。
通过创新和重新定义行业边界，企业可以跳出红海的竞争，进入一个没有竞争者的蓝海。
2. 着眼于非竞争因素传统的竞争策略往往着眼于产品和价格的竞争，而蓝海战略强调的是非竞争因素的重要性。
这包括了客户体验、品牌形象、渠道布局等方面的创新，通过提供独特的价值主张来吸引用户，从而实现市场的开拓和领先地位的建立。
3. 以价值创造为核心蓝海战略强调企业应该以价值创造为核心，而不是只关注成本和价格。
通过创新和洞察，企业可以提供独特的产品和服务，从而创造出用户愿意支付更高价格的独特价值，实现利润增长和市场份额的提升。
4. 持续创新和变革蓝海战略认为，市场是不断变化的，企业需要不断创新和变革，才能在竞争中保持领先优势。
只有不断地挖掘和开发新的市场空间，企业才能真正实现长期的竞争优势。
三、蓝海战略的成功案例1. 苹果公司苹果公司是蓝海战略的典型案例。
在上个世纪90年代初期，苹果公司在个人电脑市场上一直处于竞争激烈的红海中，市场份额一直不足，利润率持续下滑。
后来，苹果公司推出了iPod系列产品，重塑了数字音乐市场，实现了从硬件到软件、服务、生态系统的全面创新。
从而成功跳出了红海，进入了一个全新的市场空间，赢得了持续的市场领导地位。
2. 腾讯公司腾讯公司是我国互联网行业中的一家典型案例。
在互联网行业的竞争中，腾讯公司始终秉持着用户至上的理念，通过持续的创新，不断地开拓新的市场空间。
蓝海战略理论一、蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
二、蓝海战略和红海战略让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。
如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，传统的红海竞争已经无法满足企业的发展需求。
在这样的背景下，蓝海战略应运而生。
蓝海战略是指企业通过创新和突破传统行业局限，寻找新的市场空间和机会，实现企业的持续发展和盈利增长。
因此，制定和实施蓝海战略对企业来说至关重要。
二、蓝海战略的核心理念。
1. 价值创造，蓝海战略强调通过创新来创造新的市场需求和价值，而不是简单地追随市场竞争，争夺有限的市场份额。
2. 差异化竞争，蓝海战略通过差异化的产品和服务，满足消费者的新需求，避免了直接与竞争对手的价格战。
3. 成本控制，蓝海战略注重降低生产成本，提高生产效率，从而实现更高的利润率。
三、蓝海战略的实施方案。
1. 市场调研，首先，企业需要进行全面的市场调研，了解现有市场的局限性和潜在的蓝海市场。
通过对消费者需求、竞争对手、行业发展趋势等方面的调查，找到适合企业发展的蓝海市场。
2. 创新产品和服务，基于市场调研的结果，企业可以针对蓝海市场的需求，开发创新的产品和服务。
这些产品和服务应该能够满足消费者的新需求，与传统产品有明显的差异化竞争优势。
3. 营销策略，针对新产品和服务，企业需要制定有效的营销策略，将产品推向市场。
可以通过定位、品牌建设、渠道拓展等方式，吸引消费者的注意，打开蓝海市场。
4. 成本控制，在实施蓝海战略过程中，企业需要不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。
这样才能在蓝海市场中获得更高的利润空间。
四、蓝海战略的风险和挑战。
1. 创新风险，创新是蓝海战略的核心，但也伴随着较大的风险。
企业需要承担创新失败的可能性，因此需要在创新过程中谨慎评估风险。
2. 市场接受度，蓝海市场是未经开发的新市场，消费者可能对新产品和服务缺乏接受度，需要企业进行良好的市场教育和推广。
3. 竞争对手反击，一旦企业在蓝海市场取得成功，竞争对手可能会模仿或直接反击，企业需要做好应对措施。
五、结语。
蓝海战略的实施需要企业具备创新能力、市场洞察力和执行力。
读《蓝海战略》一、主要内容蓝海战略的两大核心法则：发掘传统市场边界之外的潜在需求—规则再造;创造差异化兼具低成本的有效供给—价值创新。
蓝海战略的分析工具和框架：战略布局图、四步动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、好战略的三个特点、研读价值曲线。
蓝海战略的制定原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。
蓝海战略的执行原则：克服关键组织障碍；将战略执行建成战略的一部分；协调价值、利润和人员主张；更新蓝海。
二、贡献其一，蓝海战略旨在打破常规区隔、重组不同领域的价值元素，以低成本及快速执行的方式达成高绩效、高影响力的转变。
因此蓝海战略为面临在公共服务方面供不应求的发达工业国家和面临发展瓶颈的国家提供了快速有效地提升社会经济发展的新途径。
其二，作为新兴学说，经历数十年发展，蓝海战略在众多一流商学院战略课程中的比重不断加大，其作者又创制了“蓝海领导力”“蓝海创业”等概念，将蓝海战略逻辑扩展到了领导力和创业领域，为学术界的研究开创了新方向。
其三，当今，中国企业在红海中拼杀的“资本”不断被削弱，迫切需要通过价值创新实现买方和企业价值的双重突破，因此蓝海战略对中国企业的适应性进一步加强。
其四，蓝海战略有助于企业提高创新质量、实现从中国制造到中国品牌的跃进，进而提升经济转型的效果，提供确保中国经济成功跨过中等收入陷阱的示例。
三、局限性其一，蓝海战略告诉你什么是对的, 却没有告诉你如何做才能够正确; 它没有告诉你什么时候该加入新蓝海, 也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些, 更没有告诉你提供价值创新的基础是什么, 当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间的关系。
其二，蓝海战略没考虑挑战者在资源能力上的与领先者的差距，也没有认识到不对称局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大对手优势中所固有的弱点。
其三，蓝海战略的基石是价值创新，但是要创造一种趋势很难, 要打造一个行业更难。
读蓝海战略心得体会
《蓝海战略》是一本经典的营销策略书籍，这本书的核心思想是：在市场竞争激烈的情况下，企业应该从传统的竞争中跳出来，在新的领域去创造市场，这就是所谓的“蓝海战略”。
阅读了《蓝海战略》，我深受启发。
蓝海策略让我反思了现代商业竞争的困境。
在当今的市场竞争中，很多企业主要是在红海中竞争，即在相同目标市场中找到他们的独特价值。
这种沿袭传统竞争的观念，限制了企业的创新和发展。
相反，蓝海战略则鼓励企业去开拓没有竞争的市场，扩大目标市场或者创造新市场。
这样一来，企业就有了独特的竞争力，也就引领了行业的发展。
在阅读中，我发现蓝海战略是一种转化思维的方式。
我们需要转变传统的思维方式，找到使公司实现其目标及利益的新的方式。
这样的思考方式能够找到更多的机会和可能性，并且拓宽企业的市场和业务范围，从而获得更多的机遇和利润。
而且，蓝海战略不仅仅只适用于商业领域，在不同的领域中配置策略也能够取得巨大的成功。
在书中，蓝海战略给出了许多实例，指导企业如何寻找潜在市场。
这些实例更是教育我们，如何在真实的环境中践行蓝海战略，并提供了一些原则和策略来实现梦想。
同时也告诉我们，在实践中走出蓝海并不容易，需要企业把握市场动态和竞争情况, 并不断试错，寻找切入点，达到更好的效果。
总的来说，蓝海战略是在竞争中茁壮成长，并且带领行业创新和进步的核心竞争力。
通过执行蓝海战略，企业可以为自己创造出一片青海湖，为自己规划出一条更加完美的蓝海之路。
1、作者的两个发现：1）没有永远卓越的企业；2）没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。
三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求；2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。
而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。
7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）：企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。
身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。
在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
8、价值创新与“竞争的战略思想”（P15）：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本之间的权衡取舍关系。
常规认为，一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用比较低的成本创造还算不错的价值。
这样，“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择。
10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在期间互相竞争。
这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点。
与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造。
我们把这种观点称为重建主义。
11、本书结构框架：12、战略布局图（蓝海战略分析工具一）：战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。
它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面，产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么。
战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素，纵轴表示数量的高低、多少。
13、四步动作框架（蓝海战略分析工具二）：为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开放了一套四步动作框架。
其中，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格（蓝海战略分析工具三）：作为四步动作框架的辅助分析工具，敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而提高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
3）它容易理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事，这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了。
15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石。
16、目前的企业战略的六条根本性假设：1）人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；2）分析产业时，受制于已被人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3）只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；4）以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5）接受产业现有的功能或情感导向；6）在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
17、重建市场边界的六条路径框架（蓝海战略的原则一）：1）跨越他择产业；2）跨越战略集团；3）跨越买方链；4）跨越互补性产品和服务项目；5）跨越针对买方的功能与情感导向；6）跨越时间。
18、他择品(alternatives)与替代品（sub-stitutes）：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广，包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务，比如去看篮球比赛和去电影院看电影。
19、如何协调战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意，以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图（先驱者-迁移者-安于现状者方位图） 先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。
它们是你的蓝海战略单位，是获利增长的最有力的源泉。
安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目。
它们属于“我也是”型业务。
安于现状者基本上无助于企业的未来增长，他们深陷在红海中。
“迁移者”的潜力介于两者之间。
这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。
这样的业务项目提供改进的价值，却不是创新性的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。
23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的席位差异。
实施蓝海战略的企业，需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。
24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急切地换船而走。
第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们，他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。
第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远，通常，产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客。
这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的。
选最大的那一块！25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个效用 方便性 杠 杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流，你必须制定正确的战略价格。
这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。
很多企业却反其道而行之，他们推出新商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。
随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。
然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经越来越重要了。
30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价。
大众价格走廊的两个不同的，但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准。
32、第一步：找到大众价格走廊在定价时，所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务。
通常，他们是在本产业内参看其他产品和服务。
当然，这样的做法仍是必要的。
但是，它不足以吸引新顾客。
因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清楚他们对价格的敏感度如何。
看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同，功能相同；2、形式和功能都不相同，但总体目标相同。
列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体。
这步以后，经理们就应标画出这些他择品的价格和数量。
33、上限价格：高度的法律和资源保护，不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低，容易模仿。
34、如果下面任何提条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。
在这种情况下，数量带来的重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。
35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股（time share）、分切股（slice share）、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众。
