中层管理者的“多”与“少”原则
中层管理者，作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，其管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。
众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。
以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。
管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。
一、“实现目标”的管理原则
中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。
原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话
中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。
中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确的把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。
做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。
即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。
原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观
中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作”，界定成果先于盲目行动。
因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。
中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。
原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果
中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。
因此，不仅要有能力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。
中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的的组织能力。
这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。
一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，仍然不是真正的管理者。
二、“培养人”的管理原则
培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。
培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。
原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标
中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。
完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。
原则二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短”
对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。
在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。
因此，“用人”成为重心。
传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。
现在的
管理理念更关注人的成功和优势。
即选拔人时，重在选才干——不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味“升职”。
因此，识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。
三、“树立并弘扬价值观”的管理原则
组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。
这种价值观，不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为，更包括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。
原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重
有句说得好：“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运”。
发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化”，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工）、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等），将价值标准表现在活生生的管理活动中。
企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要“摆事实”，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。
原则二：多一点言传身教，少一点权势压人
改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。
这种挑战，不仅意味着他要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习-思考-实践、检讨-反省-磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。
要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力”，自己却为没做完的工作找借口……，此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃——自我感觉良好却身陷困境。
因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展”的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。
实际上，中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在，这三个方面，是三位一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价值的同时，也在另外两方面获得了成就。
大人力资源观
人，透过组织参与社会，获取回报与成就，实现人生价值；组织，把一群人凝聚起来，创造效益与成果，实现组织理想；管理，赋予组织以生命，为其注入活力与能量。
管理要使组织既有整体方向，又蕴含个体张力；既把握现实节奏，又关注长远持续；既追求商业目标，又承载社会责任。
让人性得到绽放，让组织发挥效力，是我们思考人力资源问题的出发点。
人力资源管理不是工具与方法的堆积，而是思想、方法、解决方案的综合体，更是实践与应用的艺术，最终落脚于卓越的组织成效和优良的组织生态。
这就是佐佑的“大人力资源观”。
她赋予我们基本的管理思考视角：
•组织生态组织是社会环境下以人为主体的生态系统。
组织需要与社会和谐共进，与伙伴和谐共生，与客户和谐共赢，与投资者和谐共享；组织需要与组织成员和谐共荣，组织内人与人需要和谐共处。
认识管理问题，必须首先在组织生态中找准其定位。
•组织气质社会情境、行业趋势、人群特点、组织沉淀，都是阶段性客观存在的事实，但又无时不在动态变化。
组织气质，外合变化，内蕴生长。
解决管理问题，必须把握组织气质，聚焦人性诉求，顺应社会发展，尊重行业规律，传承组织积累，贯彻战略意图。
•组织成效管理是手段，其价值应当在经营业绩、运营效能、客户感知、员工感受等方面呈现。
明确成效目标，是思考与实践管理的前提。
能否创造成效，是调研分析问题、制定解决方案、事实管理举措的根本出发点，也是检验管理的唯一标准。
