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我国IBMPC服务体系的伙伴选

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IBM软件十年之旅：善待合作伙伴是长久之计

IBM软件十年之旅：善待合作伙伴是长久之计

IBM软件十年之旅：善待合作伙伴是长久之计
左春
【期刊名称】《程序员》
【年(卷),期】2005(000)008
【摘要】我个人认为，软件在IBM公司内部的地位要远高于其现在的营业额比重。

这有两个因素一是软件潜力高，利润或绩效好。

另一方面，IBM将全球PC业务卖掉后，自然也更加重视软件，希望大幅提高软件的销售额。

从合作伙伴的角度来看，这体现在原来IBM可能不太重视的小单子最近开始加大关注力度，同时，IBM也在推广一些半应用级的产品，如CM、Portal等。

【总页数】1页(P28)
【作者】左春
【作者单位】中科软总裁
【正文语种】中文
【中图分类】F471.266
【相关文献】
1.IBM软件十年之旅：知天命者以豹变图强——IBM软件技术十年评述 [J], 黄甫
2.IBM软件十年之旅：服务第一，软硬随后 [J], 程朝晖
3.IBM软件十年之旅：整合随需而变的电子商务 [J], 牛新庄
4.IBM软件十年之旅：软件开发的理性天堂 [J], 徐锋
5.IBM软件十年之旅：象之舞：IBM软件产品体系概览 [J], 吕翊
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联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

联想收购IBM的PC案例利与弊的分析联想收购IBM的PC案例利与弊的分析⼀、案例回顾（⼀）背景2004年12⽉8⽇，中国和亚洲领先的个⼈计算机⼚商——联想集团有限公司和IBM宣布了⼀项重⼤协议：在中国个⼈电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5 亿美元的现⾦和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。

届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第⼆⼤股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三⼤个⼈电脑⼚商，并使联想在⽬前个⼈电脑业务规模基础上增长4倍。

这⼀具有历史意义的交易，将对全球PC业产⽣深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树⽴其⾃⼰的世界品牌。

现任IBM⾼级副总裁兼IBM个⼈系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先⽣将担任收购完后的联想CEO。

⽽现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先⽣将担任收购完后的联想董事局主席。

图1（⼆）决策和⾏为1、筹备安排从2003年12⽉起，联想开始着⼿对该项收购进⾏尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全⾯评估并购的可⾏性。

2004年春节过后，联想⼜聘请⾼盛作为财务顾问，开始了与IBM长达⼀年的艰苦谈判。

联想进⼊战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加⼊奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，⽽不是起点。

双⽅为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。

IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出⾯游说政府部门。

联想⽅⾯积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。

审查最终于2005年3⽉9⽇通过。

2、交易结构（1）代价⽀付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。

收购的代价包括6.5亿美元的现⾦、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。

(完整版)案例一联想收购IBMPC业务

(完整版)案例一联想收购IBMPC业务

案例一联想收购IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

总部位于中国北京。

在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。

在北京、深圳和上海设有研发中心。

在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。

员工总数：10 000 。

（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。

总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。

在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。

约9 500 名员工。

（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1日。

收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。

IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。

IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。

股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。

二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。

将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。

跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。

中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。

新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。

全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。

跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。

对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。

但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。

作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。

规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。

IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

联想并购IBM-PC业务

联想并购IBM-PC业务

一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。

每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。

我国从二十世纪90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。

2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。

2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。

到底如何看待这些评论呢？这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。

本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。

本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。

文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。

然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。

二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。

届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。

并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

联想收购IBM _PC业务

联想收购IBM _PC业务
联想集团在中国个人电脑市场上占最高市场份额， 在全球市场上占 2%的份额。联想在国际化进程中遇到的主要困难有:(1)联想虽然占全 球市场2%的份额，但主要集中在中国，在中国市场以外的收入仅占 了联想总收入的3%，联想及“LENOVO”品牌在海外市场上的品牌效 应并不明显。(2)联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓 国际市场的经验和高效的团队。联想收购BIM 的个人电脑业务后，通 过利用IBM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首 先，联想此次收购，连同IBM 的PC 部门员工一起纳入摩下，这些员 工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联 想来说是弥足珍贵的。其次， 联想缺少把产品打入国际市场的销售渠 道，而IBM在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因IBM 在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO 品牌在这个过程 ELNOVO 中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO 走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM 的个人电脑业务来说， 被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，IBM 在全球大型企 业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做 得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想 通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销 售成本，对BIM 个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因 此，此次联想收购IBM 的个人电脑业务后， 双方在许多方面都有优势 互补产生协同效应的可能性， 此次收购实现了优势资源的联合。
• 后续发展
• 联想收购IBM PC业务，从品牌效应、核心技术效 应、市场效应等方面来说是一次经典的收购。并购 后的第二年，2007年8月3日，时任联想董事长的 杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息 传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，时至 今日，联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。 联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股 圈钱来给海外业务输血以维持生存。虽然联想通过 做帐把盈利做了出来，又赶上了PC换代高峰和 Window7的双重利好，但联想的海外业务仍然在挣 扎。

联想收购IBM-PC案例分析

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌知 名度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品 牌知名度，世界领先的研发能力及庞大分销和销售网络
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造

联想集团并购IBM-PC业务案例分析

联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。

此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。

因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。

考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。

优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。

但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。

二是并购海外行业内其他企业。

这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。

基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。

（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。

联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。

联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。

三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。

2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。

2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。

2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。

经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。

四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。

联想公司的供应商和合作伙伴战略分析

联想公司的供应商和合作伙伴战略分析信息产品业务群是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

移动通信业务群是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。

对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。

自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务，PC业务。

但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004至2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。

虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。

在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。

为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。

在保护联想集团的权益上更是费尽心机。

IT发展史

世界IT发展史IT 这个名词，简要地说它的意思就是信息技术(INFORMA TION TECHNOLOGY)，它涵盖的范围很广，举凡处理或者应用到信息技术的产业，诸如银行，咨询，医院，出版，制造，影视等等，他们共同的特点都是依赖于信息和信息系统。

计算机软硬件，因特网和其他各种来连接上述所有的东西的网络环境当然还有从事设计，维护，支持和管理的人员共同形成了一个无所不在的IT产业。

Y2K的问题证明了我们现在已经在各个方面越来越依靠计算机技术了。

在职业市场上，IT 工作无疑是最炙手可热的，事实上，很多分析家认为，信息技术是二次大战以来促进北美经济在相当长的一段时间里强劲发展的最有力的因素。

计算机以及网络已经成为我们的生活紧密而不可分的一部分，所有的工业都依赖他们，这种依赖关系导致了IT产业工作机会的大量涌现。

信息技术已经成为人类的核心，它关乎人们如何分享信息，如何创意开拓，如何消除全球的隔阂，同时还能提高信息本身的效用。

今天谁在为IT工作？瘦骨嶙峋，带着啤酒瓶底似的眼镜，留着鸡窝一样的发型，所有的社会活动仅仅是凌晨2点在聊天室里大放厥词和送比萨饼的小鬼聊上两句的人？这个观点不免过时了点，而且也不太准确。

是计算机把那些人神话了，我们总是觉得那些和计算机打交道的人是不同于我们普通人的异类。

IT行业的人极其聪明，这点毫无疑问。

即使在其它产业中，他们的工作也同样需要智慧和创造力。

而在IT产业，它更需要极其前沿的研究和开发工作，现代工业已经进化到包括产生和支持信息流的商业世界的基础了。

投身IT产业的人极其聪明，有兴趣，创造力，务实而又有抱负，具备无以伦比的创意，生而且行动目标明确。

相当多的人已经具备人文或者商业学位，正在找寻他们的理想，他们发现目前的工作缺乏挑战和发展，所以他们经过研究决定从事高挑战高收益的信息产业中来。

IT产业是报酬很低的技术工作吗？当然不是。

每家公司都雇用IT专家。

事实上，IT产业的人员一直是供不应求的。

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——IBM中国PC服务体系的伙伴选择【摘要】本案例介绍了IBM公司在中国选择PC服务体系伙伴的案例，在PC业日益成熟的情况下，产品本身的差异日益减小。

在影响用户购买的各种因素(价格、性能、品牌、服务等)当中，服务所占的比重越来越大，服务在行业竞争中所起的作用也越来越大。

在PC业中，产品设计和质量上的差异很容易被竞争对手在短时间内模仿，而卓越的品牌、独特的服务则是难以模仿的。

从这个角度来看，谁能够提供更周到、更及时的服务，谁的产品就会更受欢迎。

IBM PC在中国面临的问题80年代以前，由于计算机产业的开放性较小，作为世界上最大信息产业公司的IBM，一直以卓越的技术水平和开发能力在该产业范围内保持领先地位。

自80年代以后，特别是进入90年代以来，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。

以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正……。

在中国PC市场上，各家的综合竞争力主要表现在质量(产品质量和服务质量)、品牌和价格等方面。

在品牌一定、保证产品质量的前提下，靠不断降低价格来夺取市场份额的办法并非长久之计(而且IBM PC的价格与国内厂商相比并不具有优势)。

因此，PC市场上的竞争最终将归结为服务质量的竞争。

然而，IBM要建立起自己的PC服务体系，却面临着许多障碍。

1．服务业务合法性的问题作为对本国产业的保护政策，中国对外国独资企业在中国的服务业务有着严格的限制。

因此，IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务(除对IBM产品的保修服务以外)。

2．服务成本的问题由于IBM公司的人员成本较高，一般比国内同类成本高数倍，从而也就使得IBM与国内企业在服务上的成本差异比产品本身的成本差异还要大许多。

这样一来，即使国家开放服务业市场，如果IBM采用常规作法，即由IBM工程师向用户直接提供服务也是不具有优势的。

另外，IBM产品在国内的使用量迅速上升，用户的地域分布已从中心城市发展到了一般县市甚至各个乡镇村庄。

由此而引起的服务需求猛增，加大了服务的难度。

虽然IBM已经在中国国内十个中心城市开设了分公司或办事处(北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、武汉、南京、深圳、福州)，有近2000名员工，但仍然难以满足地域分布迅速扩大、数量急剧增多的IBM产品用户的服务需求。

要想独立满足全部服务需求，只有两个办法：(1)在全国各地开设更多的IBM办事处。

而要达到对IBM目前用户的有效覆盖至少要设立近百个办事处，由此带来的对大量合格工程师和经管人员的需求以及大量经管费用的负担都是缺乏经济性和实用性的。

(2)由中心城市的工程师频繁出差。

这虽然能够扩大用户覆盖面，但是同时要支付高昂的差旅费用，也会降低工作效率(大量时间在差旅途中)。

3．备件供应的问题由于国家不允许外国独资企业从事进出口业务，所以IBM公司向中国提供其在国外开发研制生产的设备和产品就只能采用所谓“海外产品销售’’的业务模式(Offshore Product Sales)。

所谓“海外”是指IBM公司在中国没有进口许可证，其产品不能由IBM运入中国销售，而只能在中国大陆以外的地方交货，如香港、美国等。

然后由拥有进口许可证的中国公司作为贸易中介，把产品运往国内，再交给最终用户。

因此在每一次交易中中介的参与无疑增加了交易成本和交易时间。

如果由IBM来提供备件，要保证IBM产品整个覆盖面内所有备件供给的时效性，就必须保障备件运输、存储、经管的有序性和连贯性，而在如此大的范围内，仅仅批量备件的运输成本一项也足以令人望而却步。

如果由用户自备服务所需的备件，也存在诸多不便：(1)占用较多的资金建立自己的备件库存；(2)库存不全，可能出现发生故障的部件无备件的情况；(3)维护成本较高。

IBM对建立有效服务体系的考虑在IBM考虑建立PC服务支持体系的时候，其他的PC厂商也在考虑建立自己的PC服务体系，其中对IBM服务体系建设中产生重要影响的是COMPAQ。

COMPAQ采用于所谓的“金牌”服务体系：即谁分销的机器，谁负责售后服务。

为了分辨机器由谁分销，售机时，COMPAQ分销商向用户颁发“金牌”，用户发生问题时凭“金牌”找分销商提供服务。

这一体制与原有的售后服务概念有所不同，以前的售后服务一般是作为代理商销售产品的附属物，由代理商向其用户提供售后服务。

但是代理商数量多，特别是大量的小规模代理商稳定性差，经常改变其代理的产品品牌，他们更换代理品牌后，原品牌用户的服务必然受到影响。

若由分销商向用户提供服务，由于分销商数量少，厂家与分销商的联系稳定性大，使用户在购机时，对销售商的担心大大减小，而且由于厂家与分销商之间联系稳定，使售后服务质量更易于控制，从而提高了服务质量。

因此，这种由分销商提供服务的方式与以前的服务方式相比更有保证，更加有利于产品销售。

但是该体制依然是“谁销售谁服务”，由于厂商与分销商之间没有基本的法人关系，这种体制仍然是不稳定的。

事实上，在1995年COMPAQ有3家分销商中止了COMPAQ 的分销业务，这3家分销商的用户无法继续得到服务保障。

为了能解决IBM在中国市场上的许可证限制问题，建立稳定、有效的服务体系，IBM对新建的服务体制有自己的构想：(1)与中国企业合资建立服务企业，以保证该企业与IBM的稳定关系。

此外，由于国家对合资企业的限制小于对独资企业的限制，业务范围可以扩大；同时还可借用合资伙伴在国内的优势。

(2)服务站分布广，实现“零”差旅开支。

服务点分布到基层县、市、乡等，这样可以降低服务成本。

同时，对众多服务站必须有强有力的经管和控制；为了保证各服务站的服务质量，服务站的业务流程必须程度化、规范化。

(3)尽量减小人员成本，同时在培训和信息资源经管上能够完全借助IBM 在这些方面的资源和经验，克服国营企业(国内合资方)的固有惰性。

(4)售后服务备件的运输、存储、经管必须得到有效保障。

尤其是要保障低成本和及时性的备件运输手段。

决策与实施“与谁进行合作?”是IBM面临的首要问题，每一个可选伙伴都有其各自的优点和缺点，IBM必须根据自己的需要和对方的条件反复权衡。

还需要进一步指出的是：合资并不必然能解决IBM服务体系面临的问题。

首先需要考虑的依然是合法性问题。

由于中国并不开放服务业市场，独资企业不能进入这一行业，而对于外方控股的合资企业，国家对其进入服务业仍然是有不少限制。

国家对于合资、独资企业只允许进行自己产品的售后服务，而不容许进行中立的服务。

因此，若合资企业作为一个独立的法人对客户进行售后服务，它的业务行为是提供独立的PC服务。

如何面对政府的限制，具体地讲，开展业务时如何开发票等都是有困难的。

可以看出国家在服务业上的明确限制，对合资企业的合法性提出了挑战。

其次是服务质量的问题。

由于IBM产品的售后服务一直由IBM工程师完成，整个经管水平较高，服务质量有保证。

IBM良好的售后服务是IBM品牌的一个重要部分。

现在由合资企业来担当IBM PC机售后服务的任务，其服务质量的优劣将对IBM PC品牌甚至IBM品牌产生极大的影响。

如果合资企业的服务好，势必为IBM PC品牌建立更大的竞争优势，促进IBM PC在中国的长期发展。

反之，如果合资企业的服务质量差，不仅会影响IBM PC品牌的形象，甚至会影响到IBM PC在中国市场的整体发展战略。

另外，要想使合资企业将来能利用IBM内部的资源，如培训和经管，同时在品牌发展上也能纳入IBM整个品牌战略，IBM对合资企业的合理有效的经管控制也是需要深思熟虑的。

再次，备件问题依然要考虑。

在售后服务中，必然会涉及到大量的备件更换，因此解决备件的进口问题是在国内建立大型售后服务的基础。

IBM中国公司是一个独资公司，在中国不能从事进口业务，因此，IBM的备件进口问题一直是困扰IBM的经管层的一个大问题。

在没有进口许可证的情况下，IBM在国内的服务机构若想有保证地获得售后服务所必需的维修备件，就必须通过其他的途径。

根据政府规定，外国厂商在国内销售产品，应该为国内用户提供合同中承诺的保修服务。

有关政策规定，保修用的备件，可以采用以旧换新的方式进行更换并享受免税，即所需备件进口后，必须把同等数量的损坏的零件运出海关。

但是，应该看到国家政策只对免费保修服务所需要的备件提供“以旧换新”的免费待遇，对于保修期外的其他维护服务，政府并不提供这种备件的免税条件。

这样对于如何保证合资企业把这些免税备件仅用于免费保修服务，是保证“蓝色快车”做到合法运营的又一个难题。

案例使用说明：[教案目标]深刻认识人类走向知识经济时代，服务业在发达国家和发展中国家的GDP和人均生活费支出中，服务的比重不断上升。

服务市场的竞争日趋激烈。

认识服务营销及其特点，研究如何制定有效的服务营销策略，是从事服务业者的竞争取胜之道。

[讨论问题]1．服务在整个价值链中，以及在行业竞争中的作用如何?2．建立服务网络有哪些选择?IBM为什么要采用合资的方式来解决其服务中存在的问题?3．IBM如何确定自己与合资企业的关系，并使其有效运营?[分析本案例所运用的营销理论与方法]服务市场营销要素服务质量的内涵和测定提高服务质量策略服务质量与顾客服务服务定价、分销与促销[分析说明]IBM遇到的问题，实际上是由中国特殊的市场环境派生出来的。

这些中国PC 服务市场的问题，其他进入中国市场的国外厂商也会不同程度地遇到。

而要解决这些问题，就必须考虑中国市场的特点。

当前中国的IT行业还不成熟，不仅代理商规模小、不稳定，即便是分销商也往往会有许多变故，这是COMPAQ建立“金牌”服务体系时没有充分考虑的问题。

同样，东道国(中国)的政策也是IBM无法通过变通的方式加以解决的，只能遵守。

在决定合资企业的具体的运作形式时，必须着眼于解决合法性、服务质量、备件问题，否则形同虚设。

从长远来看，PC 只是IBM业务的一部分，而且在未来的IT行业中，软件与服务将占有越来越大的比重。

IBM要想在中国的IT业中谋求发展，就必须从现在开始开拓市场。

因此，在对合资企业的定位问题上，不仅要求其能够对IBM PC提供满意周到的售后服务，还要求其具有了解市场变化、顾客需求、竞争对手状况并作出相应反应的能力。

这就需要合资企业定位于更广泛的中立服务，从而为IBM在中国IT业中的长期发展预留空间。

参考答案：1、服务在整个价值链中,以及在行业竞争中的作用如何?一,服务业与制造业的区别在帐务处理上：收入确认原则是主要的不同。

制造业销售有形的产品，收入确认比较简单，只要货物交付、所有权和责任转移即可确认。

而服务业的服务内容和规范、服务阶段服务质量、服务层次的复杂性决定的服务收入确认的非简单性，一般是按照合同约定或服务实施进程来确认收入的，可能包含更多的主观判断。