案例分析李科长的烦恼

实用管理基础形考任务2李科长的烦恼摘要：I.引言- 介绍李科长的烦恼II.李科长的烦恼- 描述李科长的烦恼- 分析烦恼的原因III.解决方案- 提出解决李科长烦恼的方案- 分析每个方案的优缺点IV.结论- 总结李科长的烦恼和解决方案- 提出建议正文：I.引言在日常工作中，每个人都会遇到各种各样的烦恼。

作为一名科长，李科长也面临着许多挑战和困难。

本文将详细介绍李科长的烦恼，并探讨可能的解决方案。

II.李科长的烦恼李科长是一位优秀的管理者，他的团队在他的领导下取得了显著的成绩。

然而，最近他遇到了一些烦恼。

首先，他发现他的团队成员之间的关系变得紧张，这直接影响了他们的工作效率。

其次，他感到自己的时间管理出现了问题，导致工作和生活之间的平衡受到了影响。

最后，他发现自己的决策能力有所下降，导致团队在一些重要的决策上出现了失误。

III.解决方案为了解决这些问题，李科长可以尝试以下几种方法：1.增进团队成员之间的沟通：李科长应该定期组织团队活动，让成员之间有更多的机会互相了解。

此外，他还可以建立一个开放式的沟通环境，让团队成员能够自由地表达自己的想法和意见。

2.提高时间管理能力：李科长可以尝试使用一些时间管理工具，如待办事项清单和时间规划表，来帮助他更有效地安排自己的时间。

此外，他还可以学习一些关于时间管理的技巧，如优先级排序和避免拖延。

3.增强决策能力：李科长可以通过阅读相关书籍、参加培训课程和向其他经验丰富的领导者请教，来提高自己的决策能力。

同时，他还可以建立一个决策支持系统，如设立智囊团，以便在做出重要决策时能够得到更多的建议和帮助。

IV.结论总之，李科长面临着许多烦恼，但这些问题都可以通过有效的解决方案来解决。

为了更好地解决这些问题，李科长应该关注团队成员之间的关系、提高时间管理能力以及增强决策能力。

案例分析(一)李科长的烦恼我认识李平能够胜任厂技术科科长的工作，无论是论学历、工作经验能够适应厂里现行的开发新产品且驾驭技术科的能力。

只是因为本身人比较年轻，科里有很多老同志，有些意见不愿直接的说出。

但是我认为她应该改变，既然身为一科之长，虽然应懂得尊重老同志，但是在工作中知道不可行的就一定要断言说出其不可行的道理。

李平如果继续担任厂技术科科长的工作，就应懂得对下几点，来打开工作的局面。

领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。

用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。

领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。

领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。

在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。

但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。

领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。

在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：1．峰区年龄，适时任用人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。

其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。

这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。

在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。

2．量才任职，职能相称量才任职。

是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。

因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。

职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。

案例一：李科长的烦恼案例：李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。

夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。

因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。

案例分析1，某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度，即“好产品、好主意”。

该公司到处都挂着这样的标语。

实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议采用率也在上升。

2005年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；2010年提出建议达5万条，采用率为88%；2015年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%，资料表明，在2010—2016年间，公司收集建议有43万条之多。

....问题（1）本案例突出体现了哪管理职能？（10分）答：体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等部构成了对人的激励。

激励过程就是个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采川的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参，管理和工作丰富化。

（2）结合该公司的案例，谈谈职1参与管理的重要性。

（10分）答：答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。

既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。

如，2014—2015年，为公司节省了4千万元。

2．应管与不应管某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。

他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。

在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。

一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示“我是有职有权的。

学校重大决定都...问题（1）领导权变理论的主要内容。

（6分）答：领导权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。

案例分析(一)李科长的烦恼我认识李平能够胜任厂技术科科长的工作，无论是论学历、工作经验能够适应厂里现行的开发新产品且驾驭技术科的能力。

只是因为本身人比较年轻，科里有很多老同志，有些意见不愿直接的说出。

但是我认为她应该改变，既然身为一科之长，虽然应懂得尊重老同志，但是在工作中知道不可行的就一定要断言说出其不可行的道理。

李平如果继续担任厂技术科科长的工作，就应懂得对下几点，来打开工作的局面。

领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。

用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。

领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。

领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。

在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。

但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。

领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。

在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：1．峰区年龄，适时任用人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。

其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。

这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。

在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。

2．量才任职，职能相称量才任职。

是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。

因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。

职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。

案例分析：李科长的烦恼精编版MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】案例分析：李科长的烦恼一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？答：1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。

2、各科长能力分析：夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。

王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。

可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。

李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。

但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。

3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。

三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。

二、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？答：1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。

人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。

其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。

从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。

2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。

第一次作业《案例分析：李科长的烦恼》参考答案：1 、李平还不能完全胜任技术科科长的工作。

因为她从基层管理者（技术员）升到中层管理者（技术科科长）后，并没有实现管理角色的变化，即要加强和侧重人际关系的技能培养上来。

2 、建议措施：首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。

其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职责，加强分工。

李平还要选择好沟通方式既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。

如果二人实在难以协调，可分开为宜。

《决策案例：新民钟表公司》参考答案：1、D 2、C 3、D 4、A第二次作业（案例分析：YG公司的技术引进》参考答案：1、C 2、D 3、D 4、C 5、D《案例分析：百事可乐与可口可乐：百年奔跑百年对决》参考答案：1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。

百事可乐根据市场需要和消费者的变化，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市场占有率大幅提高，形成了对可口可乐强有力的挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。

可口可乐没有市场需要和消费者的变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。

自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。

然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。

2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？百事可乐选择的是成长战略---多元化战略---同心多元化战略多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。

多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。

海尔“赛马不相马”（2）齐山市帐篷厂的选举风波（1）一个老总，两个助手（2）戴尔公司（2）鼎立建筑公司（2）李科长的烦恼（3）韦尔奇对通用电器公司的改造（3）康柏（4）通用的组织结构创新（4）第二机器制造厂的生产计划（4）苹果电脑公司（5）英特尔公司（5）摩托罗拉公司（5）艾琳化妆品公司（6）皮尔·卡丹的领导艺术（6）年轻人辞职引发的风波（7）围绕核心竞争力的管理变革（7）“铱星”的陨落（7）GE是如何成为学习型组织的（7）“青钢”集团的：五个日“管理”（7）《现代管理学案例库》案例1海尔“赛马不相马”思考题1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题？2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。

3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？案例分析内容与要求本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。

主要是启发学生思考（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。

本案例的分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。

（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。

（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。

案例2 齐山市帐篷厂的选举风波思考题1、你是怎样评价王展志的领导作风？2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。

启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。

案例分析：李科长的烦恼一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？答：1、我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。

2、各科长能力分析：○1夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。

○2王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。

可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。

○3李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。

但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。

3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。

三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。

二、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？答：1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。

人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。

其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。

从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。

2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。

实用管理基础形考任务2李科长的烦恼
（原创实用版）
目录
1.李科长的烦恼
2.实用的管理基础
3.形状识别考任务
4.解决李科长的烦恼
正文
李科长最近遇到了一件让他烦恼的事情。

他的部门最近接收到了一个形状识别考任务，这个任务需要对一组复杂的形状进行识别，并输出它们的具体信息。

然而，他的部门并没有相关的专业人才，这使得他感到非常烦恼。

为了解决这个问题，李科长开始寻找实用的管理基础。

他明白，只有建立在实用的管理基础之上，他的部门才能够顺利完成这个任务。

他开始对他的部门进行深入的研究，寻找可以应对这个任务的人才和资源。

在李科长的努力下，他的部门终于找到了一批有能力完成这个任务的人才。

他们通过专业的训练和实践，成功地完成了形状识别考任务。

这个成果让李科长感到非常欣慰，他深深体会到了实用的管理基础的重要性。

总的来说，李科长的烦恼揭示了实用的管理基础在现代社会中的重要性。

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领导科学案例案例1：李科长的烦恼李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。

夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。

因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。

案例一：李科长的烦恼案例分析：本案例讲述的是某工科硕士研究生毕业的刘平被原厂领导应邀回厂工作;因企业急需开发一些新产品,而此时李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题,而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象,企业决定任命李平为现技术科科长;她的工作是负责技术科的全面领导与企业新产品的开发工作;由于这批新产品的开发是相当复杂的工作,开发成功与否,对企业有重大的影响;该厂成立新产品开发领导小组,由一位副厂长任组长,李平任副组长,但由李平具体负责,小组成员还包括夏副科长、两名技术人员,销售科和供应科各一名副科长;但先前的技术科两位副职科长,王副科长与夏副科长关系不融洽,在两者之间处理工作关系时意见总是不一致,大家各持己见,在解决问题时这些建议又与李平的建议相左,厂领导却并不明确表态,仅仅强调精诚团结,李平感到十分为难;此时科里工作效率低,士气也不高,李平感到这个科长真是很难当;本案例中透露出的问题是目前国营企业中存在的普遍性问题,依据我对本案例分析,主要问题是新产品开发领导小组缺乏团队管理方法所为;体现在如下几个问题上：1．企业对李科长的任命是负责技术科的全面领导,与新产品的开发工作,成员在工作开展中的建议又与自己的建议相左,厂领导此时并不表态支持谁,因团队定位不明确,矛盾与问题处理棘手;2. 成立新产品开发领导小组,是由一位副厂长任组长,李平科长任副组长,但由李平具体负责,技术人员与管理人员职责分工不明确;3.两位副科长期之间的关系不融洽在工作中,以自己的主观意识为主,带着无我组织不合作的态度,在时间进度上不能保证团队工作顺利进行;4李平在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面,都通过各种会议征求大家的意见,充分民主,共同商定;这种决定我看是刘平在对负责技术科的全面领导与新产品开发工作开展权限的授予没用到位;通过上面的几点可看出,若想改善目前局面,就要从以下方着手解决问题：一.作为一个新产品开发项目的领导小组,团队成员组成必需是为共同达到具体目标面建立的,所以在团队定位上需要厂长做出合理的小组成员选用与调配;具体负责人李平科长与夏副科长.王副科长任命应作调整,益于开展工作;二.我认为作为副厂长参与小组的目的是小组计划工作,起的是在管理时间进度与管理沟通上进行跟踪与协调作用;三. 两位副科长期之间的关系不融洽在工作中会给工作完成滞后,造成工作效率低下,以自己的主观意识为主,没有相互间的配合在新产品开发上项目完成是无法有结果的;四.作为科长的李平在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面,应该先通过会议提议.各抒己见共同商讨,最后定夺一个最有说服力的方案汇报厂长执行;而文中共同商定的方式在这种大家建议相左的情况下就不实用了;李平开展工作时碍于面对“老资历老前辈”不好决择,就权限的授予没有用到位;本案例中可看出作为有技术专长的李平,在处理技术方面有自己独特的见解,可得不到厂领导的支持,在遇到团队管理方面的问题无能为力情况下,触使工作不能顺利进行,科里工作效率低,士气也不高,感到这个科长真是很难当;我认为企业对原任命可以稍作强调一下,因王副科长老资历,人工作经验很丰富,与现有各位厂领导关系都很好,所以可在小组管理过程中负责项目完成过程中时间协调关系,而李平技术方面强,就应该在小组技术管理方面负责并下达执行;这样在执行过程中将管理进度上与管理技术上两者分两个管小组,相互协助.共同造益,才会使小组团结行动起来,事情将变成简单化,才能体现团队小组的凝聚力.战斗力,而士气也旺盛,遇到困难才能不畏惧,取得无往大胜,实现团队最终目标;通过以上案例项目开展使我深深地感到实际操作这个项目的不容易;回顾全过程,我觉得如果李平担任厂技术科科长工作,要想打开工作局面必须考虑在团队管理中如下几方面的管理措施：团队是为了解决一个具体的问题,达到一个具体目标而建立的;在构成上分五要素:1.明确小组的团队目标;要明确本团队目前的实际情况,要知道没有目标这个团队就没有存在的价值;其目标是全体成员奋斗的方向和动力,也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜;2.团队管理上要有定位;团队在企业中处于什么位置由谁来选择和决定小组的决策,团队小组最终对谁负责,分工要明确,明晰职责,分清团队采取什么样的方式来共同完成工作;3．成员的构成;小组成员之间地位和身份最好相当,不能相差太大；人员的选择是团队中非常重要的一个部分;在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施人,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展等;不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何;4．权限的划分与信任授权;对已授权的人员要充分的信任,信任是团对的成员的合作基础;有了信任就要授权权限,并为其配备合适的资源;积极主动的与团队成员沟通,与团队成员保持畅通的信息交流,将团队管理体制得如鱼得水;5．计划的执行;目标的最终实现需要一系列具体行动,这里可以把它理解为对该项目开发的时间进度与具体工作的程序计划,解决问题是根源;以上几要素是开展团队管理必须具备的;李平在开展工作中要敢于运用,在团队矛盾产生的情况下,要维护三角关系;维护本人与成员领导间团队整合,即协调团队内部之间的关系,使组织高效率地运转的能力;要鼓励成员间的扶持,不可过于对抗；要在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡;一个完善的团队,成员之间高度的互相信任,针对经过商讨后,管理者在做出最终决定时不必再讨论,因为已经是深思熟虑过了,做到充分相互信任;李平可借鉴成功团队要求来管理;1.要使成员之间的心连在一起,具有团队凝聚力 2.强化成员之间是合作与配合关系;3.成员要明确团队的利益.团队的目标重于个人利益和目标,成功靠团队共同推进,成员要明白既然是团队行动,就要听从主要负责人的安排决定,具体执行起来就容易些;因此小组若能善用团队管理,就能激发成员潜能.协助问题解决.增进成员组织认同.提升组织效率与效能,具有一定的功能;在发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员也须了解如何完成小组任务,最后要积极投入小组目标达成;李平在实际问题处理分歧建议时应事先以会议讨论,听取大家的意见,建立成员有效沟通渠道,但要果断做出决策来,告诉成员执行计划,达成共识;作为李平在技术研究上突出建议要及时表达出来;技术上的困难都有办法解决,但不能被情绪和心理上给影响“掉链子”;在职责分不明确时对命令下达与决定往往心有余而力不足,没有把自己正确放在主导角色中,但是只有果断表达自己合理化决策,才能被团队所认知与肯定;所以说李平在任命前应该与厂长先进行沟通,说明自己的想法及成员关系处理问题与打算,而且要在上任时邀请厂长参与会议,并提议由厂长说出由目前复杂成员分工,使之关系明朗化,便于日后好开展工作;李平在担任科长工作时要做到以上提出的参考建议,给予小组进行合理分工;王副科长负责项目进度与协调工作,而自己与夏副职科长负责产品技术开发实质问题,两方面相互理解,配合工作,各自作出合理可行的计划来,相互补充,最终作出果断决策,才可能解决根本性问题,才能提高工作效率,达到提高成员士气;。

案例分析：李科长的烦恼1、你认为谁能胜任技术科的工作厂长？答：1。

我们知道管理者的最终责任是实现更好的性能，即通过有效和高效组织资本的使用为了实现组织目标，必须具备管理部门或组织的经理可以概括为三个方面有三种基本类型：概念技能、人际交往技能和技术技能。

所有经理都必须有相应的密钥技能只有这样，他们才能有效地管理。

2各科长能力分析：夏副科长开发的一些产品成为本厂的主导产品，但其存在技术知识结构不同于当前的知识结构一在开发新产品时不适应技术要求夏副科长的技术很好，但没有见面新产品的要求，同时，他和王副科长之间的关系不是很好和谐，说明人际交往能力不强处理得当。

王副科长对技术工作非常熟悉具有丰富的工作经验。

他有一个好朋友与现有工厂领导的关系一切都很好。

可见，王的人际交往能力非常强很好，他的技术也很好。

（3）李平的硕士论文只是一个与学术有关的课题公司迫切需要开发新产品，这说明了李平的概念技能不好不，工厂的领导对他们的工作印象很好以前的工作，这表明决策者更喜欢。

但同事们并不配合这项工作，他说她的人际交往能力仍然不足。

三。

综上所述，他们三人都有资格成为技术科科长，但技术科科长第节，作为一线经理，关键是人际交往技能，其次是技术技能，以及最后是概念技能。

副手的人际交往能力三人中的王科长根据领导的选拔标准，王岐山更为突出称职；根据决策者的喜好，李平这样更好。

2、如果李平是工厂技术科的科长？如何打开工作局面？答：1。

作为一线经理，最重要的是人际交往技巧。

人际交往能力是管理者的关键与他人合作具有团队合作精神和工作效率。

它包括动机，帮助，协调，领导能力和沟通能力以及解决冲突的能力。

从以上材料来看可见，李平的人际交往能力相对较弱比王夏的好软弱，所以在这方面，她应该认识到自己的缺点，不断提高和加强她的人际交往能力。

2王副科长与副科长的关系夏科长不太和谐。

他们也有不同的对该科部分工作的意见。

李平干这很难，这说明李平缺乏人际关系协调能力和沟通需求，听了解他们笔者试图找出他们不同的原因观点，剖析具体问题，然后分析问题他们之间的关系协调好他们之间的关系，只有这样，工作意见才能统一起来。

李科长的烦恼据案例阐述，我认为有一下几个要点需要提出来；一、选拔领导者的标准是什么？二、领导者的职权能力是怎样发挥的？三、领导者与被领导者的关系是什么？首先第一点，选拔领导者的标准就是领导者因具备一下几点领导者是领导活动的发起者和组织者，需要具备一定的能力和素质；领导的能力是指与领导职务相适应的，能够肩负起领导责任的主观条件；领导者的素质是指在先天禀赋的生理和心理基础上经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在需要的总合。

一个领导者只有把握了作为领导者应当具备的能力和素质，并在此基础上努力学习和加强锻炼，不断扬优除劣，才能使其能力和素质不断升华，逐步趋向完善，成为具有高效率的现代领导者。

自人类社会产生之始，领导现象也就相伴而生，这可以理解为是动物界的一种自然法则，只不过在人类社会里是把它权威化、神圣化了而已。

“天下之事，必隶于天下之官，用天下之官，而后可以成天下事”，这句话足以说明“官”在人类社会中的重要性，这里所谓的“官”也就是现代社会里的领导者，在动物界里只要身材高大、体格健壮、力量超群就可以成为他们的霸者。

而在人类社会里，人除了具有所有动物均具有的欲望性外，还具有人类特有的情感性、智慧性、文明性和高级性，由此决定了人类社会始终处于从低级向高级不断向前发展的状态中，在人类社会里对领导者就提出了更趋合理和更高的要求，已不仅仅满足于身体的健壮，作为领导者应具备一定的能力和素质。

能力是指能胜任某项任务的主观条件。

领导者的能力是指与领导者职务相适应的能够肩负起领导责任的主观条件。

或者说，是领导者基础素质、思维方式、实践经验，以及对领导方法、技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合表现。

领导者的能力是一种把内在综合素质外化为有效行动的能力，是一种适应外部环境并与环境互动的能力，是获得被领导者认同并与被领导者互动的能力，是领导与管理能力的结合，当前领导者的能力重要的是学习创新和超越自我的能力。

案例一李科长的烦恼标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]案例一：李科长的烦恼案例分析：本案例讲述的是某工科硕士研究生毕业的刘平被原厂领导应邀回厂工作。

因企业急需开发一些新产品，而此时李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，企业决定任命李平为现技术科科长。

她的工作是负责技术科的全面领导与企业新产品的开发工作。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响。

该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

但先前的技术科两位副职科长，王副科长与夏副科长关系不融洽，在两者之间处理工作关系时意见总是不一致，大家各持己见，在解决问题时这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表态，仅仅强调精诚团结，李平感到十分为难。

此时科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

本案例中透露出的问题是目前国营企业中存在的普遍性问题，依据我对本案例分析，主要问题是新产品开发领导小组缺乏团队管理方法所为。

体现在如下几个问题上：1．企业对李科长的任命是负责技术科的全面领导，与新产品的开发工作，成员在工作开展中的建议又与自己的建议相左，厂领导此时并不表态支持谁，因团队定位不明确，矛盾与问题处理棘手。

2. 成立新产品开发领导小组，是由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，技术人员与管理人员职责分工不明确。

3.两位副科长期之间的关系不融洽在工作中，以自己的主观意识为主，带着无我组织不合作的态度，在时间进度上不能保证团队工作顺利进行。

4李平在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。

这种决定我看是刘平在对负责技术科的全面领导与新产品开发工作开展权限的授予没用到位。

实用管理基础形考任务2李科长的烦恼李科长是某公司的一位管理者，最近他遇到了一些烦恼。

他发现，虽然团队成员都很努力工作，但却缺乏彼此之间的合作精神，导致工作效率低下。

为了解决这个问题，李科长思考了很久，总结了一些实用的管理基础方法，希望能够帮助团队实现更好的合作和高效的工作。

首先，李科长认识到领导者的角色至关重要。

一个好的领导者应该具备明确的目标、明晰的沟通和善于激励团队成员的能力。

他们应该能够清楚地传达公司的愿景和使命，以及每个团队成员的职责和目标。

只有当团队成员明确自己的目标，并且知道自己的工作对整个团队的重要性时，才能够更好地合作。

其次，李科长认识到建立积极的团队文化至关重要。

一个积极向上的团队文化可以促进团队成员之间的互信、合作和共同进步。

他建议通过定期团队建设活动来提升团队凝聚力，鼓励团队成员之间的沟通和合作。

此外，他还建议在团队中树立正面榜样，鼓励团队成员互相学习和支持。

第三，李科长强调了及时的反馈和奖励机制。

他认为，一个好的管理者应该及时地给予团队成员反馈，对他们的工作进行肯定和指导。

同时，他还提倡制定奖励机制，激励团队成员愿意为团队的成功做出更大的努力。

这样可以增强团队成员的动力和工作积极性，提升整个团队的绩效。

最后，李科长强调了持续的专业发展。

他认为，团队成员应该不断提升自己的专业能力和知识水平，以应对不断变化的市场环境和要求。

他建议公司为团队成员提供培训和学习机会，并鼓励他们在工作中不断挑战自己，提高自己的能力和竞争力。

通过这些实用的管理基础方法，李科长最终解决了团队合作问题，实现了更好的团队协作和高效的工作。

他的经验告诉我们，作为管理者，我们应该注重领导力的发展，建立积极的团队文化，及时给予反馈和奖励，以及持续地专业发展。

这些方法不仅可以提升团队绩效，也可以激发团队成员的潜力，实现整个团队的共同成功。

《管理方法与艺术》案例分析-----李科长的烦恼本案例讲述的是某工科硕士研究生毕业的李平被原厂领导应邀回厂工作。

因企业急需开发一些新产品，而此时李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，企业决定任命李平为现技术科科长。

工作中面对科里工作人员不团结的状况，厂领导却并不明确表态，仅仅强调精诚团结。

此时科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

依据我对案例的分析，厂里管理者的最终责任是实现较好的业绩，到底谁更胜任技术科科长一职呢？我认为作为管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只有这样，他们才能有效地进行管理。

他们当中王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。

可见，王副科长的人际技能很好，但技术技能稍弱。

而李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，对工厂的产品开发和提升该厂产品的竞争实力是有好处的。

领导对其以前的工作也有良好的印象，说明决策者偏好。

但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。

综上所述，他们都具有当技术科科长的条件，按决策者偏好，则李平更胜。

如果李平担任厂技术科科长工作，我觉得要想打开工作局面必须要在开展工作中让成员明确团队的利益、增强团队凝聚力、强化成员之间是合作与配合关系。

在团队矛盾产生的情况下，要维护三角关系。

维护本人与成员领导间团队整合，即协调团队内部之间的关系，使组织高效率地运转的能力。

要鼓励成员间的扶持，不可过于对抗；要在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡。

一个完善的团队，成员之间高度的互相信任，针对经过商讨后，管理者在做出最终决定时不必再讨论，因为已经是深思熟虑过了，做到充分相互信任。

只有团队成员听从主要负责人的安排决定，具体执行起来就容易些。