以客户为中心流程体系框架

以客户为中心的“全过程服务”摘要：昆仑燃气和华港燃气下属的燃气经营公司抓基层、打基础、强技能、炼作风，积极开展以客户为中心的“全过程服务”，通过建章立制、规范化服务，精细管理、标准化服务，立足用户、人性化服务，树立品牌、特色化服务，夯实了管理基础，提升了员工素质，提高了企业的经营收入和经济效益，取得了社会和精神文明双丰收。

关键词：客户；服务一、基本内涵作为燃气经营公司“全过程服务”的基本内涵是：以客户为中心，牢固树立“安全快捷、热情周到、用户至上”服务理念，抓基层、打基础、强技能、炼作风，以班组标准化建设为平台，以健全落实长效机制为保障，注重制度建设和执行，注重流程的规范和控制，全面提升基层建设、基础管理水平和员工基本素质，打造燃气品牌，努力实现“管理规范、供气安全、服务优质的全国一流城市燃气企业”的战略目标。

二、主要做法1.建章立制，服务管理规范化。

一是完善HSE管理体系。

细化安检、维修两个岗位的HSE作业指导书，细化呼叫中心和服务大厅的HSE作业指导书，规范员工操作行为，将服务工作纳入体系运行，安全管理做到制度化、规范化。

二是强化岗位责任制。

为确保中压管网及燃气设施的安全运营，对燃气管网及设施实行专人承包、专人负责。

巡线人员、安检人员对自己巡查区内燃气设施的安全运行及用户安全用气负全责，并按要求对各巡查区内调压箱、阀井、阀门实行日巡查签字制度。

2.精细管理，服务质量标准化。

一是从用户申请安装天然气有关开户、办卡、过户、销户、查询、咨询、拆迁改管线等多项业务，报装大厅实行“一厅式服务、一站式办理”。

二是制定了“三不四一”上门服务承诺制度。

安检工作人员要严格按照三个“不”（不在用户家中吸烟、喝水，不接受用户的好处，不动用非作业需要用户物品），一“证件”（进入用户门前出示“工作证”）、一“鞋套”（进入用户家中穿一双鞋套）、一“公开”（公开出示业务安装或维修单，服务完毕后用户签署意见）、一“宣传”（对安检用户进行一对一的燃气安全知识宣传）的要求为用户提供上门服务。

百思买（best buy）：以客户为中心的运营模式百思买（bust buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。

但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（circuit city），已成为百思买最大的竞争对手。

谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。

孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。

百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。

由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。

那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）百思买执行副总裁john walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。

这句话看似简单，其实不然。

长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。

第一部分：课程大纲以客户为中心的客户服务体系------------------------------------------------------------------------------- 课程背景：客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。

“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。

“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。

当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。

课程目标：1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。

参训对象：总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员课程大纲第一章认识以客户为中心的客户服务管理体系一、认识以客户为中心的服务管理理念1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略4、客户服务管理的几个基本概念二、客户服务管理体系的主要模块★客户服务管理体系案例分析第二章战略与理念层面的客户服务管理一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中1、以客户为中心的战略2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理专注·专业·共赢 二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为1、 如何才能以客户为中心2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境3、超值服务---提升客户满意度的心态基础4、 抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因第三章 构建一流的客户服务管理体系一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标1、客户服务的不同战略定位2、 著名企业的客户服务战略定位案例研讨二、客户服务组织体系的构建1、谁承担服务战略的管理者2、不同功能定位的客户服务部3、客户服务管理部与其它部门的分工4、客户服务管理不同功能的各种实现方式5、客户服务管理的各类岗位设置6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异三、优化服务流程1、关于流程优化的不同含义与目标2、不同意义下的服务流程含义3、著名企业服务流程优化案例研讨4、服务流程优化的主要途径和要点四、提升服务标准1、服务标准由谁决定2、服务标准制定的基本要求3、服务标准提升的方向4、服务标准不断完善的案例分享五、控制服务质量1、服务质量管理的基本内容2、影响服务质量控制的五个环节3、服务质量评估的基本方法4、看看我的行为是如何影响服务质量的六、客户反馈处理系统的构建1、客户反馈的不同表现形式2、客户反馈系统构建的基本思路3、不同形式反馈处理的基本思路与工具专注·专业·共赢七、客户服务管理体系的制度、规范、文件1、客户服务管理相关制度包含的主要内容2、客户服务管理制度建设的几种思路3、客户服务管理制度建设与发展的原则4、客户服务管理制度案例分享八、客户服务管理的保障系统1、客户服务管理保障系统的基本模块2、硬件环境的完善3、经费保障的获取4、其它保障系统的建设第四章 客户服务体系的运行与管理一、客户服务改善项目管理1、改善项目管理的六个主要步骤2、改善项目管理的重点环节二、客户服务人员的管理1、选拔优秀服务人员2、激励与帮助客户服务人员3、客户服务人员的考核4、客户服务人员的职业发展三、辅导下属提升客户服务技巧1、企业内部客户服务培训的主要内容2、客户服务技巧培训的主要内容3、内部客户服务培训四、塑造卓越的服务文化1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求2、服务文化塑造的主要工作3、服务文化塑造的基本思路与案例第五部分、客户服务管理案例分析1、客户服务质量管理案例分析2、服务体系完善的案例分析3、服务标准化战略的案例分析4、超值服务的案例分析5、服务创新的案例分析6、管理客户期望值的案例分析7、塑造客户忠诚的案例分析8、大客户服务管理的案例分析第二部分：讲师背景介绍宫同昌老师专注·专业·共赢宫同昌老师：男46岁北京惠德培训学院首席培训讲师清华大学继续教育学院特邀客户关系管理、电子商务讲师北京大学特邀客户关系管理讲师清华大学客户关系管理（CRM）高级研修班特邀讲师中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师国际电子商务师联合会特聘讲师北大纵横客户关系管理特聘讲师清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事雅虎中国北京推广会特邀演讲嘉宾北京市司法局干部培训特邀讲师教育背景：清华大学经济管理学院工商管理硕士主要工作经历及业绩：现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司副总经理、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖。

ITIL 4 Introductory目录1.前言 (1)2.ITIL 4 概述 (1)2.1.回顾 ITIL (1)2.2.ITIL 历史 (2)2.3.ITIL 4 Foundation (3)2.4.ITIL 4 的意义 (3)3.ITIL 4 的核心概念 (4)4.服务管理的四个维度 (7)5.服务价值体系与价值链 (8)6.ITIL 实践方法 (12)6.1.通用管理实践 (12)6.2.服务管理实践 (14)6.3.技术管理实践 (16)7.考试 (17)8.结语 (18)1. 前言首先，我们希望这本小册子，大家能比较轻松的去阅读，而且，我们并不希望大家用过长的时间去阅读它。

学习与实践是漫长的，但是导入往往是最重要的，因为导入能让大家很快找到知识的脉络，并很快的吸收，从而产生兴趣。

在此，我们更不希望只是去简单罗列一些官方的概要，并说一些“有道理的废话”，所以这里还需要加入一些我们的理解与经验。

也就是说，这本册子，是“码”出来的，不是“粘贴”过来的。

限于知识水平与能力，加上ITIL 4 推出的时间并不长，所以偏差错漏与错误理解在所难免，希望大家能理解，并提出批评与建议。

2. I TIL 4 概述2.1.回顾 ITILITIL（Information Technology Infrastructure Library）是IT 服务管理领域最广为人知的最佳实践，从主要版本来说，ITIL 经历过ITIL v1, ITIL v2, ITIL v3, ITIL 2011 版本，所以，严格来说，ITIL 4 并不是“第四版”。

实际上，ITIL 的拥有者也发生了几次变化，最早是CCTA（英国政府中央计算机与电信局），然后是OGC（英国商务部），再后来是CO（英国内阁办公室），不过最大的一次变化还是在2018 年1 月正式由AXELOS 对ITIL 进行了并购。

其实我们不是太清楚这里面意味着什么，如果非要找到一个意义，那么也许是ITIL 将从政府所有者变成商业所有者，这里面一切的目标也将从本质上迈向以Business 为导向。

如何建立“以客户为中心”的营销体系随着我国经济体制改革的进一步深化，各类金融主体为了能在市场经济条件下得以生存和发展，实现其经营目标，就必须采取各种手段将其金融产品推销给客户，这一过程就是金融营销市场。

银行业作为金融业的主体之一，其经营目标为“银行利益的最大化”。

那么，银行业怎样才能实现其最大的价值？稳定和持久的客户关系对于银行业实现长期利润十分关键，推动以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值，同时要结束各个职能机构和部门各自为战、互不往来的局面，银行业应对高价值的商业流程提起重视，为客户提供价值、增强品牌资产，从而获得更强的可预测投资收益。

这就是“以客户为中心”的营销体系。

一、加强运营和营销流程管理是建立“以客户为中心”的营销体系的前提由于市场竞日趋激烈，产品与渠道增值程度日益提高，加上市场、媒体和交互渠道的进一步细分，营销运作的复杂程度也已有所提升。

在这样的环境下，营销只能必须努力追求高度标准化和自动化的营销流程。

银行各个部门可能由于其职能的不同而拥有很多其他的需求。

同时，这些需求还可能随着时间而改变，在银行内外同时采纳并使用营销运营管理将意味着营销流程要随着这些多样化的需求做出动态调整。

随着营销工作的绝对数量与复杂性的提高，营销活动在整个银行乃至分支机构及网点的价值衡量已成为一项巨大挑战，如果要想使营销工作变得更加可衡量，就要求银行开发出正式的标准化营销流程，以及针对营销工作的计划、预算与跟进系统，并付诸使用。

二、加强市场细分，准确把握机会，全力整合资源是建立“以客户为中心”营销体系的核心在传统的竞争分析、市场研究和客户调查手段之外，银行还必须有能力获取大量的客户与市场信息。

这需要一套系统的数据收集与质量管理办法、对数据进行分析的技巧，以及通过数据看出客户与市场动机的能力。

此外，还需要具有将获得的客户与市场机会应用到战术项目开发及交互管理上的能力。

要调整存在潜在收益的资源，就要求以客户为中心进行细分，其重点在于：第一，客户与银行之间的关系，第二，与之相关的潜在终身价值。

以客户为中心的流程型组织变革行动计划以以客户为中心的流程型组织变革行动计划为标题随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业必须不断适应和改变自身的组织架构和运营模式，以客户为中心的流程型组织变革成为当今企业发展的必然选择。

本文将围绕这一主题展开，提出一套行动计划，旨在帮助企业实现顺利的组织变革，提高客户满意度和企业竞争力。

一、制定变革目标和策略在进行组织变革前，企业需要明确变革的目标和策略。

目标应该是以客户为中心，通过优化流程提高客户满意度和忠诚度，进而提升企业竞争力。

策略可以包括改进客户接触点、优化内部流程、提升员工能力等方面。

二、建立变革团队组织变革需要有一个专门的团队来推动和管理，这个团队应该由各个部门的代表组成，包括高层领导、流程专家、项目经理等。

他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够有效地推动变革计划的实施。

三、识别核心流程并优化核心流程是企业实现客户价值的关键环节，需要进行深入的分析和优化。

通过流程重组、简化和自动化等手段，提高流程效率和质量，减少资源浪费和客户投诉。

四、培养客户导向的组织文化组织文化对于组织变革的成功至关重要。

企业应该建立一个以客户为中心的文化，倡导员工关注客户需求、追求卓越服务的理念。

可以通过培训、激励机制和内部沟通等方式来推动组织文化的转变。

五、建立客户反馈机制通过建立客户反馈机制，企业可以及时了解客户的需求和意见，以便及时做出调整和改进。

可以通过电话、邮件、社交媒体等方式收集客户反馈，并建立一个专门的团队负责分析和处理这些反馈。

六、持续改进和监控组织变革是一个持续的过程，企业需要持续改进和监控变革的效果。

可以建立一套指标体系来评估和监控流程改进的效果，定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化变革计划。

七、建立合作伙伴关系企业在实施组织变革时，可以与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，共同推动流程的优化和创新。

通过共享资源和知识，企业可以更好地满足客户需求，提高整体竞争力。

精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。

它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而实现企业的可持续发展。

精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。

一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最基本的核心理念。

企业应该通过深入了解客户需求，不断优化产品和服务，提高客户满意度，从而赢得市场和客户信任。

同时，企业还应该关注客户的反馈意见，及时调整产品和服务，以满足客户不断变化的需求。

二、消除浪费精益管理理论强调消除生产、管理、服务过程中的各种浪费，包括生产过程中的时间、人力、物料等方面的浪费，管理过程中的沟通、协调、决策等方面的浪费，以及服务过程中的等待、不必要的工作等方面的浪费。

通过消除这些浪费，企业可以提高效率、降低成本，从而获得更多的经济效益和社会效益。

三、持续改进精益管理理论强调持续改进，即不断寻找并消除生产、管理、服务过程中的瓶颈和短板，不断提高企业的整体水平。

企业应该建立一种持续改进的文化，鼓励员工提出改进意见和建议，及时发现和解决问题，从而不断提高企业的竞争力和市场占有率。

四、注重流程优化精益管理理论强调注重流程优化，即通过对生产、管理、服务流程的全面分析和诊断，找出瓶颈和短板，提出改进措施，从而优化流程和提高效率。

企业应该建立一套完整的流程管理体系，对流程进行定期评估和优化，确保流程的合理性和有效性。

五、以人为本精益管理理论强调以人为本，即尊重员工的价值和企业文化的建设。

企业应该注重员工的培训和发展，提高员工的技能和素质，增强员工的归属感和忠诚度。

同时，企业还应该建立一种良好的企业文化，鼓励员工积极参与企业管理，提高员工的工作积极性和创新能力。

六、系统思考精益管理理论强调系统思考，即从整体上把握企业的生产、管理、服务过程，关注各个方面的相互影响和制约关系。

企业应该建立一套完整的系统思考框架，对各个方面的因素进行全面分析和评估，提出整体解决方案，从而推动企业的可持续发展。

对公客户管理方案
一、客户管理理念
对公客户管理理念是：以客户为中心，按照全过程客户管理的方式，
全面贯彻以质量为核心、以服务为导向，持续提升客户满意度的原则，以
客户忠诚度和客户满意度提升企业整体竞争力为目标,实现一个满意、双
赢的客户管理模式。

二、客户管理框架
1、客户管理理念：客户为中心，客户满意度为准，质量、服务为核心，客户满意度和客户忠诚度提升企业整体竞争力.
2、客户管理模式：以客户为中心，以服务和质量指标来衡量客户的
满意度，以客户满意度、客户需求、客户行为为基础，建立客户关系管理
系统，建立客户细分，实现个性化管理。

3、客户管理内容：客户招商、客户服务、客户关系管理、客户分析、客户挖掘、客户合作管理、客户培养等。

4、客户管理流程：客户管理流程以“招商”为先导，其余各环节涵盖：客户分析、客户培养、客户服务、客户关系管理、客户挖掘、客户合
作等，最终实现客户满意度提升、企业效益增加的目的。

三、客户管理措施
1、客户招商：完善客户招商体系，分析目标客户需求，采用个性化
的方式对潜在客户进行营销。

2、客户服务：建立全方位的客户服务体系。

以客户为中心的经营体系以客户为中心的经营体系，就是一种以顾客为导向，以顾客需求为核心的经营模式。

即企业应该把顾客放在第一位，促进顾客的满意度和忠诚度，从而实现企业的持续发展。

这种经营体系在今天的商业社会中越来越受到重视。

从概念到现实，要把“以客户为中心的经营体系”真正落到实处，企业可以按照以下几个步骤来实现。

第一步：了解顾客需求企业要想满足顾客的需求，就必须首先了解顾客的需求。

了解顾客的需求可以通过各种方式，如通过市场调查和消费者评论等方式。

企业可以通过这些方式来了解到顾客在购买产品或使用服务时的核心需求和喜好。

这些信息可以帮助企业更好地设计产品和服务，并提供更好的售后服务。

第二步：优化产品和服务企业已经了解到了顾客的需求，接下来就需要通过优化产品和服务来满足这些需求。

需要综合考虑各种因素，包括产品的设计、质量、价格和售后服务等。

优化产品和服务可以帮助企业提高顾客的满意度，从而增加顾客的忠诚度。

第三步：建立顾客关系在实现以顾客为中心的经营体系的过程中，建立良好的顾客关系非常重要。

企业需要与顾客进行持续的交流，并及时响应和解决顾客的问题和反馈。

通过与顾客建立关系可以帮助企业更好地了解到顾客的需求和需求的变化，并及时进行调整和优化。

第四步：提高运营效率提高运营效率可以帮助企业更好地满足顾客的需求，同时也可以提高企业的竞争力。

高效的运营可以通过提高产品和服务的质量、优化流程和提高员工的效率来实现。

这些改进可以帮助企业提高顾客的满意度和忠诚度，并提升企业的市场地位。

第五步：持续改进持续改进是实现以顾客为中心的经营体系的关键步骤之一。

企业需要不断地改进产品和服务，并及时响应顾客的反馈。

企业还需要跟随市场和合适地调整业务模式，来更好地满足顾客的需求。

通过持续改进，企业可以不断提高顾客的满意度和忠诚度。

以顾客为中心的经营体系不仅能够提高顾客的满意度和忠诚度，也是企业持续发展的关键。

企业应该从顾客的角度出发，并不断优化产品和服务，建立良好的顾客关系，提高流程效率，持续进行改进，最终实现以顾客为中心的经营体系。

公司以客户为中心的流程体系介绍在当今竞争激烈的市场环境中，公司要想保持竞争优势，就必须将客户置于核心位置，以客户为中心构建自身的流程体系。

公司以客户为中心的流程体系是指将客户需求放在首位，并通过不断优化和改进流程，提供卓越的产品和服务。

本文将详细介绍公司以客户为中心的流程体系，并提供一些实施该体系的有效方法。

客户需求分析在构建以客户为中心的流程体系之前，首先需要进行客户需求分析。

客户需求分析是通过与客户进行有效的沟通和反馈收集信息，了解客户的期望和需求。

这一阶段的关键是准确、详尽地捕捉客户的核心需求，包括产品特性、服务质量、交付时间等方面。

流程设计流程设计是构建以客户为中心的流程体系的核心步骤。

在流程设计阶段，需要将客户的需求与公司的内部流程相结合，优化现有流程或重新设计新的流程，以满足客户需求。

以下是一些流程设计的关键要素：1. 横向协作在以客户为中心的流程体系中，需要强调不同部门之间的横向协作。

不同部门之间的信息共享和协同工作对于减少流程延误、提高客户满意度至关重要。

通过设立团队会议、制定协作标准和流程来促进跨部门沟通和协作。

2. 流程优化流程优化是确保以客户为中心的流程体系高效运行的重要一环。

通过分析流程中的瓶颈和瑕疵，可以识别出改进的机会。

例如，简化审批流程、提高信息共享和沟通效率、减少不必要的环节等都可以提升流程效率。

3. 自动化与数字化在当今数字化时代，自动化和数字化是提高流程效率和客户体验的重要手段。

通过引入合适的技术工具和系统，可以简化流程，并提供更快捷、精确的服务。

例如，自动化客户关系管理系统（CRM）、数字化订单处理系统等。

流程管理与改进流程管理和改进是公司以客户为中心的流程体系的持续迭代和改善的关键步骤。

只有通过不断的监测和评估，才能发现流程中的不足，并进行及时的改进。

以下是一些流程管理和改进的方法：1. 定义关键绩效指标为了监测和评估流程的性能，需要定义并跟踪一些关键绩效指标。