物流管理与企业运筹讲义
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管理运筹学讲义运输问题引言在现代社会,运输问题是管理运筹学中的一个重要问题。
无论是物流行业还是供应链管理,运输问题都是必不可少的一环。
运输问题的解决可以帮助企业有效地规划和管理物流流程,降低运输成本,提高运输效率。
本文将介绍管理运筹学中的运输问题,包括问题的定义、数学模型、常用的解决方法以及在实际应用中的案例分析。
运输问题的定义在管理运筹学中,运输问题是指在给定的供应点和需求点之间,如何分配物品的问题。
通常,问题的目标是找到一种分配方案,使得总运输成本最小。
运输问题可以抽象成一个图模型,其中供应点和需求点之间的路径表示运输线路,路径上的边表示运输的数量和成本。
每个供应点和需求点都有一个需求量或供应量。
问题的目标是找到一种分配方案,使得满足所有需求量的同时最小化总运输成本。
数学模型运输问题可以用线性规划来建模。
假设有m个供应点和n个需求点,每个供应点的供应量为si,每个需求点的需求量为dj。
定义xij为从供应点i到需求点j 的运输量,则运输问题的数学模型可以形式化表示为如下线性规划问题:minimize ∑(i=1 to m)∑(j=1 to n) cij * xijsubject to∑(j=1 to n) xij = si, for all i = 1,2,...,m∑(i=1 to m) xij = dj, for all j = 1,2,...,nxij >= 0, for all i = 1,2,...,m and j = 1,2,...,n其中cij表示从供应点i到需求点j的运输成本。
解决方法针对运输问题,常用的解决方法有以下几种:1. 单纯形法单纯形法是一种用于解决线性规划问题的常用方法。
对于运输问题,可以通过将其转化为标准的线性规划问题,然后使用单纯形法来求解最优解。
2. 匈牙利算法匈牙利算法是一种经典的图论算法,可以用于解决运输问题。
算法的核心思想是通过不断寻找增广路径来寻找最大匹配。
运筹学在物流管理中的应用——第四讲合理选址运筹学是一门涉及管理、数学和工程学的学科,旨在解决复杂的决策问题。
在物流管理中,运筹学的应用越来越受到重视。
选址是物流管理的重要环节,选址得当可以大大提高物流效率和利润。
本文将围绕“运筹学在物流管理中的应用——第四讲合理选址”展开阐述。
第一步:需求分析在进行选址前,必须明确需求。
物流管理中的选址需求通常包括以下几个方面:距离、运输成本、交通便利性、基础设施、人力资源等。
在这些需求的基础上进行选址,才能达到最佳效果。
第二步:选址因素分析对于不同类型的物流企业,选址因素也有所不同。
如快递公司更注重社区覆盖、距离和交通便利性等因素,而物流仓储企业则更注重基础设施和人力资源等因素。
因此,必须根据不同的物流企业需求分析其选址因素,以利于选择更加合适的选址方案。
第三步:多因素决策分析在确定选址因素后,需要进行多因素决策分析。
这是运筹学在物流管理中的重要应用之一。
选址决策不仅需要考虑单一的因素,还要将不同因素综合在一起进行权衡比较。
多因素决策分析是一种有效的方法,可以通过建立数学模型来实现。
在模型中,每个因素都有相应的权值,根据权值计算后得出最优选址方案。
第四步:评估和优化在确定了选址方案后,需要对该方案进行评估和优化。
评估主要包括对选址方案的可行性进行评估并修正。
优化则是对最终选址方案进行细化完善,以使选址方案能够更好地满足物流企业需求。
第五步:实施和监测选址方案是选址工作的最后一步,但也是最重要的一步。
在确定选址方案后,必须落实实施方案,并在实际操作中进行动态监测,逐步优化方案,确保选址方案能够应对不同的物流企业需求。
总之,合理选址是提高物流效率和利润的重要手段之一。
通过运用运筹学方法,可以更好地开展选址工作,提高选址决策的准确度和有效性,实现物流企业的增长和发展。
物流管理与工程运筹学物流管理是指通过科学的方法和技术手段,对物流活动进行规划、组织、指挥、协调和控制,以实现物流活动的高效率、低成本和高质量。
而工程运筹学是一门研究如何对工程问题进行优化决策的学科,通过数学模型和优化算法来解决工程问题。
物流管理与工程运筹学的结合,可以为物流领域提供更加科学有效的管理和决策方法。
物流管理与工程运筹学的结合可以提高物流效率。
物流管理借助运筹学的方法,可以对物流网络进行优化设计,确定最佳的物流路线和配送方案。
通过运筹学的优化模型,可以考虑各种运输成本、时间窗口、资源限制等因素,从而使得物流网络的运作更加高效。
同时,运筹学还可以对物流过程中的调度问题进行优化,提高物流资源的利用率,减少物流中的浪费和延误。
物流管理与工程运筹学的结合可以降低物流成本。
物流管理需要考虑物流过程中的各种成本,包括运输成本、仓储成本、包装成本等。
而工程运筹学可以通过数学建模和优化算法,对物流过程中的各个环节进行优化,从而降低物流成本。
例如,通过优化仓库的布局和存储策略,可以减少仓储成本;通过优化运输路线和运输方式,可以降低运输成本。
通过物流管理与工程运筹学的结合,可以最大程度地降低物流成本,提高企业的竞争力。
物流管理与工程运筹学的结合也可以提高物流质量。
物流质量是指物流服务能否满足客户的需求和期望。
物流管理需要考虑物流过程中的各个环节,包括订单处理、库存管理、运输跟踪等。
而工程运筹学可以通过优化调度算法和决策模型,提高物流过程中的准确性和可靠性,从而提高物流质量。
例如,通过优化订单处理流程和仓库管理策略,可以减少订单错误和库存偏差;通过优化运输调度算法,可以提高运输的准时率和稳定性。
通过物流管理与工程运筹学的结合,可以提高物流质量,增强客户满意度。
物流管理与工程运筹学的结合还可以提升物流安全性。
物流过程中存在着各种安全风险,包括货物丢失、损坏、偷盗等。
物流管理需要采取一系列的安全措施来保障物流过程的安全性。
物流運籌管理韓復華教授物流管理與企業運籌韓復華教授國立交通大學管理學院物流管理與企業運籌一、發展歷程:由戰場至商場 3二、發展現況:迎接競爭的挑戰 4三、運籌作業系統 6四、運籌系統觀念7五、運籌系統的功能整合8六、企業競爭的環境10七、競爭策略(M. PORTER, 1980) 12八、競爭優勢與價值鏈14九、現代化運籌管理的終極目標15十、提昇競爭力:降低後勤成本16 十一、提昇競爭力:改善服務品質18 服務標準範例19 十二、矩陣式運籌管理21 十三、由運籌產生競爭策略23 十四、物流運籌的策略原則25 十五、跨國性物流運籌重點27十六、結語29 附錄一:競爭對比分析(COMPETITIVE BENCHMARKING) 31一、發展歷程:由戰場至商場軍事後勤軍事人員、物資之運輸補給、儲存與維修~1955 •興起於二次大戰期間•戰後轉移民間企業企業後勤著重儲、運、配銷等作業功能1963 •美國物流管理協會NCPDM成立National Council of PhysicalDistribution Management1970’s•系統功能整合ILS:Integrated Logistics Support 1980 •企業講求競爭時代來臨•講求競爭優勢與策略二、發展現況:迎接競爭的挑戰運籌管理•由作業層次提昇為策略層次1985 •美國NCPDM改組為運籌管理協會(CLM, Council of LogisticsManagement)1988 •CLM統一定義1990 ~•利用運籌管理提昇競爭力•Supply Chain Management供應鏈管理•Global Logistics全球運籌古戰場智慧文明漢書高帝紀五年(B.C. 202)『夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房。
』三、運籌作業系統物料管理(Materials Management)實體分配(物流) (Physical Distribution)•或稱為「儲運」、「運銷」、「資材」等。
基本活動要素•採購作業•訂單處理•運輸作業•客戶服務•存貨控制•需求預測•物料搬運•區位選擇•倉儲管理•資訊維護四、運籌系統觀念•「資訊流」與「實體流」並存、並重商業物流實體供給實體配送七適原則:7R’s of Logistics•Right Product•Right Quantity•Right Place•Right Time•Right Condition•Right Cost •Right Customer五、運籌系統的功能整合六、企業競爭的環境•五大競爭力:替代性產品(M. Porter, 1980)現有及潛在的對手供給者及需求者•企業競爭環境(J. Gattorna, 1988)•企業競爭的挑戰七、競爭策略(M. Porter, 1980)競爭方向:低成本產品差異性基本策略1. 成本領導(Cost Leadership)規模經濟、專利技術、獨佔資源2. 產品差異(Differentiation)產品本身、品牌形象、服務品質……3. 市場集中(Focus)應用上述兩者形成利基市場區隔市場八、競爭優勢與價值鏈• 企業體是價值系統的一環 • 基本架構The Generic Value Chain(Micheal Porter, Competitive Advantage, 1985)Support A ctivitiesPrim ary A ctivities• 「運籌管理」對企業競爭之重要:1. 降低成本2. 提高服務品質(產生服務的差異性)九、現代化運籌管理的終極目標十、提昇競爭力:降低後勤成本1. 建立「總成本」(Total Cost)觀念•美國企業後勤成本佔銷售額20%左右•有效管理可連續節省五年至十年2. 避免分別決策的損失(Avoid Suboptimum)•Apple Computer Case•Promotion Failure Case•Bicycle Storage Case3. 尋求最佳抵換(Best Trade-off)•General Motor(1987)”Cadillac Allante” Production•Transportation vs. Inventory Costs十一、提昇競爭力:改善服務品質1. 市場趨勢1980 Product-Oriented1990 Service-Oriented2. 顧客需求四要素•Time時效•Dependability可靠性•Communication溝通•Convenience方便性3. 顧客服務管理•交易前服務標準的確定、政策規劃….•交易中訂單處理、存貨資訊、缺貨處理….•交易後售後服務、抱怨處理、退貨處理….4.「運籌管理」:滿足顧客需要•Logistics is to satisfy demand•Repeat purchase means stable market share服務標準範例C. S. Standard Example Telephone Answering: On or before the 3rd ring Customer Queries and Complaints:Responded the same dayOrder Processing: Within 30 min. of receiptOrder Preparation: Pick to dispatch within 1 hr.Back Order Policy:Refill in 3 days and notify within 4 hrs of pickingtimeOrder Picking Accuracy: 98%國立交通大學韓復華教授Invoice Accuracy: 100%Courier Service: Pick-up in 30 min., Deliver in 2 hrs.十二、矩陣式運籌管理•易於採行•須高階主管參與•可達成系統目標- -21V e r tic a l F lo w so f F u n c tio n a lA u th o r ity- -22十三、由運籌產生競爭策略 以產生「服務差異性」為策略目標現代化科技的應用•電腦:MIS管理資訊系統、DSS決策支援系統•通訊:EDI電子文件交換•自動化倉儲•運輸:複合、戶到戶快遞服務供給/銷售通路的改變(QR, ECR)貿易條件/運輸方式的改變Buy from OriginSell to Destination策略功能:應採集中管理原則作業功能:可委託第三者經營運籌結盟:可採日本綜合商社模式十四、物流運籌的策略原則1. 海斯科特(Heskett, 1977)四大原則(1)延遲與投機(Postponement &Speculation)(2)標準化(Standardization)(3)合併化(Consolidation)(4)差異化(Differentiation)2. 延遲策略的兩種方式(Bowersox, 1992)(1)延遲:在未獲得明確訂單資料之前,延緩資源的作業與流動,以靜制動,降低成本。
(2)“形式”延遲(Form Postponement):•最終產品的形式在確定訂單後,再依需求量完成配送。
•需要高品質、分散式末端系統配合。
(3)“時間”延遲(Time Postponement):•Just-In-Time及時管理的概念。
•要有集中式的庫存與物流支援中心。
3. “延遲”須配合“資訊科技”與“快速回應”之管理十五、跨國性物流運籌重點1. 達成世界級跨國物流事業的要件(Martha, 1991)(1)通路整合(Channel Integration)(2)快速回應的速度(Speed)—義大利Benneton服飾公司僅有一個物流中心,提供分佈全球100個國家的7000多分店(3)服務業的差異化(Service Differentiation)(4)功能性整合(Functional Integration)(5)異業聯盟(Third-Party Alliance)2. 如何平衡”地區性決策”與”全球性策略”(Christopher, 1991)(1)整體性的物流系統必須集中管理控制(2)客戶服務的功能必須分散給地區性決策系統管理(3)地區與總部緊密配合處理”向外採購”(Outsourcing)(4)必須建立全球性的物流資訊系統十六、結語1. Peter Drucker (1962)「運籌」是繼「生產」、「財務」、「行銷」之後,充滿契機的決勝領域(Final Frontier)。
2. 運籌管理的策略意義•系統整合•成本最低•服務至上•競爭優勢3. 邁入21世紀全球競爭時代•Global Vision世界觀、前瞻性、策略性•Local Action—重視運籌管理/人才—建立有效率的「物流」、「資訊流」系統—強化運籌系統功能整合—承諾提供高服務品質4. 應喚起高階主管對運籌管理的重視與參與5. 加強國內與國際性專業知識之學術交流附錄一:競爭對比分析(Competitive Benchmarking)1. 服務品質管理•有效的顧客服務有賴於(1)服務品質的客觀、量化之衡量、指標的定義。
(2)迅速地運用服務績效指標來回應顧客對服務的需求•對生產(Production Process)系統而言,另有品質功能展開(QFD)之方法2. 服務品質之度量•需以顧客感受到的(Perceived)品質為基礎。
•亦考慮市場競爭環境,界定應具備的服務水準。
基本指標%100⨯=期望具備的服務感受的服務績效服務品質(不足100%部份表示顧客服務的失望程度)3. 顧客感受到廠商提供服務之間的差距由下列四個差距累積而成:Gap1: 主管與顧客認知之間的差距。
Gap2: 主管認知轉換成服務規格之間的差距。
Gap3: 實際送達與規定的服務水準之間的差距(服務配送造成的差距)。
Gap4: 實際送達與告知客戶提供水準之間的差距。
4. 競爭對比(Competitive Benchmarking)•由美國Xerox公司開始推展,先應用在製造部門,效果不錯,再廣泛推廣至公司其他部門。
•應用在維修、訂單處理、物流配送等部門時,尚有困難,後來發現在這些部門生產的產品實際上是一個”過程(process) ”。
把相關的過程明確定義清楚後,仍然可以與外界公司對應部門做對比的績效分析。
•為達成競爭優勢,Xreox真正的目標是要「超越(outperform)」對手。
因此,從同業推廣至其它行業,尋找各業表現最佳的公司為競爭對比的對象。
5. 實施步驟:(1)定義競爭環境及對比的對象(Define thecompetitive area)Q:找哪些公司作績效對比?(2)從顧客的角度指認顧客服務的關鍵成份(Identifythe key components of C.S.)a.決定誰是”顧客”。